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營銷組織結(jié)構(gòu)舉例說明(營銷組織結(jié)構(gòu)舉例說明怎么寫)

2023-05-30 14:29:51組織營銷1

營銷部門組織結(jié)構(gòu)?

具體組成有:

1,、產(chǎn)品市場部:負責公司新產(chǎn)品的開發(fā)戰(zhàn)略,,即未來幾年我們向市場提供什么有價值的新產(chǎn)品,,其工作重點是發(fā)現(xiàn)創(chuàng)新的源泉,完成新產(chǎn)品的定義。;

2,、市場開發(fā)部:負責現(xiàn)有產(chǎn)品的定位和市場推廣戰(zhàn)略,包括產(chǎn)品定位和價格策略,,要給市場明確的信息,,我們的產(chǎn)品與競爭對手相比其價值體現(xiàn)在哪里,它的“上家”是產(chǎn)品市場部,,因為很多素材和信息均來自產(chǎn)品市場部,。;

3,、市場宣傳部:負責新老產(chǎn)品的具體活動,,如廣告,促銷,,活動,產(chǎn)品介紹等,,作用是激發(fā)市場需求,,與市場有效的溝通,工作重點是宣傳手段和方法,。,;

4、銷售支持部:向銷售渠道如自己隊伍,,代理商,,零售商提供支持。包括產(chǎn)品培訓,,競爭分析,,銷售技巧,銷售工具等 ,。

區(qū)域型營銷組織的結(jié)構(gòu)包括,?

組織架構(gòu)1:先區(qū)域,,在渠道

優(yōu)勢:

1. 區(qū)域跨度小,團隊內(nèi)部見面更容易,,跨渠道之間的人員溝通和協(xié)調(diào)更方便一些,;

2. 主管的綜合能力會提升,因為涉及多個渠道的管理,,能力要求也更高,;

3. 城市經(jīng)理等綜合人才儲備更完善;

不足:

1. 溝通效率低,,每個渠道的項目,,都要溝通5個人,

2. 執(zhí)行不一致,,每個主管的能力水平?jīng)Q定該團隊的渠道項目執(zhí)行的天花板,,造成城市項目執(zhí)行的不一致;

3. 專業(yè)性不強

組織架構(gòu)2:先渠道,,在區(qū)域

優(yōu)勢:

1. 效率更高,,如果總部是按照渠道分配資源和活動,整體組織架構(gòu)又是渠道優(yōu)先的話,,城市內(nèi)部就沒有項目負責人的說服,,直接對接,方便信息傳遞和跟進,;

2. 執(zhí)行更好,,專人專職,在管理和對接上會更專業(yè)一些,,同時執(zhí)行更一致一些,;

3. 內(nèi)部專業(yè)交流更多;

不足:

1. 生意比重過于集中化,,如果權(quán)重的渠道主管能力和態(tài)度不行,,沒有馬上做出調(diào)整的話,后期整個團隊都被影響到了,,生意就被劫持了,,城市會受到很大的影響和沖擊,對于城市管理者的綜合能力要求很高,,對風險意識有足夠的預判,,人員保持合適的流動性,城市經(jīng)理需要重點關(guān)注和參與到權(quán)重渠道的管理中,。

2. 由于業(yè)務員層級是按照區(qū)域劃分,,跨度比較大,團隊內(nèi)的聯(lián)系相對來說不容易,,管理者的管理路徑比較遠,,面對面開早會的成本比較高,。

3. 對綜合能力的人才培養(yǎng)會更少一些,更多的是專職人才,;

舉例說明哪個企業(yè)適合區(qū)域結(jié)構(gòu)型組織結(jié)構(gòu),?

