新公司組織架構(gòu)搭建流程,？

1

/2

1,、組織架構(gòu)建立前要熟悉本企業(yè)具體架構(gòu)（層級(jí)：董事、加工廠、車間,、部門等）

2,、各相關(guān)部門的崗位（如技術(shù)部：正副經(jīng)理,、主管,、技術(shù)員、助理）分級(jí),，說(shuō)白點(diǎn)就是各部門有哪些職位,、各部門之間的關(guān)聯(lián)等，將這些 部門/職務(wù)進(jìn)行一個(gè)分級(jí)排序（跟家庭差不多）

3,、組織建立：也就是排序,，舉個(gè)小微企業(yè)來(lái)講；第一層總經(jīng)理，第二層總經(jīng)理助理（根據(jù)實(shí)際情況）,，第三層各部門/加工廠（生產(chǎn)部,、銷售部,、技術(shù)部,、財(cái)務(wù)部等等），第四層職務(wù)正副經(jīng)理,、主管,、技術(shù)員、員工（根據(jù)企業(yè)實(shí)際來(lái)設(shè)立）,，第五層到具體人員（如技術(shù)員-XXX）

4,、組織流程：流程這個(gè)不能套用，要根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況來(lái)制定,， 例如企業(yè)以業(yè)務(wù)部門為主,，那么企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)基本以銷售為中心，其它部門圍繞銷售來(lái)輔佐,。一般都是業(yè)務(wù)跑下合同制作工單-財(cái)務(wù)審核（預(yù)付款等相關(guān)事宜）-技術(shù)（評(píng)審,、出圖等等）-生產(chǎn)（制作）/外協(xié)-倉(cāng)庫(kù)-物流-業(yè)務(wù)，大概這么一個(gè)循環(huán)過(guò)程,，具體運(yùn)行細(xì)節(jié)不做多余解釋

2

/2

5,、流程-生產(chǎn)部

注意事項(xiàng)

流程建立不要原封不動(dòng)的套用別人的，要有自己的思想架構(gòu)根據(jù)企業(yè)實(shí)際來(lái)設(shè)立完善配套,，在后續(xù)運(yùn)營(yíng)中才能順暢,，也要在實(shí)踐中不斷完善。

組織架構(gòu)分組怎么寫,？

1,、手機(jī)端：

　　【通訊錄】-【管理】-【企業(yè)通訊錄】-【員工/部門管理】-【需要編輯的部門】-【添加子部門】/【部門設(shè)置】

2、電腦端：

　　企業(yè)管版理后臺(tái)系統(tǒng) -【通訊錄】-【需要編輯的部門】-【添加子部門】/【部門編輯】

企業(yè)組織架構(gòu)怎么寫,？

1. 按組織架構(gòu)分為線性系統(tǒng),、職能系統(tǒng)、直線功能系統(tǒng),、分區(qū)系統(tǒng),、模擬分散系統(tǒng)和矩陣系統(tǒng)。

2. 按管理體制類型可分為有限公司制,、子公司制,、連鎖制、事業(yè)部制,、分公司制等組織結(jié)構(gòu),。

有限責(zé)任公司的內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)由股東會(huì)、董事會(huì)(或執(zhí)行董事)、監(jiān)事會(huì),、生產(chǎn)部門,、經(jīng)營(yíng)部門、管理部門,、財(cái)務(wù)部門等機(jī)構(gòu)組成,。

公司的組織結(jié)構(gòu)一般分為：職能結(jié)構(gòu)、層次結(jié)構(gòu),、部門結(jié)構(gòu),、職權(quán)結(jié)構(gòu)四個(gè)方面。

公司組織架構(gòu)怎么寫,？

1,、根據(jù)組織架構(gòu)分為直線制，職能制,，直線－職能制,，事業(yè)部制，模擬分權(quán)制,，矩陣制,。

2、根據(jù)管理制度類型分為有限公司制,，子公司制,，連鎖制，事業(yè)部制,，分公司制等其他組織結(jié)構(gòu),。

商業(yè)地產(chǎn)組織架構(gòu)如何搭建？

簡(jiǎn)單的組織架構(gòu)為：執(zhí)行董事,、總經(jīng)理,、副總經(jīng)理，這是高層,；

財(cái)務(wù)部經(jīng)理,、銷售部經(jīng)理、工程部經(jīng)理,，辦公室主任,，這是中層；

下面就是各部門的職工……

技術(shù)架構(gòu)方案怎么寫,？

技術(shù)架構(gòu)方案就是從技術(shù)角度把這個(gè)系統(tǒng)可能涉及到的分層結(jié)構(gòu),，用到的技術(shù)協(xié)議，還有它的一個(gè)主要的數(shù)據(jù)流向說(shuō)清楚,。

