國航公司組織結構,？

1.“運營系統(tǒng)”的概念要推廣,，通過緊緊圍繞“航班生產(chǎn)”和“飛機運營”來進行組織設計。

2.“市場活動”必須是組織管理模式所考慮的重點?！皬V告”的作用需要強化,，廣告職能放在市場活動與銷售部門是最為合理的,。

3. “采購”或“供應與配置”職能單獨自成一個系統(tǒng)是合適的,，尤其是機上娛樂系統(tǒng)包括機上音樂、影視,、報刊管理應與航空公司主營業(yè)務緊密聯(lián)系在一起,，才能既便于有效運作，又便于統(tǒng)一管理,。

4.“配餐”是航空運輸服務的重要方面,，同樣不能脫離航空公司的組織管理系統(tǒng)。

5. “貨運”職能與貨運公司是不同的概念,，“貨運”職能在航空公司組織序列里是不可或缺的,。

6.“地區(qū)管理部門”也就是國內(nèi)營業(yè)部、國外辦事處還是要采用分權管理的方式,，以免貽誤商機,。國內(nèi)營業(yè)部可與分子公司(或基地)進行合并，可以避免多頭管理;國外辦事處采用洲際區(qū)域銷售管理方式更為妥當,。

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7.“通信”或“通信指揮”職能,，在比較先進的航空公司又稱為“運行控制中心”，它主要包括航務(含簽派),、現(xiàn)場指揮等業(yè)務范圍,，還是自成一體更為合理。

8.“市場計劃”或“總體研究與規(guī)劃”職能應該得到加強,。國際航空運輸業(yè)競爭日趨加劇,，更要求航空公司在機隊規(guī)劃、總體研究,、市場計劃等方面加強把握,。

9.“技術”職能包括飛行管理、安全監(jiān)察等，值得參照,。

10.“信息管理或計算機系統(tǒng)”在航空公司組織結構中變得極為關鍵,，軟件開發(fā)、升級維護和運行保障成為三大主要功能,。

寶潔公司組織結構,？

其公司結構由三個全球業(yè)務單元(GBU)和一個全球運營中心。全球運營中心又包 括市場開發(fā)組織(MDO)全球業(yè)務服務(GBS),。寶潔的組織結構是獨一無二的,且其是 快速消費品公司,其組織結構涉及范圍比一般公司廣且組織結構比較全面。 (一)基于矩陣結構的放射型組織 全球事業(yè)部和區(qū)域市場構成基本的矩陣組織,是以市場部品牌管理小組為核心的多部 門協(xié)作機構,。

寶潔全球基本上是三層組織,包括:第一層,董事會;第二層,首席執(zhí)行官 (CEO),首席運營官(COO),。COO向CEO匯報,但直接由董事會任免;第三層,GBU-MDO- GBS。GBU是全球戰(zhàn)略事業(yè)部(GlobalBusinessUnit),。

oppo公司組織結構,？

、直線職能制,。組織內(nèi)按職能,、專業(yè)來化分部門的組織形式。

優(yōu)點：指揮權集中,、決策快,、易貫徹;分工細、職責明;充分發(fā)揮職能部門專家特長;易維持組織紀律,、確保組織秩序

缺點：不同直線部門間目標不易統(tǒng)一,、易產(chǎn)生矛盾不協(xié)調;不易培養(yǎng)熟悉全面情況的管理者;分工細規(guī)章多

2、事業(yè)部制,。組織按照地理區(qū)域和業(yè)務屬性來劃分部門的組織形式,。

優(yōu)點：既保持管理的靈活性適應性，又發(fā)揮事業(yè)部主動性積極性;高層從日常事務中解放出來,，做更重要的事;克服組織僵化的官僚主義;有助于培養(yǎng)高層管理人員

缺點：本位主義嚴重,，不能有效利用組織全部資源;管理部門重疊費用增加;對管理人員水平要求高;對集權分權關系敏感

3、模擬分權制,。不是真正意義上的要權和相互獨立的組織單元,，是根據(jù)業(yè)務性質或地理區(qū)域，組成相對獨立的“組織單元”各“組織單元”獨立經(jīng)營核算,，相互間以“內(nèi)部價格”進行轉移核算,，模擬市場運作。