1、創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)

基本含義 :企業(yè)的反有者或管理者對若干下屬直接控制,,并由其下屬執(zhí)行一系列工作任務,。企業(yè)的戰(zhàn)略計劃由中心人員完成,該中心人員還負責摻重要的經(jīng)營決策,。

特點:彈性較小并缺乏專業(yè)分工,,其成功主要領(lǐng)帶于該中心人員的個人能力

適用情況 :通常應用于小型企業(yè)

示例:一家書店在某地區(qū)內(nèi)擁有數(shù)家的分店,由他辦人一人負責管理,。每家分店的數(shù)名店員都由他親自聘用,,幫忙打理日常店務。

2,、職能制組織結(jié)構(gòu):

基本含義:按職能進行專業(yè)化分工,。因此總經(jīng)理可以從日常業(yè)務中解脫出來,更加關(guān)注職能協(xié)調(diào),、企業(yè)環(huán)境和發(fā)展戰(zhàn)略問題

優(yōu)點:

(1)能夠通過集中單一部門內(nèi)所有某一類型的活動來實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟,;

(2)組織結(jié)構(gòu)可以通過將關(guān)鍵活動指定為職能部門而與戰(zhàn)略相關(guān)聯(lián),從而會提升深入的職能技能,;

(3)由于任務為常規(guī)和重復性任務,,因而工作效率得到提高;

(4)董事會便于監(jiān)控各個部門,。

缺點:

(1)由于對戰(zhàn)略重要性的流程進行了過度細分,,在協(xié)調(diào)不同職能時可能出現(xiàn)問題;

(2)難以確定各項產(chǎn)品產(chǎn)生的盈虧,;

(3)導致職能間發(fā)生沖突,、各自為政,而不是出于企業(yè)整體利益進行相互合作,;

(4)等級層次以及集權(quán)化的決策制定機制會放慢反應速度。

適用情況 :單一業(yè)務企業(yè)

例子:一家玩具生產(chǎn)商所采用的職能制組織結(jié)構(gòu)可能有的挑戰(zhàn):總會計科長正在準備及整理來年不同部門的預算資料,。生產(chǎn)經(jīng)理不愿意提供預算數(shù)字,,因他們認為他們只是直接報告給生產(chǎn)主管。在這個案例中,,問題在于組織結(jié)構(gòu)圖很容易會使員工狹隘地理解各自職能,,各自為政。

3,、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)

基本含義 按照產(chǎn)品,、服務,、市場或地區(qū)定義出不同的事業(yè)部。事業(yè)部的權(quán)力更大,。

區(qū)域事業(yè)部制結(jié)構(gòu) 優(yōu)點:

(1)在企業(yè)與其客戶的聯(lián)系上,,區(qū)域事業(yè)部制能實現(xiàn)更好更快的地區(qū)決策;

(2)建立地區(qū)工廠或辦事處會削減成本費用,;

(3)有利于海外經(jīng)營企業(yè)應對各種環(huán)境變化,。

缺點:

(1)管理成本的重復;

(2)難以處理跨區(qū)域的大客戶的事務,。

適用情況:企業(yè)在不同的地理區(qū)域開展業(yè)務

產(chǎn)品/品牌事業(yè)部制結(jié)構(gòu) 優(yōu)點:

(1)生產(chǎn)與銷售不同產(chǎn)品的不同職能活動和工作可以通過事業(yè)部/產(chǎn)品經(jīng)理來予以協(xié)調(diào)和配合,;

(2)各個事業(yè)部可以集中精力在其自身的區(qū)域;

(3)易于出售或關(guān)閉經(jīng)營不善的事業(yè)部,。

缺點:

(1)各個事業(yè)部會為了爭奪有限資源而產(chǎn)生磨擦,;

(2)各個事業(yè)部之間會存在管理成本的重疊和浪費;

(3)若產(chǎn)品事業(yè)部數(shù)量較大,,則難以協(xié)調(diào),;

(4)若產(chǎn)品事業(yè)部數(shù)量較大,高級管理層會缺乏整體觀念,。

適用情況:具有若干生產(chǎn)線的企業(yè)