組織架構(gòu)及營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)怎么填寫,？

答,，組織架構(gòu)就是一個(gè)企業(yè)或一個(gè)部門的人員安排，誰(shuí)是領(lǐng)導(dǎo),，什么職務(wù),，下邊還有什么部門領(lǐng)導(dǎo),，每個(gè)團(tuán)隊(duì)分別有多少人,，負(fù)責(zé)什么工作的內(nèi)容，營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)就是可以用來(lái)做營(yíng)銷的關(guān)系網(wǎng),，分別是哪個(gè)級(jí)別的用戶,，有什么特點(diǎn)之類的內(nèi)容,。

組織架構(gòu)及營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)怎么填？

網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷部門組織結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷部門中包含如運(yùn)營(yíng)經(jīng)理,、運(yùn)營(yíng)專員、網(wǎng)絡(luò)編輯,、SEO專員,、網(wǎng)絡(luò)推廣、網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷文案策劃,、網(wǎng)站程序員,、網(wǎng)站美工等基礎(chǔ)性崗位。當(dāng)然,，每個(gè)企業(yè)根據(jù)自身的不同需要和公司內(nèi)部管理機(jī)制可相應(yīng)的增減,。下面就網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷各崗位職責(zé)及崗位要求總結(jié)如下: 職位名稱：網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷經(jīng)理/運(yùn)營(yíng)經(jīng)理職位的概要描述:負(fù)責(zé)本部門整體運(yùn)營(yíng)工作，網(wǎng)站策劃,、營(yíng)銷策劃,、網(wǎng)站內(nèi)容、推廣策劃等業(yè)務(wù)指導(dǎo)及部門員工的工作指導(dǎo),、監(jiān)督,、管理、考核,。

崗位職責(zé)：

1,、負(fù)責(zé)網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷項(xiàng)目總策劃，戰(zhàn)略方向規(guī)劃,、商業(yè)全流程的規(guī)劃和監(jiān)督控制,，對(duì)部門績(jī)效目標(biāo)達(dá)成總負(fù)責(zé)；

2,、負(fù)責(zé)網(wǎng)站平臺(tái)的策劃指導(dǎo)和監(jiān)督執(zhí)行,；

3、負(fù)責(zé)網(wǎng)站產(chǎn)品文案,、品牌文案,、資訊內(nèi)容,、專題內(nèi)容等的撰寫指導(dǎo)和監(jiān)督執(zhí)行；

4,、負(fù)責(zé)網(wǎng)站推廣策略總制訂,，以及執(zhí)行指導(dǎo)和監(jiān)督管理；

5,、負(fù)責(zé)網(wǎng)站數(shù)據(jù)分析,，運(yùn)營(yíng)提升；

6,、負(fù)責(zé)本部門的籌劃建立,，員工招聘、考核,、管理,，部門規(guī)劃、總結(jié),。崗位要求:1,、5年以上電子商務(wù)/網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷工作經(jīng)驗(yàn)，3年以上項(xiàng)目策劃,、運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn),；

2、具備項(xiàng)目管理,、營(yíng)銷策劃,、品牌策劃、網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷等系統(tǒng)的理論知識(shí)和豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn),；

3,、優(yōu)秀的電子商務(wù)/網(wǎng)絡(luò)

混改方案及組織架構(gòu)？

架構(gòu)設(shè)計(jì)是決定混合所有制改革能否有效落地的重要步驟,。目前大多數(shù)需要混改的公司都是集團(tuán)公司,，集團(tuán)內(nèi)部有上市公司和獨(dú)立的下屬公司，我們可以從過(guò)去一年以來(lái)混合所有制改革的經(jīng)驗(yàn)對(duì)目前混改架構(gòu)設(shè)計(jì)的主流模式做一個(gè)總結(jié),。

