人員架構(gòu)和組織架構(gòu)區(qū)別,？

人員架構(gòu)是指在一個系統(tǒng)內(nèi),，與發(fā)揮某種功能而把不同人員,，有機組合起來的結(jié)構(gòu)。簡單點就是說你們單位里面的人員構(gòu)成情況,，比方說有經(jīng)理，下面是副經(jīng)理,，在下面還有其他部門,，一層層的，各起各的作用,，就好像樓房的結(jié)構(gòu)一樣，梁板柱做成框架結(jié)構(gòu)

組織架構(gòu)是企業(yè)的流程運轉(zhuǎn),、部門設(shè)置及職能規(guī)劃等最基本的結(jié)構(gòu)依據(jù),，常見的組織架構(gòu)形式包括中央集權(quán)制、分權(quán)制,、直線式以及矩陣式等,。

人員架構(gòu)與崗位架構(gòu)的區(qū)別？

組織架構(gòu)是根據(jù)單位的各個部門之間的隸屬關(guān)系而設(shè)計的,，是說的部門和部門之間的關(guān)系,。

人事架構(gòu)是針對崗位來設(shè)計的，是說的崗位和崗位之間的上下級關(guān)系,。

組織架構(gòu)是根據(jù)單位的各個部門之間的隸屬關(guān)系而設(shè)計的,，是說的部門和部門之間的關(guān)系,。

人事架構(gòu)是針對崗位來設(shè)計的，是說的崗位和崗位之間的上下級關(guān)系,。

網(wǎng)絡(luò)營銷的架構(gòu),？

基本配置如下5人：推廣顧問1名：負責導(dǎo)入流量咨詢師1名：負責把流量轉(zhuǎn)化為有效線索銷售顧問2名：負責把線索轉(zhuǎn)化為訂單,，2人競爭,，放置線索被擱置，一人在規(guī)定時間內(nèi)未轉(zhuǎn)化為有效線索,，咨詢師回收,，派給另一人網(wǎng)絡(luò)營銷主管1名：負責整個網(wǎng)絡(luò)營銷部的運營和管理標配10人：推廣顧問1名,；咨詢師2名,；銷售顧問4人；財務(wù)和商務(wù)各1人,；主管1名,。

特斯拉公司人員架構(gòu),？

特斯拉公司的人員架構(gòu)如下：

? ? 首席執(zhí)行官 (CEO)

? ? 首席財務(wù)官 (CFO)

? ? 首席技術(shù)官 (CTO)

? ? 首席營銷官 (CMO)

? ? 首席信息官 (CIO)

? ? 首席人力資源官 (CHRO)

? ? 首席法務(wù)官 (CLO)

此外，特斯拉還有其他的高管和管理人員,，包括：

? ? 市場部門

? ? 銷售部門

? ? 研發(fā)部門

? ? 生產(chǎn)部門

? ? 物流部門

? ? 財務(wù)部門

? ? 人力資源部門

? ? 法務(wù)部門

? ? 客服部門

? ? 公共事務(wù)部門

以上部門和職位可能會隨著特斯拉的發(fā)展而發(fā)生變化和調(diào)整,。

什么是人員架構(gòu)？

? ?人員架構(gòu)是指一個系統(tǒng)內(nèi),，與發(fā)揮某種功能而把不同人員，有機組合起來的結(jié)構(gòu),。包括民族,、年齡、性別,、政治,、知識,、職務(wù)、智能,、專業(yè)結(jié)構(gòu)以及領(lǐng)導(dǎo)班子等結(jié)構(gòu)要素,。

? ?例如職稱架構(gòu)，正高級,、副高,、中級、初級各占比例情況,。首先要總結(jié)現(xiàn)有人員構(gòu)架,，然后根據(jù)分析整理系統(tǒng)，對每個部門和職能做系統(tǒng)的定位分析,。從崗位所需出發(fā),，用統(tǒng)計學(xué)概念統(tǒng)計一個基數(shù)，然后結(jié)合圖文說明各個職務(wù)職能計劃統(tǒng)籌安排各崗的培訓(xùn),。