客戶細分或市場細分事業(yè)部制結(jié)構(gòu)

M型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)(多部門結(jié)構(gòu)) 優(yōu)點:

(1)便于企業(yè)的持續(xù)成長,;

(2)由于每一個事業(yè)部都有其自身的高層戰(zhàn)略管理者,首席執(zhí)行官就有更多的時間分析各個事業(yè)部的經(jīng)營情況以及進行資源配置,;

(3)職權(quán)被分派到總部下面的每個事業(yè)部,,并在每個事業(yè)部內(nèi)部進行再次分派;

(4)能夠通過諸如資本回報率等方法對事業(yè)部的績效進行財務評估和比較,。

缺點:

(1)為事業(yè)部分配企業(yè)的管理成本比較困難并略帶主觀性,;

(2)事業(yè)部之間產(chǎn)生爭奪企業(yè)資源;

(3)當一個事業(yè)部生產(chǎn)另一事業(yè)部所需的部件或產(chǎn)品時,,確定轉(zhuǎn)移價格也會產(chǎn)生沖突,。

適用情況:具有多個產(chǎn)品線

例子 某銀行集團按市場細分事業(yè)部制來管理的示例

4、戰(zhàn)略業(yè)務單位組織結(jié)構(gòu)(SBU)

基本含義 按照戰(zhàn)略業(yè)務單位建立組織結(jié)構(gòu),。

優(yōu)點:

(1)降低了企業(yè)總部的控制跨度(管理幅度),;

(2)由于不同的企業(yè)單元都向總部報告其經(jīng)營情況,因此控制幅度的降低也減輕了總部的信息過度情況,;

(3)這種結(jié)構(gòu)使得具有類似使命,、產(chǎn)品、市場或技術(shù)的事業(yè)部之間能夠更好地協(xié)調(diào),;

(4)由于幾乎無需在事業(yè)部之間分攤成本,,因此易于監(jiān)控每個戰(zhàn)略業(yè)務單位的績效。

缺點:

(1)由于采用這種結(jié)構(gòu)多了一個垂直管理層,,因此總部與事業(yè)部和產(chǎn)品層的關(guān)系變得更疏遠,;

(2)戰(zhàn)略業(yè)務單位彼此之間爭奪企業(yè)有限資源,。

適用情況 規(guī)模較大的多元化經(jīng)營企業(yè)

5、矩陣制組織結(jié)構(gòu)

基本含義 矩陣結(jié)構(gòu)是一種具有兩個或多個命令通道的結(jié)構(gòu),,包含兩條預算權(quán)力線以及兩個績效和獎勵來源,。

優(yōu)點:

(1)由于項目經(jīng)理與項目的關(guān)系更緊密,因而他們能更直接地參與到與其產(chǎn)品相關(guān)的戰(zhàn)略中來,,從而激發(fā)其成功的動力,;

(2)能更加有效地優(yōu)先考慮關(guān)鍵項目,加強對產(chǎn)品和市場的關(guān)注,,從而避免職能型結(jié)構(gòu)對產(chǎn)品和市場的關(guān)注不足,;

(3)與產(chǎn)品主管和區(qū)域主管之間的聯(lián)系更加直接,從而能夠做出更有質(zhì)量的決策,;

(4)實現(xiàn)了各個部門之間的協(xié)作以及各項技能和專門技術(shù)的相互交融,;

(5)雙重權(quán)力使得企業(yè)具有多重定位,這樣職能專家就不會只關(guān)注自身業(yè)務范圍,。

缺點:

(1)可能導致權(quán)力劃分不清晰(比如誰來負責預算),,并在職能工作和項目工作之間產(chǎn)生沖突;

(2)雙重權(quán)力容易使管理者之間產(chǎn)生沖突,。如果采用混合型結(jié)構(gòu),,非常重要的一點就是確保上級的權(quán)力不相互重疊,并清晰地劃分權(quán)力范圍,。下屬必須知道其工作的各個方面應對哪個上級負責,;