（一）國(guó)企混改架構(gòu)的四種主流模式

1,、集團(tuán)層面引入投資者的模式

云南省知名企業(yè)云南白藥的混合所有制改革，采用的就是第一種模式,，即在集團(tuán)層面引入投資者的模式,。

在進(jìn)行混合所有制改革之前，云南白藥控股是云南省國(guó)資委100%控股的直屬控股集團(tuán),，云南白藥控股有限公司持有上市公司云南白藥股份41.52%的股權(quán),，是最大股東。而混改后,，云南白藥控股引入了一個(gè)新的民營(yíng)投資集團(tuán),，新華都實(shí)業(yè)集團(tuán)股份有限公司,，該公司向云南白藥控股有限公司增資254億人民幣，使得云南白藥集團(tuán)公司從100%國(guó)有變成了50%國(guó)資委,，50%新華都的股權(quán)架構(gòu),。由于云南白藥是上市公司，新華都集團(tuán)在二級(jí)市場(chǎng)上購(gòu)買了云南白藥約2%的股票,，使得表面上50對(duì)50的股權(quán)架構(gòu)變成了國(guó)有股東放棄第一大股東身份的股權(quán)架構(gòu),，這就是云南白藥采用的集團(tuán)母公司股權(quán)多元的模式。

2,、集團(tuán)從上市公司回購(gòu)業(yè)務(wù)再引入投資者的模式

第二種模式的典型案例是東航物流的混合所有制改革,。東航物流這家公司本身就是上市公司東航股份下屬的100%的企業(yè)，是上市公司的資產(chǎn),。但是因?yàn)樨涍\(yùn)業(yè)務(wù)的虧損,，從戰(zhàn)略角度出發(fā)，東航集團(tuán)在2016年11月專門成立了東航產(chǎn)業(yè)投資公司,，從東航股份手中買到了東航物流100%的股權(quán),，將東航物流變?yōu)榱?00%的集團(tuán)資產(chǎn)，然后進(jìn)行混改,，最后把東航物流單獨(dú)推向資本市場(chǎng)上市。如果東航物流最終成功上市,，則是中國(guó)A股市場(chǎng)上市公司分拆業(yè)務(wù)再上市的第一個(gè)案例,。

3、上市公司定向增發(fā)引入投資者的模式

關(guān)于第三種模式,，聯(lián)通的混合所有制改革是一個(gè)很好的案例,。首先需要說(shuō)明的一點(diǎn)是，聯(lián)通并不是在集團(tuán)層面進(jìn)行的混改,，而只是在股份公司層面稀釋了國(guó)有股權(quán),。

中國(guó)聯(lián)通原本的股權(quán)結(jié)構(gòu)是聯(lián)通集團(tuán)母公司持有60%股權(quán)，通過(guò)A股上市公司增發(fā)股票引進(jìn)戰(zhàn)略投資人,、實(shí)現(xiàn)員工限制性股票的發(fā)行,、再加上聯(lián)通集團(tuán)將原先持有的聯(lián)通A股的股權(quán)做老股轉(zhuǎn)讓而轉(zhuǎn)給中央企業(yè)產(chǎn)業(yè)調(diào)整基金，聯(lián)通集團(tuán)母公司將自己的持股比例降低至36%,。聯(lián)通的這一案例實(shí)現(xiàn)了兩個(gè)突破,，一是突破了證監(jiān)會(huì)今年新的股票定向增發(fā)規(guī)定，二是第一次實(shí)現(xiàn)老股轉(zhuǎn)讓,，是存量轉(zhuǎn)讓而不是增量稀釋,，這就是聯(lián)通混改帶給我們的新的啟發(fā)。

4,、獨(dú)立下屬公司引入投資者的模式

第四種模式的典型代表是中糧,，中糧將公司圍繞糧食大宗產(chǎn)品交易,、農(nóng)業(yè)保險(xiǎn)、期貨,、基金等方面的金融業(yè)務(wù)板塊剝離出來(lái)成立了中糧資本有限公司,，作為中糧集團(tuán)的二級(jí)公司進(jìn)行混合所有制改革。

