營(yíng)銷人員架構(gòu) 營(yíng)銷人員架構(gòu)圖
人員架構(gòu)和組織架構(gòu)區(qū)別,?
人員架構(gòu)是指在一個(gè)系統(tǒng)內(nèi),,與發(fā)揮某種功能而把不同人員,,有機(jī)組合起來(lái)的結(jié)構(gòu),。簡(jiǎn)單點(diǎn)就是說(shuō)你們單位里面的人員構(gòu)成情況,比方說(shuō)有經(jīng)理,,下面是副經(jīng)理,,在下面還有其他部門,,一層層的,,各起各的作用,就好像樓房的結(jié)構(gòu)一樣,,梁板柱做成框架結(jié)構(gòu)
組織架構(gòu)是企業(yè)的流程運(yùn)轉(zhuǎn),、部門設(shè)置及職能規(guī)劃等最基本的結(jié)構(gòu)依據(jù),常見(jiàn)的組織架構(gòu)形式包括中央集權(quán)制,、分權(quán)制,、直線式以及矩陣式等。
人員架構(gòu)與崗位架構(gòu)的區(qū)別,?
組織架構(gòu)是根據(jù)單位的各個(gè)部門之間的隸屬關(guān)系而設(shè)計(jì)的,,是說(shuō)的部門和部門之間的關(guān)系。
人事架構(gòu)是針對(duì)崗位來(lái)設(shè)計(jì)的,,是說(shuō)的崗位和崗位之間的上下級(jí)關(guān)系,。
組織架構(gòu)是根據(jù)單位的各個(gè)部門之間的隸屬關(guān)系而設(shè)計(jì)的,是說(shuō)的部門和部門之間的關(guān)系,。
人事架構(gòu)是針對(duì)崗位來(lái)設(shè)計(jì)的,,是說(shuō)的崗位和崗位之間的上下級(jí)關(guān)系。
網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷的架構(gòu),?
基本配置如下5人:推廣顧問(wèn)1名:負(fù)責(zé)導(dǎo)入流量咨詢師1名:負(fù)責(zé)把流量轉(zhuǎn)化為有效線索銷售顧問(wèn)2名:負(fù)責(zé)把線索轉(zhuǎn)化為訂單,,2人競(jìng)爭(zhēng),放置線索被擱置,,一人在規(guī)定時(shí)間內(nèi)未轉(zhuǎn)化為有效線索,,咨詢師回收,,派給另一人網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷主管1名:負(fù)責(zé)整個(gè)網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷部的運(yùn)營(yíng)和管理標(biāo)配10人:推廣顧問(wèn)1名;咨詢師2名,;銷售顧問(wèn)4人,;財(cái)務(wù)和商務(wù)各1人;主管1名,。
特斯拉公司人員架構(gòu),?
特斯拉公司的人員架構(gòu)如下:
? ? 首席執(zhí)行官 (CEO)
? ? 首席財(cái)務(wù)官 (CFO)
? ? 首席技術(shù)官 (CTO)
? ? 首席營(yíng)銷官 (CMO)
? ? 首席信息官 (CIO)
? ? 首席人力資源官 (CHRO)
? ? 首席法務(wù)官 (CLO)
此外,特斯拉還有其他的高管和管理人員,,包括:
? ? 市場(chǎng)部門
? ? 銷售部門
? ? 研發(fā)部門
? ? 生產(chǎn)部門
? ? 物流部門
? ? 財(cái)務(wù)部門
? ? 人力資源部門
? ? 法務(wù)部門
? ? 客服部門
? ? 公共事務(wù)部門
以上部門和職位可能會(huì)隨著特斯拉的發(fā)展而發(fā)生變化和調(diào)整,。
什么是人員架構(gòu)?