(3)管理層可能難以接受混合型結(jié)構(gòu),并且管理者可能會覺得另一名管理者將爭奪其權(quán)力,,從而產(chǎn)生危機感,;

(4)協(xié)調(diào)所有的產(chǎn)品和地區(qū)會增加時間成本和財務成本,從而導致制定決策的時間過長,。

適用情況 非常復雜項目中的控制問題

6,、H型結(jié)構(gòu)(控股企業(yè)/控股集團結(jié)構(gòu))

基本含義 :成立控股企業(yè),其下屬子企業(yè)具有獨立的法人資格,。

控股企業(yè)的類型:純粹控股公司不直接從事某種實際的生產(chǎn)經(jīng)營活動,,其目的只是掌握子公司的股份,控制其股權(quán)混合控股公司除了利用控股權(quán)支配子公司的生產(chǎn)經(jīng)營活動,,還從事自身的生產(chǎn)經(jīng)營

主要特點

(1)其業(yè)務單元的自主性強,;

(2)企業(yè)無需負擔高額的中央管理費,因為母企業(yè)的職員數(shù)量很可能非常少,;業(yè)務單元能夠自負盈虧并從母企業(yè)取得較便宜的投資成本;

(3)在某些國家如果將這些企業(yè)看成一個整體,,業(yè)務單元還能夠獲得一定的節(jié)稅收益,。

(4)控股企業(yè)可以將風險分散到多個企業(yè)中,,但是有時也很容易撤銷對個別企業(yè)的投資。

適用情況 業(yè)務領(lǐng)域涉及多個方面,,甚至上升到全球化競爭層面

7,、多國企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)類型

基本結(jié)構(gòu)形態(tài):多國企業(yè)的基本結(jié)構(gòu)形態(tài)就是保持“本土”結(jié)構(gòu),并通過子企業(yè)管理者與母企業(yè)首席執(zhí)行官之間的直接聯(lián)系管理境外子企業(yè),。

適用情況 在單一產(chǎn)品企業(yè)或者境外利益相對較小的情況下,,這種結(jié)構(gòu)較為普遍。

采用原因 采用這一簡單結(jié)構(gòu)的主要原因就是本土的獨立性或反應能力相對全球協(xié)作而言具有優(yōu)先性,。

結(jié)構(gòu)類型

國際事業(yè)部:無論職能部還是事業(yè)部,,都會首先保留本土結(jié)構(gòu),境外利益通過專門的國際事業(yè)部來管理,。

國際子企業(yè):國際子企業(yè)以地理位置為基礎(chǔ)并在各國家內(nèi)獨立經(jīng)營,。在這些企業(yè)中,基本上所有的管理職能都以國家為基礎(chǔ),,從而實現(xiàn)高度的本土反應能力,。

全球產(chǎn)品企業(yè):多國企業(yè)被劃分為多個產(chǎn)品事業(yè)部,并以國際企業(yè)為基礎(chǔ)進行管理,。這一結(jié)構(gòu)的理念就是提高國際成本效益,。

跨國企業(yè):跨國企業(yè)型結(jié)構(gòu)旨在將國際子企業(yè)的本土反應能力與全球產(chǎn)品市場的協(xié)作優(yōu)勢結(jié)合起來。其關(guān)鍵在于為相互依賴的資源和能力創(chuàng)建一個整合網(wǎng)絡并從中取得收益,。

什么是營銷組織,?