建筑公司人員架構(gòu),？

企業(yè)組織模式較多采用直線職能制：

直線職能制適用于市場穩(wěn)定,、產(chǎn)品品種少,、需求價格彈性較大的情況，典型形態(tài)是職能結(jié)構(gòu)縱向一體化,，強調(diào)集中協(xié)調(diào)的專業(yè)化,。直線職能制具有集中控制和資產(chǎn)專業(yè)化特點,，使其不容易適應(yīng)產(chǎn)品和市場的多樣化而逐漸被事業(yè)部制結(jié)構(gòu)取代,。

事業(yè)部制就是按照企業(yè)所經(jīng)營的事業(yè)劃分部門,，設(shè)立專業(yè)化管理部門（如產(chǎn)品事業(yè)部、區(qū)域事業(yè)部,、客戶事業(yè)部）,。特點：縱向按“集中政策、分散經(jīng)營”原則處理總部與事業(yè)部關(guān)系,；橫向以事業(yè)部為利潤中心，獨立核算,，內(nèi)部市場化,；集團總部和事業(yè)部內(nèi)部仍按照職能制結(jié)構(gòu)進行組織設(shè)計。

優(yōu)勢：總部領(lǐng)導(dǎo)可以擺脫日常事務(wù),，集中精力考慮全局問題；事業(yè)部實行獨立核算,，更能發(fā)揮經(jīng)營管理積極性,，利于組織專業(yè)化生產(chǎn)和實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部協(xié)作；各事業(yè)部之間有比較,、有競爭,，比較和競爭有利于企業(yè)的發(fā)展；事業(yè)部內(nèi)部的供,、產(chǎn),、銷之間容易協(xié)調(diào)，不像在直線職能制下需要高層管理部門過問,；事業(yè)部經(jīng)理從事業(yè)部整體角度考慮問題,，有利于培養(yǎng)和訓(xùn)練管理人才。

劣勢：集團總部與事業(yè)部的職能機構(gòu)重疊,，構(gòu)成管理人員浪費；事業(yè)部實行獨立核算,，因考慮自身利益影響事業(yè)部之間的協(xié)作,。

建筑企業(yè)即使涉足不同類型工程建設(shè)，但業(yè)務(wù)實施模式較為一致,。同時,，建筑企業(yè)的業(yè)務(wù)往往是在不同地區(qū)進行經(jīng)營，且大量具體工作在項目部現(xiàn)場,。因此,，建筑企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計應(yīng)整合直線職能制和事業(yè)部制兩種模式的特點，組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化以直線職能制為主,，輔以事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu),，推進組織結(jié)構(gòu)扁平化,。

以某集團公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計為例,，集團公司總部職能聚焦在戰(zhàn)略規(guī)劃、市場決策,、業(yè)務(wù)監(jiān)控,、技術(shù)研發(fā)、制度輸出,、服務(wù)支持等方面,，設(shè)置對應(yīng)的“直線職能制”部門并對二級單位進行職能條線管理，主要的二級單位包括專業(yè)公司,、事業(yè)部兩類,。

結(jié)合上一篇文章《慧樸說：戰(zhàn)略規(guī)劃與組織管控》,，討論完組織管控問題和組織設(shè)計問題之后,，我們再來探討探討如何使得建筑企業(yè)集團總部的管理指令落地的問題,。

在有關(guān)建筑企業(yè)“頂層設(shè)計”的討論中,，我們提到了堅持“六個聚焦”,、“六個集中”基本思路，而在“頂設(shè)雙精”管理體系建立的初期,，必須依靠組織的力量和管理的手段，確保集團公司的六項聚焦戰(zhàn)略舉措以及六項集中管理要求能夠在二級單位以及項目部得以實施,。