? ?人員架構(gòu)是指一個(gè)系統(tǒng)內(nèi),,與發(fā)揮某種功能而把不同人員,,有機(jī)組合起來(lái)的結(jié)構(gòu)。包括民族,、年齡,、性別、政治,、知識(shí),、職務(wù)、智能,、專業(yè)結(jié)構(gòu)以及領(lǐng)導(dǎo)班子等結(jié)構(gòu)要素,。
? ?例如職稱架構(gòu),正高級(jí),、副高,、中級(jí)、初級(jí)各占比例情況,。首先要總結(jié)現(xiàn)有人員構(gòu)架,,然后根據(jù)分析整理系統(tǒng),對(duì)每個(gè)部門和職能做系統(tǒng)的定位分析,。從崗位所需出發(fā),,用統(tǒng)計(jì)學(xué)概念統(tǒng)計(jì)一個(gè)基數(shù),然后結(jié)合圖文說(shuō)明各個(gè)職務(wù)職能計(jì)劃統(tǒng)籌安排各崗的培訓(xùn),。
建筑公司人員架構(gòu),?
企業(yè)組織模式較多采用直線職能制:
直線職能制適用于市場(chǎng)穩(wěn)定、產(chǎn)品品種少,、需求價(jià)格彈性較大的情況,,典型形態(tài)是職能結(jié)構(gòu)縱向一體化,強(qiáng)調(diào)集中協(xié)調(diào)的專業(yè)化。直線職能制具有集中控制和資產(chǎn)專業(yè)化特點(diǎn),,使其不容易適應(yīng)產(chǎn)品和市場(chǎng)的多樣化而逐漸被事業(yè)部制結(jié)構(gòu)取代,。
事業(yè)部制就是按照企業(yè)所經(jīng)營(yíng)的事業(yè)劃分部門,設(shè)立專業(yè)化管理部門(如產(chǎn)品事業(yè)部,、區(qū)域事業(yè)部,、客戶事業(yè)部)。特點(diǎn):縱向按“集中政策,、分散經(jīng)營(yíng)”原則處理總部與事業(yè)部關(guān)系,;橫向以事業(yè)部為利潤(rùn)中心,獨(dú)立核算,,內(nèi)部市場(chǎng)化,;集團(tuán)總部和事業(yè)部?jī)?nèi)部仍按照職能制結(jié)構(gòu)進(jìn)行組織設(shè)計(jì)。
優(yōu)勢(shì):總部領(lǐng)導(dǎo)可以擺脫日常事務(wù),,集中精力考慮全局問(wèn)題,;事業(yè)部實(shí)行獨(dú)立核算,更能發(fā)揮經(jīng)營(yíng)管理積極性,,利于組織專業(yè)化生產(chǎn)和實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部協(xié)作,;各事業(yè)部之間有比較、有競(jìng)爭(zhēng),,比較和競(jìng)爭(zhēng)有利于企業(yè)的發(fā)展,;事業(yè)部?jī)?nèi)部的供、產(chǎn),、銷之間容易協(xié)調(diào),,不像在直線職能制下需要高層管理部門過(guò)問(wèn);事業(yè)部經(jīng)理從事業(yè)部整體角度考慮問(wèn)題,,有利于培養(yǎng)和訓(xùn)練管理人才。
劣勢(shì):集團(tuán)總部與事業(yè)部的職能機(jī)構(gòu)重疊,,構(gòu)成管理人員浪費(fèi),;事業(yè)部實(shí)行獨(dú)立核算,因考慮自身利益影響事業(yè)部之間的協(xié)作,。