營銷組織就是企業(yè)為了實現(xiàn)銷售目標而將具有銷售能力的銷售人員、產(chǎn)品,、資金,、設備、信息等各種要素進行整合而構(gòu)成的有機體群體,。營銷組織作為企業(yè)組織體系的重要組成部分,應具有以下特點,。

(1)組織的目標是通過各種銷售活動完成企業(yè)銷售目標,實現(xiàn)銷售利潤,提供令顧客滿意的售后服務,并努力擴大產(chǎn)品和服務的市場占有率,為企業(yè)發(fā)展創(chuàng)造條件。

(2)組織依據(jù)企業(yè)的產(chǎn)品特征,、市場覆蓋范圍,、流通渠道等因素構(gòu)成不同的組織形式,有地區(qū)型組織、產(chǎn)品型組織,、顧客型組織及復合型組織,。

(3)組織的管理,以顧客為導向,對人、財,、物,、信息等管理資源進行合理組織和充分利用。

(4)組織是一個開放的系統(tǒng),它與企業(yè)的戰(zhàn)略和環(huán)境保持動態(tài)的適應,隨著企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的調(diào)整和環(huán)境的變化,銷售組織也要進行調(diào)整和變革,以保證較高的組織運行效率。

如何有效組織營銷,?

首先有效組織營銷的核心是計劃和目標保障,,所以目標管理和計劃管理是有效組織營銷的核心保障。其次要強化優(yōu)化營銷手段,,因為只有行之有效的營銷手段,,才能提高組織營銷的營銷效率

舉例說明營銷新秘訣?

第一種:打折促銷

這就不過多贅述了,,日常營銷中最常見的一種手段,,它的優(yōu)勢有很多比如見效快、增加短期內(nèi)銷量,、增加消費者購買數(shù)量,、對消費者總是有不斷的沖擊誘惑力等等,當然它的缺點也是顯而易見的了,,比如時間久了成本受不了,、并不能真實的增長銷量、導致產(chǎn)品給客戶印象低廉且很難恢復原價,,所以小活動做促銷怡情,,總做促銷就恐怕要“傷身”了。

第二種:贈品

這種方法也是相當常見的了,,它的優(yōu)勢就是吸引新客戶嘗試購買,,吸引老客戶二次消費,通過贈品讓用戶對品牌有概念,,可以幫助與競爭對手起到一定抗爭作用,,但是相對的缺點也不少,如果贈品劣質(zhì)的話反而營銷品牌形象,,贈品可能會增加一定成本,,贈品可能不是所有消費者都認可的……具體什么時候使用還是要具體情況具體分析。

第三種:退費優(yōu)待

這種方法一般比較適用于吸引新客戶試用,,費用成本相對較低且有助于收集客戶資料是它最大的優(yōu)勢,,不過缺點就是對消費者可能吸引力不足……每個行業(yè)都有自己的特性,不是所有方法所有行業(yè)都通用的,,具體還是要看情況,。

第四種:優(yōu)惠券

也是日常促銷手段之一,它的優(yōu)劣勢大家應該都很清楚了,,我就不過多贅述了,,簡言之就是有名氣的品牌用它比較合適,新品牌用它可能效果并不是很好,,或者用戶粘度比較高的品牌也可以用它,,怎么說呢就是優(yōu)惠券取決于用戶態(tài)度。適當給老用戶發(fā)一發(fā)還是沒問題的。

第五種:合作促銷

這就不用多說了吧,,就是尋求三觀一致的合作伙伴互惠互利合作共贏,。唯一的缺點就是找到三觀一致的合作伙伴比較難……

第六種:免費試用

這在日常營銷活動中也是非常常見的一種營銷手段,消費者對免費試用還是接受度很高的,,可能有些用戶在試用過后就直接購買了,而且可以“撩”到精準的客戶哦,!缺點嘛就是成本會高一些,,而且對活動過程的控制有一定難度,不過效果還是挺可觀的,。

第七種:抽獎模式

嗯,,線上線下用戶都比較喜歡的模式,優(yōu)勢就是宣傳覆蓋面廣,、有助于銷售,、可以直接吸引用戶關(guān)注,引導新用戶下單夠,,促銷老客戶二次購買等,,劣勢嘛需要投入較高的成本,無論是宣傳推廣成本還是獎品成本,,很難預估活動效果,,對新品牌的推廣可能效果不會太好,不過營銷還是應該積極一些,,抽獎活動其實一年做不了幾次,,即使是新品牌也是可以適當?shù)淖鲆蛔龅摹?/p>