中糧資本的混改希望達(dá)成三個(gè)目標(biāo),，第一要把中糧的持股比例降低至70%,，但仍是絕對(duì)控股；第二是要引進(jìn)投資人持股27%,；第三是探索3%的員工持股,。中糧的混合所有制改革目前正在進(jìn)行中，這是一個(gè)不用上市的公司獨(dú)立進(jìn)行混合所有制改革的例子,。

（二）什么樣的國(guó)企混改架構(gòu)設(shè)計(jì)是最優(yōu)的

在混合所有制改革當(dāng)中大家都會(huì)面臨一個(gè)問(wèn)題,，什么樣的股權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)置是最能防范風(fēng)險(xiǎn)或是價(jià)值最大化的，總結(jié)一下就是一股領(lǐng)先加高度分散加激勵(lì)股份的模式,。這種方式實(shí)現(xiàn)了三個(gè)結(jié)合,，第一個(gè)結(jié)合是保持了國(guó)有資本的控制力，第二個(gè)結(jié)合是實(shí)現(xiàn)資本的保值增值,，第三實(shí)現(xiàn)了員工激勵(lì),。

首先，領(lǐng)先多少才算是一股領(lǐng)先,？

以中聯(lián)重科這個(gè)中國(guó)最好的混合所有制改革案例為例,，16%即可作為一股領(lǐng)先的股權(quán)。以2016年年末計(jì),，中聯(lián)重科的最大股東,，湖南省國(guó)資委的持股比例穩(wěn)定在16.35%，管理層和骨干員工通過(guò)兩家持股平臺(tái)共同持有7.24%的股份,，戰(zhàn)略投資人方面在中聯(lián)重科的不斷上市過(guò)程中除弘毅投資外基本逐漸退出,，其他則都是所有流通股的股東及海外投資的H股股東。依靠這樣的股權(quán)結(jié)構(gòu),，中聯(lián)重科實(shí)現(xiàn)了企業(yè)治理的長(zhǎng)期穩(wěn)定,。

另一個(gè)例子是中國(guó)聯(lián)通，通過(guò)混改,，聯(lián)通集團(tuán)的股權(quán)降低至36%,，戰(zhàn)略投資人合計(jì)35%，員工限制性股票2.7%,，社會(huì)流通股25%,。盡管國(guó)有股份與戰(zhàn)略投資人股份比例相當(dāng)，但戰(zhàn)略投資人共有14家,，最大的中國(guó)人壽僅占股10.22%,，這就是典型的一股領(lǐng)先加高度分散加激勵(lì)股份的模式,。

關(guān)于風(fēng)險(xiǎn)，新華都投資的云南白藥是一個(gè)反面案例,。依照目前的股權(quán)結(jié)構(gòu),，盡管當(dāng)前雙方股東平安無(wú)事，但一旦雙方有任何利益上的分歧,，云南白藥就很有可能陷入決策權(quán)的爭(zhēng)端,。作為國(guó)有企業(yè)，這樣的風(fēng)險(xiǎn)是完全不能承擔(dān)的,。

（三）如何優(yōu)化整合資產(chǎn)業(yè)務(wù)

就像東方航空將物流業(yè)務(wù)重新成立公司一樣,，沒(méi)有任何一家公司不需要進(jìn)行資產(chǎn)業(yè)務(wù)的優(yōu)化就可以直接做出效果很好的混合所有制改革，戰(zhàn)略性資源的注入必須要進(jìn)行資產(chǎn)和業(yè)務(wù)的優(yōu)化,。

資產(chǎn)業(yè)務(wù)的優(yōu)化涉及到三個(gè)基本問(wèn)題,，第一個(gè)問(wèn)題是哪些業(yè)務(wù)或公司要進(jìn)行混改？這個(gè)決策一定是以業(yè)務(wù)為中心而不是以公司為中心來(lái)做出的,。挑選一家公司作為未來(lái)混合所有制改革的平臺(tái)是可行的,，但是什么樣的戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)放到平臺(tái)上進(jìn)行混改則需要精挑細(xì)選，要通過(guò)內(nèi)部資產(chǎn)的調(diào)整,、業(yè)務(wù)的調(diào)整,、組織的調(diào)整實(shí)現(xiàn)改革公司架構(gòu)的最優(yōu)化。