建筑企業(yè)即使涉足不同類型工程建設(shè),,但業(yè)務(wù)實(shí)施模式較為一致。同時(shí),,建筑企業(yè)的業(yè)務(wù)往往是在不同地區(qū)進(jìn)行經(jīng)營(yíng),,且大量具體工作在項(xiàng)目部現(xiàn)場(chǎng)。因此,,建筑企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)應(yīng)整合直線職能制和事業(yè)部制兩種模式的特點(diǎn),,組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化以直線職能制為主,輔以事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu),推進(jìn)組織結(jié)構(gòu)扁平化,。
以某集團(tuán)公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)為例,,集團(tuán)公司總部職能聚焦在戰(zhàn)略規(guī)劃、市場(chǎng)決策,、業(yè)務(wù)監(jiān)控,、技術(shù)研發(fā)、制度輸出,、服務(wù)支持等方面,,設(shè)置對(duì)應(yīng)的“直線職能制”部門并對(duì)二級(jí)單位進(jìn)行職能條線管理,主要的二級(jí)單位包括專業(yè)公司,、事業(yè)部?jī)深悺?/p>
結(jié)合上一篇文章《慧樸說(shuō):戰(zhàn)略規(guī)劃與組織管控》,,討論完組織管控問(wèn)題和組織設(shè)計(jì)問(wèn)題之后,我們?cè)賮?lái)探討探討如何使得建筑企業(yè)集團(tuán)總部的管理指令落地的問(wèn)題,。
在有關(guān)建筑企業(yè)“頂層設(shè)計(jì)”的討論中,,我們提到了堅(jiān)持“六個(gè)聚焦”、“六個(gè)集中”基本思路,,而在“頂設(shè)雙精”管理體系建立的初期,,必須依靠組織的力量和管理的手段,確保集團(tuán)公司的六項(xiàng)聚焦戰(zhàn)略舉措以及六項(xiàng)集中管理要求能夠在二級(jí)單位以及項(xiàng)目部得以實(shí)施,。
在建筑企業(yè)多層級(jí)組織結(jié)構(gòu)的初期運(yùn)行過(guò)程中,,有必要設(shè)置歸由集團(tuán)總部直接管理的“派出型”區(qū)域項(xiàng)目群經(jīng)理。其向集團(tuán)總部直接匯報(bào)并接受集團(tuán)總部考核,,但也間接接受區(qū)域公司總經(jīng)理的管理,。區(qū)域項(xiàng)目群經(jīng)理著力推進(jìn)區(qū)域內(nèi)各項(xiàng)目部按照集團(tuán)公司的聚焦、集中工作要求實(shí)施管理工作,。
在平衡矩陣的基礎(chǔ)上進(jìn)行改進(jìn),,以強(qiáng)矩陣項(xiàng)目管理管理模式推進(jìn)建筑企業(yè)集團(tuán)管控落地。
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建筑企業(yè)人力資源管理關(guān)注的核心是從員工招聘到崗至離職的整個(gè)“員工周期”,,具體包括:(1)如何雇傭到合適的員工,?(2)如何確保適當(dāng)?shù)膯T工分配在適當(dāng)?shù)墓ぷ鲘徫簧希浚?)如何發(fā)掘人才,,培養(yǎng)下一代領(lǐng)導(dǎo)管理層,?如何留住人才?(4)如何發(fā)揮員工的最大潛能實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化,?(5)如何規(guī)劃更有效的方案防止關(guān)鍵員工的流失而造成的損失,?或素質(zhì)能力不合格的員工沒(méi)有被淘汰導(dǎo)致人員過(guò)多、效率低等結(jié)果,?