第八種:有獎競猜

這種和抽獎模式類似,不過對于品牌宣傳會很有利哦,,一方面可以增加廣告的吸引力,,另一方面是可以針對特定人群來制定這個活動,以此提高這類人群了解產(chǎn)品的興趣,,劣勢嘛就是可能會精準度不夠,,競賽類活動創(chuàng)新起來有難度,對銷售并沒有實際意義上的幫助哈,。所以做品宣可以適當用用有獎競猜這個營銷手段,,

第九種:公關(guān)贊助

很好理解,就是品牌方贊助一場活動,,優(yōu)勢就是可以快速提升品牌形象和知名度,,創(chuàng)造有利于被人知道環(huán)境,劣勢就是需要等待時機,,且對活動組織能力有一定要求,,并且投入成本會比較高。這種方式更適合具有一定市場規(guī)模的中大型企業(yè)了。

第十種:會員制度營銷

現(xiàn)在我們做什么都需要辦理會員,,每個線下店鋪商場都有自己的會員制度,,所以會員制度也是時下非常流行的一種營銷手段,因為它的優(yōu)勢不僅是可以培養(yǎng)用戶對企業(yè)的忠誠度,,還可以增加營銷競爭力,,不過會員制度也有劣勢就是回報率可能不是很快,且費用成本比較高,,效果也沒有保證,。不過一旦用戶忠誠度培養(yǎng)出來了,那么后期效果還是非??捎^的,,無論是銷售還是品牌宣傳。

爆米花組織結(jié)構(gòu),?

爆裂玉米的胚乳基本上是角質(zhì)胚乳,,半透明。其淀粉全是角質(zhì)淀粉,。淀粉體積小,,多角形,排列緊密,。馬齒型玉米的籽粒胚乳兩側(cè)為角質(zhì)淀粉,,頂部及中部為粉質(zhì)淀粉;硬粒型玉米的籽粒胚乳四周及頂部為角質(zhì)淀粉,,中部為粉質(zhì)淀粉,。粉質(zhì)淀粉粒體積較大,呈圓粒形,,排列疏松,。爆裂玉米籽粒胚乳淀粉粒間致密,很少有空隙,,籽粒具有比較高的容重,,加熱后自身內(nèi)部能產(chǎn)生較高的壓強。當籽粒內(nèi)結(jié)合水汽化時,,淀粉粒間的水蒸氣運動是壓強不斷增加,,直至氣壓達到可以脹破淀粉粒間的膠合力及種皮的限制力時,就可以爆裂成為玉米花,。而普通的馬齒型玉米,、硬粒型玉米因含有粉質(zhì)淀粉,籽粒內(nèi)空隙過大,,在常壓下加熱,,水蒸氣在淀粉粒間的空隙內(nèi)運動,,難以在籽粒內(nèi)形成足夠的壓強。

opo組織結(jié)構(gòu),?

,、直線職能制。組織內(nèi)按職能,、專業(yè)來化分部門的組織形式,。

優(yōu)點:指揮權(quán)集中、決策快,、易貫徹;分工細,、職責明;充分發(fā)揮職能部門專家特長;易維持組織紀律、確保組織秩序

缺點:不同直線部門間目標不易統(tǒng)一,、易產(chǎn)生矛盾不協(xié)調(diào);不易培養(yǎng)熟悉全面情況的管理者;分工細規(guī)章多

2、事業(yè)部制,。組織按照地理區(qū)域和業(yè)務屬性來劃分部門的組織形式,。

優(yōu)點:既保持管理的靈活性適應性,又發(fā)揮事業(yè)部主動性積極性;高層從日常事務中解放出來,,做更重要的事;克服組織僵化的官僚主義;有助于培養(yǎng)高層管理人員