在建筑企業(yè)多層級組織結(jié)構(gòu)的初期運行過程中,，有必要設(shè)置歸由集團總部直接管理的“派出型”區(qū)域項目群經(jīng)理。其向集團總部直接匯報并接受集團總部考核,，但也間接接受區(qū)域公司總經(jīng)理的管理。區(qū)域項目群經(jīng)理著力推進區(qū)域內(nèi)各項目部按照集團公司的聚焦,、集中工作要求實施管理工作,。

在平衡矩陣的基礎(chǔ)上進行改進,，以強矩陣項目管理管理模式推進建筑企業(yè)集團管控落地。

------我是分割線------

建筑企業(yè)人力資源管理關(guān)注的核心是從員工招聘到崗至離職的整個“員工周期”,，具體包括：（1）如何雇傭到合適的員工,？（2）如何確保適當?shù)膯T工分配在適當?shù)墓ぷ鲘徫簧希浚?）如何發(fā)掘人才,，培養(yǎng)下一代領(lǐng)導(dǎo)管理層？如何留住人才,？（4）如何發(fā)揮員工的最大潛能實現(xiàn)企業(yè)價值最大化,？（5）如何規(guī)劃更有效的方案防止關(guān)鍵員工的流失而造成的損失？或素質(zhì)能力不合格的員工沒有被淘汰導(dǎo)致人員過多,、效率低等結(jié)果,？

現(xiàn)代企業(yè)的人力資源管理已經(jīng)與傳統(tǒng)的人事管理有了較大區(qū)別，各項具體的管理工作都是建立在使用各項人力資源技術(shù)與數(shù)據(jù)平臺的基礎(chǔ)上,。結(jié)合建筑企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃,，需要制定專項的人力資源管理戰(zhàn)略規(guī)劃,。

圖：現(xiàn)代人力資源管理模型

建筑企業(yè)的人力資源管理體系各個模塊，崗位管理體系,、素質(zhì)評價體系,、招聘管理體系、培訓(xùn)管理體系、績效管理體系,、薪酬管理體系互相銜接,、相互支撐。以人力資源規(guī)劃為主線,，貫穿建筑企業(yè)人力資源聘用、培訓(xùn),、分配,、晉升四個環(huán)節(jié)的人才發(fā)展路徑,。

現(xiàn)代人力資源管理提倡“每個部門經(jīng)理都應(yīng)該是人力資源經(jīng)理” ：

（1）部門經(jīng)理在人力資源規(guī)劃方面需要承擔的工作包括：了解企業(yè)整體戰(zhàn)略和計劃并在此基礎(chǔ)上提出本部門的人力資源計劃。

（2）部門經(jīng)理在工作分析和崗位管理方面需要承擔的工作包括：對所討論的工作的職責范圍作出說明,，為工作分析人員提供幫助,；協(xié)助工作分析調(diào)查。

（3）部門經(jīng)理在招聘管理方面需要承擔的工作包括：說明工作對人員的要求,，為人力資源部門的選聘測試提供依據(jù),；面試應(yīng)聘人員并作出錄用決策。

（4）部門經(jīng)理在培訓(xùn)管理方面需要承擔的工作包括：根據(jù)公司及工作要求安排員工,，對員工進行指導(dǎo)和培訓(xùn),；參與設(shè)計培訓(xùn)課程體系；擔任公司內(nèi)部講師,。

（5）部門經(jīng)理在職業(yè)發(fā)展方面需要承擔的工作包括：參與職業(yè)發(fā)展體系設(shè)計,；擔任導(dǎo)師，提供職業(yè)發(fā)展建議,；為新的業(yè)務(wù)的開展評估、推薦管理人員,；進行領(lǐng)導(dǎo)和授權(quán),，建立高效的工作團隊。

（6）部門經(jīng)理在薪酬管理方面需要承擔的工作包括：向人力資源部門提供各項工作性質(zhì)及相對價值方面的信息,，作為薪酬決策的基礎(chǔ)；決定給下屬獎勵的方式和額度,；決定公司要提供給員工的福利和服務(wù),。