優(yōu)點：權力下放,，分層管理負責,，突出管理重心;各管理層級靈活性大，適于應變多變的市場環(huán)境;優(yōu)化各組織單元的資源配置

缺點：每個領導不易了解組織的全面信息，溝通,、決策方面存在問題

4,、項目組。為完成某一特定工作任務,，而將一部分相關人員組織起來,，設立的一個臨時性組織單元。組織按任務的項目來劃分單元和進行管理,，項目管理者有完全和管理權限,。

優(yōu)點：適應性強、機動,、靈活;容易接受新觀念和方法;責任明確,、積極性高、任務感強

缺點：缺乏穩(wěn)定性;成員沒有歸宿感;受組織整體項目成熟度的影響

5,、矩陣制,。介于職能型和項目型組織之間的一種組織形式，根據(jù)組織中項目單元(項目經(jīng)理)職權大小又可分為：弱矩陣,、平衡矩陣,、強矩陣三種組織形式

優(yōu)點：易于跨部門協(xié)調;易于充分利用組織資源;既有職能組織專業(yè)性的優(yōu)點，又有項目制和事業(yè)部制相對靈活和獨立的管理權限,，應變性強,，對市場敏感和反應快

缺點：結構復雜，管理難度大;一個成員有兩個上級;項目經(jīng)理與職能經(jīng)理間易發(fā)生矛盾;容易產(chǎn)生部門利益間的本位主義

6,、委員會制,。由多個人組織的一個委員會來對組織進行管理的組織形式。組織決策由委員會共同研究決定,。

優(yōu)點：發(fā)揮眾人所長,，決策科學;分析問題全面，可以充分考慮各方面因素;平衡組織內(nèi)各相關人員利益

缺點：決策慢,，易扯皮;當一人具有絕對影響時,，容易左右委員會決策，給組織造成損失,。

樂高公司組織結構,？

樂:獨體字。

高:上中下結構,。

公:上下結構,。

司:右上半包圍結構。組,，織,，結,，構，四個字是左右結構,。

公司食堂的組織結構,？

經(jīng)理一名下設三個部門1 物流部，即采購,、運輸,、庫存總稱2 財務部，會計 出納3 內(nèi)務部,，人事管理,，制度建立內(nèi)務部設廚房組、服務組,、衛(wèi)生組廚房組設金牌廚師一名,，負責廚房全部事務，包括洗刷,。銀牌廚師三名，分別負責做飯,、洗刷,、協(xié)調采購服務組，自助式餐廳不設置分組,，只設置兩個領班,，衛(wèi)生組，一個領班

如何設置公司組織結構,？

企業(yè)組織架構有不同的模式,，每個企業(yè)也有自己的特色，企業(yè)在不同發(fā)展階段也有不同的組織架構模式和特色,，這里我們不一一探討各種組織模式,，我們看一下組織架構設置中一些基本原則。

　　一是組織架構承接企業(yè)戰(zhàn)略,。企業(yè)戰(zhàn)略不同,，組織架構的模式和職能也不同，一定程度上體現(xiàn)了目標管理的組織架構,；

　　二是精簡,、高效原則。不要設很多部門,，部門多了,，經(jīng)理階層自然就多了，經(jīng)理階層多了,，很多事情沒有也就有了,。當然也要考慮企業(yè)的現(xiàn)實和特殊情況。

　　三是組織架構很好的響應市場和客戶需求。組織架構設計時,，一定要考慮如何才能更快的響應市場和客戶的需求,，組織內(nèi)部分工明確，同時溝通協(xié)調信息傳遞順暢及時,，盡量避免多部門同時接觸同一客戶,；

　　四是組織架構考慮管理單位和內(nèi)控的要求。比如上市公司要有完善的公司治理結構,，中央企業(yè)要考慮《中央企業(yè)全面風險管理指引》的要求,，銀行要考慮《商業(yè)銀行內(nèi)部控制指引》等。

中國惠普公司組織結構,？

惠普中國由4大集團組成：

CSG（企業(yè)客戶集團）：由余振忠主管,，整合了原來ESG、HPS,、PSG等集團的銷售隊伍,，形成統(tǒng)一銷售平臺負責除個人消費者以外的所有企業(yè)客戶(包括中小企業(yè))的銷售業(yè)務；TPG（技術與服務集團）：由紀治興主管,，專注于所有企業(yè)級技術,、產(chǎn)品，以及咨詢,、外包和售后支持等服務,；