現(xiàn)代企業(yè)的人力資源管理已經(jīng)與傳統(tǒng)的人事管理有了較大區(qū)別,,各項(xiàng)具體的管理工作都是建立在使用各項(xiàng)人力資源技術(shù)與數(shù)據(jù)平臺(tái)的基礎(chǔ)上。結(jié)合建筑企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃,需要制定專項(xiàng)的人力資源管理戰(zhàn)略規(guī)劃,。
圖:現(xiàn)代人力資源管理模型
建筑企業(yè)的人力資源管理體系各個(gè)模塊,,崗位管理體系、素質(zhì)評(píng)價(jià)體系,、招聘管理體系,、培訓(xùn)管理體系、績(jī)效管理體系,、薪酬管理體系互相銜接,、相互支撐。以人力資源規(guī)劃為主線,,貫穿建筑企業(yè)人力資源聘用,、培訓(xùn)、分配,、晉升四個(gè)環(huán)節(jié)的人才發(fā)展路徑,。
現(xiàn)代人力資源管理提倡“每個(gè)部門經(jīng)理都應(yīng)該是人力資源經(jīng)理” :
(1)部門經(jīng)理在人力資源規(guī)劃方面需要承擔(dān)的工作包括:了解企業(yè)整體戰(zhàn)略和計(jì)劃并在此基礎(chǔ)上提出本部門的人力資源計(jì)劃。
(2)部門經(jīng)理在工作分析和崗位管理方面需要承擔(dān)的工作包括:對(duì)所討論的工作的職責(zé)范圍作出說(shuō)明,,為工作分析人員提供幫助,;協(xié)助工作分析調(diào)查。
(3)部門經(jīng)理在招聘管理方面需要承擔(dān)的工作包括:說(shuō)明工作對(duì)人員的要求,,為人力資源部門的選聘測(cè)試提供依據(jù),;面試應(yīng)聘人員并作出錄用決策。
(4)部門經(jīng)理在培訓(xùn)管理方面需要承擔(dān)的工作包括:根據(jù)公司及工作要求安排員工,,對(duì)員工進(jìn)行指導(dǎo)和培訓(xùn),;參與設(shè)計(jì)培訓(xùn)課程體系;擔(dān)任公司內(nèi)部講師,。
(5)部門經(jīng)理在職業(yè)發(fā)展方面需要承擔(dān)的工作包括:參與職業(yè)發(fā)展體系設(shè)計(jì),;擔(dān)任導(dǎo)師,提供職業(yè)發(fā)展建議,;為新的業(yè)務(wù)的開(kāi)展評(píng)估,、推薦管理人員;進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)和授權(quán),,建立高效的工作團(tuán)隊(duì)。
(6)部門經(jīng)理在薪酬管理方面需要承擔(dān)的工作包括:向人力資源部門提供各項(xiàng)工作性質(zhì)及相對(duì)價(jià)值方面的信息,,作為薪酬決策的基礎(chǔ),;決定給下屬獎(jiǎng)勵(lì)的方式和額度;決定公司要提供給員工的福利和服務(wù),。
(7)部門經(jīng)理在績(jī)效管理和素質(zhì)評(píng)價(jià)方面需要承擔(dān)的工作包括:為員工工作設(shè)定目標(biāo),,根據(jù)員工表現(xiàn)及時(shí)評(píng)價(jià)和反饋,幫助員工改進(jìn)績(jī)效;給予員工各項(xiàng)指導(dǎo),,促進(jìn)員工的職業(yè)發(fā)展,。
(8)部門經(jīng)理在勞動(dòng)關(guān)系方面需要承擔(dān)的工作包括:營(yíng)造相互尊重、相互信任的氛圍,,維持健康的勞動(dòng)關(guān)系,;保持員工與經(jīng)理之間溝通渠道暢通,使員工能了解公司大事并能通過(guò)多種渠道發(fā)表建議和不滿,;確保職工在紀(jì)律,、解雇、職業(yè)安全等方面受到公平對(duì)待,。
在人力資源管理體系中,,最為核心的是績(jī)效管理和薪酬管理。
企業(yè)績(jī)效,、組織績(jī)效,、個(gè)人績(jī)效是自上而下的三個(gè)層次,在設(shè)定考核目標(biāo)時(shí)只需要嚴(yán)格按照縱向分解思路就可以逐級(jí)分解了,。企業(yè)在設(shè)計(jì)績(jī)效指標(biāo)的時(shí)候,,一定要自上而下,先確定組織的年度目標(biāo),,然后對(duì)年度目標(biāo)進(jìn)行分解,,確定部門目標(biāo),再依據(jù)部門目標(biāo),,進(jìn)行分解,,確定崗位指標(biāo)。必須是這樣的路線,,否則就是兩張皮,,就會(huì)造成組織績(jī)效和個(gè)人績(jī)效朝兩個(gè)方向走。