第二個(gè)問(wèn)題是資產(chǎn)完整性與資本效率的平衡,。所謂的資產(chǎn)完整性就是公司業(yè)務(wù)不能產(chǎn)生和別的公司過(guò)多的不正當(dāng)內(nèi)部交易,，也不能在公司內(nèi)部產(chǎn)生過(guò)多的同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)行為，這是獲得更大資源注入的基礎(chǔ)條件,。同時(shí)，公司的資本效率要有保證,，改制的過(guò)程中底盤做多大合適,？底盤小吸引力降低，底盤大投資收益率與凈資產(chǎn)回報(bào)率就會(huì)大幅下降,。尤其是現(xiàn)在房屋及地價(jià)的大幅上漲,，資產(chǎn)評(píng)估后房屋與土地的估值將會(huì)大幅拉低投資回報(bào)率，因此對(duì)于房屋與土地這樣的資產(chǎn)必須在集團(tuán)內(nèi)部進(jìn)行有效的重新劃分,。

第三是組織結(jié)構(gòu)要做適應(yīng)性調(diào)整,。以中石化銷售公司重組為例，這個(gè)三千億資產(chǎn)量的公司在改革之前基本是空殼,，銷售業(yè)務(wù)被31家省分公司與縣級(jí)分公司瓜分,，并不歸銷售公司直接管轄。為混合所有制改革,，中石化將很多資產(chǎn),、業(yè)務(wù)重新劃撥重新建賬,，才將銷售公司的邊界重新完整，做實(shí)做強(qiáng),。

怎么寫營(yíng)銷方案,？

謝邀！

第一步,，前言描述,，主要生動(dòng)的描述產(chǎn)品或項(xiàng)目的發(fā)展歷史入前期。一定要簡(jiǎn)單明了,，方案就是為了讓不懂的人能看懂,。

第二步，基礎(chǔ)分析,，包括微觀渠道和宏觀渠道,，其中包括自己的資源、供應(yīng)商,、競(jìng)爭(zhēng)者,、顧客等，當(dāng)然在這里還可以用到swot分析法,，也就是 優(yōu)勢(shì),、劣勢(shì)、機(jī)會(huì),、威脅等,。

第三步，目標(biāo)戰(zhàn)略,，包括項(xiàng)目本身市場(chǎng)細(xì)分,、定位、和目標(biāo)市場(chǎng)的選擇等,。

第四步,，戰(zhàn)略實(shí)施，那就是項(xiàng)目準(zhǔn)備怎么樣去實(shí)施制定的那些策略計(jì)劃了,。這點(diǎn)是營(yíng)銷方案的關(guān)鍵所在,，實(shí)施的可行性，實(shí)施的預(yù)計(jì)效果要具有一定的說(shuō)服力才是亮點(diǎn),。

第五步,，執(zhí)行與控制，就是對(duì)本次方案中的戰(zhàn)略實(shí)施的風(fēng)險(xiǎn)控制了,，問(wèn)題要盡量考慮的全面,，讓他看著放心，知道風(fēng)險(xiǎn)因素已經(jīng)被列考慮的范圍。

第六步,，實(shí)施步驟,，簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)就是要描述出，先做什么,，再做什么,，有次序的按計(jì)劃進(jìn)行，這樣讓看起來(lái)明白先做什么再做什么,。

第七步,，時(shí)間安排，可以把方案中的項(xiàng)目拆開幾個(gè)階段也進(jìn)行完成,，讓大家明白哪幾階段完成哪些工作量,，有必要的話可以列出一個(gè)任務(wù)計(jì)劃表出來(lái)。這個(gè)所有高層想看的進(jìn)度,。

第八步,，成本預(yù)算，把整個(gè)方案的執(zhí)行過(guò)程中,，所需要的人力,，物力，財(cái)力,，等支出盡量列出來(lái),，考慮到哪些可以節(jié)約可以減少成本的等，列出相對(duì)比較詳細(xì)的支出項(xiàng)目,，錢都是高層最關(guān)心問(wèn)題,。