（7）部門經(jīng)理在績效管理和素質(zhì)評價方面需要承擔的工作包括：為員工工作設(shè)定目標，根據(jù)員工表現(xiàn)及時評價和反饋,，幫助員工改進績效；給予員工各項指導(dǎo)，促進員工的職業(yè)發(fā)展,。

（8）部門經(jīng)理在勞動關(guān)系方面需要承擔的工作包括：營造相互尊重,、相互信任的氛圍，維持健康的勞動關(guān)系,；保持員工與經(jīng)理之間溝通渠道暢通,，使員工能了解公司大事并能通過多種渠道發(fā)表建議和不滿；確保職工在紀律,、解雇,、職業(yè)安全等方面受到公平對待。

在人力資源管理體系中,，最為核心的是績效管理和薪酬管理。

企業(yè)績效,、組織績效,、個人績效是自上而下的三個層次，在設(shè)定考核目標時只需要嚴格按照縱向分解思路就可以逐級分解了,。企業(yè)在設(shè)計績效指標的時候,，一定要自上而下,，先確定組織的年度目標，然后對年度目標進行分解,，確定部門目標,，再依據(jù)部門目標，進行分解,，確定崗位指標,。必須是這樣的路線，否則就是兩張皮,，就會造成組織績效和個人績效朝兩個方向走,。

為達到這個目的，建筑企業(yè)應(yīng)該組成企業(yè)級的績效管理委員會,，由委員會設(shè)計企業(yè)層面的績效指標和各部門的績效指標,，然后與企業(yè)高層和部門負責人溝通，通過雙方的溝通達成共識,，形成部門以上人員的考核方案,，再按照這個思路，由部門負責人和下屬員工溝通,，確定員工的績效指標,。要想使績效考核真正發(fā)揮作用,，就必須按照這樣的路徑去走。不要只是扔給管理者一些空的表格和填表說明,，他們既不愿意看也看不懂,，這樣空對空，不會有效果,。

------我是分割線------

構(gòu)建企業(yè)標準化管理體系,，應(yīng)重點關(guān)注制度分層管理，即制度體系分層和制度管理分層,。

（1）制度體系的分層采取五層結(jié)構(gòu),，分為公司章程和議事規(guī)則、規(guī)定,、辦法,、實施細則、操作手冊/指引五個層級,。

（2）制度管理分層指制度的管理架構(gòu)應(yīng)與建筑企業(yè)整體的組織管控架構(gòu)相一致,，各層級負責該層級的制度建設(shè)，同時下級單位須遵循,、承接上級單位的制度管理要求,。

作為中國建筑行業(yè)中的優(yōu)秀企業(yè)，中建三局基于自身業(yè)務(wù)發(fā)展狀況——施工總承包管理業(yè)務(wù)已經(jīng)覆蓋到了80%以上的在建項目,。這種由一家總承包企業(yè)統(tǒng)籌各專業(yè)分包力量,、實施集成管理的模式，將總承包企業(yè)與業(yè)主和分包的關(guān)系變成了單向責任關(guān)系,，有利于現(xiàn)場施工行為的統(tǒng)一組織與協(xié)調(diào),、降低建設(shè)成本、提高工作效率,，代表了先進的項目生產(chǎn)力,，有著廣闊的市場前景。然而,，由于內(nèi)外環(huán)境的影響和主客觀上的原因,，在中建三局相當一部分項目中，以土建帶動總承包,、平行管理代替總承包管理的方式依然占據(jù)主導(dǎo)地位,，企業(yè)層面尚沒有真正建立起完整的、適合總承包業(yè)務(wù)發(fā)展的保障機制和激勵機制,。

為此,，2013年，中建三局決定加速提升全局總承包管理能力,，實施“441 計劃”，即：完善“四個管理體系”——資源保障體系、制度保證體系,、績效考核體系,、客戶評價體系；打造“四個職業(yè)團隊”——總承包管理團隊,、深化設(shè)計團隊、采購管理團隊,、專業(yè)分包團隊,；構(gòu)建“一個管理模式”——既符合法規(guī)要求,，又滿足市場需求，在中建系統(tǒng)內(nèi)具有領(lǐng)先水平的“全能型”和“全候型”項目管理模式,。