為達(dá)到這個(gè)目的,,建筑企業(yè)應(yīng)該組成企業(yè)級(jí)的績(jī)效管理委員會(huì),,由委員會(huì)設(shè)計(jì)企業(yè)層面的績(jī)效指標(biāo)和各部門的績(jī)效指標(biāo),然后與企業(yè)高層和部門負(fù)責(zé)人溝通,,通過(guò)雙方的溝通達(dá)成共識(shí),,形成部門以上人員的考核方案,再按照這個(gè)思路,,由部門負(fù)責(zé)人和下屬員工溝通,,確定員工的績(jī)效指標(biāo)。要想使績(jī)效考核真正發(fā)揮作用,,就必須按照這樣的路徑去走,。不要只是扔給管理者一些空的表格和填表說(shuō)明,,他們既不愿意看也看不懂,這樣空對(duì)空,,不會(huì)有效果,。
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構(gòu)建企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化管理體系,應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注制度分層管理,,即制度體系分層和制度管理分層,。
(1)制度體系的分層采取五層結(jié)構(gòu),分為公司章程和議事規(guī)則,、規(guī)定,、辦法、實(shí)施細(xì)則,、操作手冊(cè)/指引五個(gè)層級(jí),。
(2)制度管理分層指制度的管理架構(gòu)應(yīng)與建筑企業(yè)整體的組織管控架構(gòu)相一致,各層級(jí)負(fù)責(zé)該層級(jí)的制度建設(shè),,同時(shí)下級(jí)單位須遵循,、承接上級(jí)單位的制度管理要求。
作為中國(guó)建筑行業(yè)中的優(yōu)秀企業(yè),,中建三局基于自身業(yè)務(wù)發(fā)展?fàn)顩r——施工總承包管理業(yè)務(wù)已經(jīng)覆蓋到了80%以上的在建項(xiàng)目,。這種由一家總承包企業(yè)統(tǒng)籌各專業(yè)分包力量、實(shí)施集成管理的模式,,將總承包企業(yè)與業(yè)主和分包的關(guān)系變成了單向責(zé)任關(guān)系,,有利于現(xiàn)場(chǎng)施工行為的統(tǒng)一組織與協(xié)調(diào)、降低建設(shè)成本,、提高工作效率,,代表了先進(jìn)的項(xiàng)目生產(chǎn)力,有著廣闊的市場(chǎng)前景,。然而,,由于內(nèi)外環(huán)境的影響和主客觀上的原因,在中建三局相當(dāng)一部分項(xiàng)目中,,以土建帶動(dòng)總承包,、平行管理代替總承包管理的方式依然占據(jù)主導(dǎo)地位,企業(yè)層面尚沒(méi)有真正建立起完整的,、適合總承包業(yè)務(wù)發(fā)展的保障機(jī)制和激勵(lì)機(jī)制,。
為此,2013年,,中建三局決定加速提升全局總承包管理能力,,實(shí)施“441 計(jì)劃”,即:完善“四個(gè)管理體系”——資源保障體系,、制度保證體系,、績(jī)效考核體系、客戶評(píng)價(jià)體系,;打造“四個(gè)職業(yè)團(tuán)隊(duì)”——總承包管理團(tuán)隊(duì),、深化設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)、采購(gòu)管理團(tuán)隊(duì),、專業(yè)分包團(tuán)隊(duì),;構(gòu)建“一個(gè)管理模式”——既符合法規(guī)要求,又滿足市場(chǎng)需求,,在中建系統(tǒng)內(nèi)具有領(lǐng)先水平的“全能型”和“全候型”項(xiàng)目管理模式,。
中建三局提升總承包管理能力的“441”計(jì)劃,是基于建筑企業(yè)總體戰(zhàn)略設(shè)計(jì)的涵蓋各項(xiàng)主要管理職能的精細(xì)化管理體系,,值得大多數(shù)建筑企業(yè)參照效仿,。
vivo的人員架構(gòu)?