缺點:本位主義嚴重,,不能有效利用組織全部資源;管理部門重疊費用增加;對管理人員水平要求高;對集權(quán)分權(quán)關(guān)系敏感

3、模擬分權(quán)制,。不是真正意義上的要權(quán)和相互獨立的組織單元,,是根據(jù)業(yè)務性質(zhì)或地理區(qū)域,組成相對獨立的“組織單元”各“組織單元”獨立經(jīng)營核算,,相互間以“內(nèi)部價格”進行轉(zhuǎn)移核算,,模擬市場運作。

優(yōu)點:權(quán)力下放,,分層管理負責,,突出管理重心;各管理層級靈活性大,適于應變多變的市場環(huán)境;優(yōu)化各組織單元的資源配置

缺點:每個領(lǐng)導不易了解組織的全面信息,,溝通,、決策方面存在問題

4、項目組,。為完成某一特定工作任務,,而將一部分相關(guān)人員組織起來,設立的一個臨時性組織單元,。組織按任務的項目來劃分單元和進行管理,,項目管理者有完全和管理權(quán)限。

優(yōu)點:適應性強,、機動,、靈活;容易接受新觀念和方法;責任明確,、積極性高、任務感強

缺點:缺乏穩(wěn)定性;成員沒有歸宿感;受組織整體項目成熟度的影響

5,、矩陣制,。介于職能型和項目型組織之間的一種組織形式,根據(jù)組織中項目單元(項目經(jīng)理)職權(quán)大小又可分為:弱矩陣,、平衡矩陣,、強矩陣三種組織形式

優(yōu)點:易于跨部門協(xié)調(diào);易于充分利用組織資源;既有職能組織專業(yè)性的優(yōu)點,又有項目制和事業(yè)部制相對靈活和獨立的管理權(quán)限,,應變性強,,對市場敏感和反應快

缺點:結(jié)構(gòu)復雜,管理難度大;一個成員有兩個上級;項目經(jīng)理與職能經(jīng)理間易發(fā)生矛盾;容易產(chǎn)生部門利益間的本位主義

6,、委員會制,。由多個人組織的一個委員會來對組織進行管理的組織形式。組織決策由委員會共同研究決定,。

優(yōu)點:發(fā)揮眾人所長,,決策科學;分析問題全面,可以充分考慮各方面因素;平衡組織內(nèi)各相關(guān)人員利益

缺點:決策慢,,易扯皮;當一人具有絕對影響時,,容易左右委員會決策,給組織造成損失,。

組織結(jié)構(gòu)特征,?

組織結(jié)構(gòu)的特征包括:管理層次和管理幅度、專業(yè)化程度,、地區(qū)分布,、分工形式、關(guān)鍵職能,、集權(quán)程度,、規(guī)范化、制度化程度,、職業(yè)化程度,、人員結(jié)構(gòu)。

化學組織結(jié)構(gòu),?

化學結(jié)構(gòu)分析主要是研究原子結(jié)構(gòu),,分子結(jié)構(gòu),晶體結(jié)構(gòu)以及結(jié)構(gòu)與性質(zhì)之間的關(guān)系,,從而從多種手段來確定分子的化學結(jié)構(gòu)以及其物化性質(zhì),,該分析在生物、化工,、材料,、科研,、食品等領(lǐng)域有著舉足輕重的作用。

通過多種大型儀器對樣品進行全方位的測試,,對有機和無機樣品的結(jié)構(gòu)進行描述,,不單可通過核磁、紅外,、質(zhì)譜,、元素分析等手段推出樣品的結(jié)構(gòu)式,并通過標準譜圖及標準樣品進行確定,,同時也能夠通過X-射線單晶衍射分析方法再現(xiàn)物質(zhì)的空間結(jié)構(gòu),,其結(jié)果準確可信。

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