中建三局提升總承包管理能力的“441”計劃,，是基于建筑企業(yè)總體戰(zhàn)略設(shè)計的涵蓋各項主要管理職能的精細化管理體系，值得大多數(shù)建筑企業(yè)參照效仿,。

vivo的人員架構(gòu),？

一、vivo 市場部架構(gòu)及各部門分工：

1） 市場部框架下分為三部分：市場,、銷售和工業(yè)設(shè)計,，因為步步高與經(jīng)銷商屬于多年的經(jīng)

營合作，產(chǎn)品維修,、直接對消費者的客服全部放在區(qū)域經(jīng)銷商內(nèi)部,，步步高有針對經(jīng)銷商的客服支持、推廣支持等但不直接對接消費者,。

2） 產(chǎn)品戰(zhàn)略部負責研究和分析目標消費者對手機功能需求，同時焦距行業(yè),、競品趨勢,，定

位產(chǎn)品及產(chǎn)品線結(jié)構(gòu),。他們跟軟件設(shè)計的人合作緊密，步步高有三個軟件部還有三個開發(fā)部,，軟件部負責軟件的研發(fā)包括人機交互,、用戶體驗等組；開發(fā)部應(yīng)該是針對手機程序大框架結(jié)構(gòu),、體系的開發(fā),。三個組內(nèi)部相互競爭,，最終選取一個方案作為旗艦產(chǎn)品。工業(yè)設(shè)計部負責產(chǎn)品外型,、材質(zhì)等的開發(fā),、研究。

3） 戰(zhàn)略與調(diào)研組,、網(wǎng)絡(luò)推廣組都是獨立出來直接由市場部總監(jiān)管理。

營銷自動化 技術(shù)架構(gòu),？

所謂營銷自動化技術(shù)架構(gòu)指的是基于大數(shù)據(jù)的用于執(zhí)行,、管理和自動完成營銷任務(wù)和流程的云端的一種軟件。

這種軟件改變了人工操作重復(fù)性市場營銷流程,，取而代之的是為特定目的建立的用以面向性能應(yīng)用軟件,。

營銷自動化技術(shù)架構(gòu)包括:

1.利用自動化工具抓取目標客戶的郵箱，找到免費的營銷渠道,；

2.通過郵件制作工具自動的給用戶發(fā)郵件,；

3.根據(jù)用戶收到郵件后的反應(yīng)，比如是否打開了,，是否進入詳情頁,，自動發(fā)送下一步營銷內(nèi)容,；

4.用戶進入網(wǎng)頁之后會有自動化的客服來了解用戶需求,；

5.用戶注冊之后，通過自動化的工具將這條線索轉(zhuǎn)給銷售人員,；

6.將銷售線索和財務(wù)、庫存管理系統(tǒng)打通,，做到有效管理,；

7.通過自動化工具分析獲客的質(zhì)量和效果。

貨拉拉人員架構(gòu),？

貨拉拉人員構(gòu)架董事長大區(qū)經(jīng)理區(qū)域經(jīng)理服務(wù)人員

oa如何找人員架構(gòu),？

法及系統(tǒng)，涉及互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)領(lǐng)域,，能夠適用多維

度的組織類型的人員查找,，提升了組織架構(gòu)中的

人員查找效率。該方法包括：組織架構(gòu)包括多種

維度的組織類型,，維度包括組織維度,、項目維

度、系統(tǒng)維度,、自定義維度中的一種或多種,；分

別預(yù)設(shè)每個組織類型對應(yīng)的多個找人邏輯模板,，

找人邏輯模板中配置有邏輯規(guī)則內(nèi)容，以及與組

織類型對應(yīng)的唯一標識,；客戶端基于用戶鍵入的