一,、vivo 市場(chǎng)部架構(gòu)及各部門分工:
1) 市場(chǎng)部框架下分為三部分:市場(chǎng),、銷售和工業(yè)設(shè)計(jì),因?yàn)椴讲礁吲c經(jīng)銷商屬于多年的經(jīng)
營(yíng)合作,,產(chǎn)品維修,、直接對(duì)消費(fèi)者的客服全部放在區(qū)域經(jīng)銷商內(nèi)部,步步高有針對(duì)經(jīng)銷商的客服支持,、推廣支持等但不直接對(duì)接消費(fèi)者,。
2) 產(chǎn)品戰(zhàn)略部負(fù)責(zé)研究和分析目標(biāo)消費(fèi)者對(duì)手機(jī)功能需求,同時(shí)焦距行業(yè),、競(jìng)品趨勢(shì),,定
位產(chǎn)品及產(chǎn)品線結(jié)構(gòu)。他們跟軟件設(shè)計(jì)的人合作緊密,,步步高有三個(gè)軟件部還有三個(gè)開(kāi)發(fā)部,,軟件部負(fù)責(zé)軟件的研發(fā)包括人機(jī)交互、用戶體驗(yàn)等組,;開(kāi)發(fā)部應(yīng)該是針對(duì)手機(jī)程序大框架結(jié)構(gòu),、體系的開(kāi)發(fā)。三個(gè)組內(nèi)部相互競(jìng)爭(zhēng),,最終選取一個(gè)方案作為旗艦產(chǎn)品,。工業(yè)設(shè)計(jì)部負(fù)責(zé)產(chǎn)品外型、材質(zhì)等的開(kāi)發(fā),、研究,。
3) 戰(zhàn)略與調(diào)研組、網(wǎng)絡(luò)推廣組都是獨(dú)立出來(lái)直接由市場(chǎng)部總監(jiān)管理,。
營(yíng)銷自動(dòng)化 技術(shù)架構(gòu),?
所謂營(yíng)銷自動(dòng)化技術(shù)架構(gòu)指的是基于大數(shù)據(jù)的用于執(zhí)行,、管理和自動(dòng)完成營(yíng)銷任務(wù)和流程的云端的一種軟件。
這種軟件改變了人工操作重復(fù)性市場(chǎng)營(yíng)銷流程,,取而代之的是為特定目的建立的用以面向性能應(yīng)用軟件,。
營(yíng)銷自動(dòng)化技術(shù)架構(gòu)包括:
1.利用自動(dòng)化工具抓取目標(biāo)客戶的郵箱,找到免費(fèi)的營(yíng)銷渠道,;
2.通過(guò)郵件制作工具自動(dòng)的給用戶發(fā)郵件,;
3.根據(jù)用戶收到郵件后的反應(yīng),比如是否打開(kāi)了,,是否進(jìn)入詳情頁(yè),,自動(dòng)發(fā)送下一步營(yíng)銷內(nèi)容;
4.用戶進(jìn)入網(wǎng)頁(yè)之后會(huì)有自動(dòng)化的客服來(lái)了解用戶需求,;
5.用戶注冊(cè)之后,,通過(guò)自動(dòng)化的工具將這條線索轉(zhuǎn)給銷售人員;
6.將銷售線索和財(cái)務(wù),、庫(kù)存管理系統(tǒng)打通,,做到有效管理;
7.通過(guò)自動(dòng)化工具分析獲客的質(zhì)量和效果,。
貨拉拉人員架構(gòu),?
貨拉拉人員構(gòu)架董事長(zhǎng)大區(qū)經(jīng)理區(qū)域經(jīng)理服務(wù)人員
oa如何找人員架構(gòu)?
法及系統(tǒng),,涉及互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)領(lǐng)域,,能夠適用多維
度的組織類型的人員查找,提升了組織架構(gòu)中的
人員查找效率,。該方法包括:組織架構(gòu)包括多種
維度的組織類型,,維度包括組織維度、項(xiàng)目維
度,、系統(tǒng)維度,、自定義維度中的一種或多種;分
別預(yù)設(shè)每個(gè)組織類型對(duì)應(yīng)的多個(gè)找人邏輯模板,,
找人邏輯模板中配置有邏輯規(guī)則內(nèi)容,,以及與組
織類型對(duì)應(yīng)的唯一標(biāo)識(shí);客戶端基于用戶鍵入的
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