PSG（信息產(chǎn)品集團）：由陳漢錢主管，負責PC,、筆記本電腦,、掌上電腦等個人信息產(chǎn)品及渠道管理；

IPG（打印及成像系統(tǒng)集團）：負責所有打印機,、耗材及個人消費類電子產(chǎn)品,，基本沒有變化。

公司組織結構有哪些,？

董事長,，總經(jīng)理，副經(jīng)理,，財務總經(jīng)理,，財務部，人力資源部,采購部,，采購經(jīng)理,，采購員，文員,，計劃物流部,，記賬員,，還有綜合管理部，后勤部,。企業(yè)組織結構是進行企業(yè)流程運轉,、部門設置及職能規(guī)劃等最基本的結構依據(jù)，常見組織結構形式包括中央集權,、分權,、直線以及矩陣式等。企業(yè)的組織架構就是一種決策權的劃分體系以及各部門的分工協(xié)作體系,。組織架構需要根據(jù)企業(yè)總目標,，把企業(yè)管理要素配置在一定的方位上，確定其活動條件,，規(guī)定其活動范圍,，形成相對穩(wěn)定的科學的管理體系。

格力公司的組織結構,？

格力以珠?？偛繛榧瘓F的決策中心，將公司的戰(zhàn)略規(guī)劃權,、財務控制權,、人事調配權、審計監(jiān)察等較為關鍵的職權集中在總部,，以總部為決策中心對子公司的經(jīng)營方針、經(jīng)營目標,、戰(zhàn)略規(guī)劃,、制度建設、重大決策,、人事調配等進行統(tǒng)一制定,、統(tǒng)一管控，二級單位的中長期戰(zhàn)略規(guī)劃需由總部審批,，并由總部制定相應的管理制度和管理標準進行管理考核,。同時，總部對各個生產(chǎn)基地實行生產(chǎn)計劃統(tǒng)一管控,、物料統(tǒng)一采購,、物流統(tǒng)一配送，保證總部的集權控制能力,。

在格力,，事關企業(yè)發(fā)展大局的決策，例如發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃,、經(jīng)營方針制定和財務決策等,，決策權集中在高層領導,，而日常經(jīng)營的職權，比如部門級項目計劃制訂,、財務預算,、質量控制、人事考核等權力配置到職能部門,。同時,，為了實現(xiàn)高層領導分權制衡，格力實行分權管理,。每個高層領導擁有單個或多個業(yè)務領域的職權,，而關于重大決策的制定，比如重要人事任免,、重大項目安排和大額度資金運作事項,，由所有高層領導集體商議決定，實現(xiàn)權力相互牽制,。

格力也十分注重部門間的權力平衡,，一項完整的業(yè)務活動，必須有具有相互制約關系的兩個部門或者相關職位人員參與,。例如,，對零配件和原料的采購來說，格力建立了企管部,、業(yè)務部門采購中心和專業(yè)部門篩選分廠組成的矩陣跨部門職能團隊,，分別負責對供貨商管理、對供貨物料檢測以及對供應商評估和資質考核,，從而實現(xiàn)互相的監(jiān)督和制約,。此外，格力的分權思維還延伸到了部門的科室中,。還是以采購來說,，總部采購中心共設八個科室，負責采購的計劃,、商務,、業(yè)務、結算,、開發(fā),，但每一班組不會同時兼任五個職能。以固件類物料為例,，其計劃職能在第六科室,，業(yè)務職能在一科，商務職能在三科,，通過這種方式避免了腐敗滋生,。

有限責任公司組織結構,？

有限責任公司內(nèi)部組織結構由：股東會，董事會（或執(zhí)行董事）,，監(jiān)事會,，以及生產(chǎn)部門，經(jīng)營部門,，管理部門,，財務部門等機構組成。 由五十個以下的股東出資設立,，每個股東以其所認繳的出資額為限對公司承擔有限責任,，公司法人以其全部資產(chǎn)對公司債務承擔全部責任的經(jīng)濟組織。 有限責任公司包括國有獨資公司以及其他有限責任公司,。