組織架構設計的主要原則有哪些,？

八大原則:

1,、管理明確原則,。即避免多頭指揮和無人負責現(xiàn)象,；

2,、職責權對等原則,。

3,、有效管理幅度原則,。即管理人員的直接下級人數(shù)應在一定范圍內(nèi),。

4,、靈活性原則。即能夠?qū)ν獠凯h(huán)境變化作出適應的調(diào)整和變化,。

5,、客戶導向原則。應保證組織運行有利于為客戶創(chuàng)造價值,。

6,、執(zhí)行和監(jiān)督分設原則,。

7、專業(yè)分工和協(xié)作的原則,。即兼顧專業(yè)效率和組織目標統(tǒng)一性,。

8、精干,、高效原則,。在保證任務完成的前提下，做到機構精干,、人員精簡,。

黨的組織架構和設置？

黨的組織架構是書記,，副書記,，和黨委委員組成。

企業(yè)組織機構的設置原則有哪些,？

（1）有效性原則,；

（2）部門化原則；

（3）管理幅度原則,；

（4）權責對等原則,；

（5）統(tǒng)一指揮原則；

（6）協(xié)調(diào)一致原則,。

怎樣合理設置公司組織架構,？

企業(yè)組織架構是企業(yè)實現(xiàn)使命和目標的一種組織形式，它不是一程不變,，也不需經(jīng)常變更,。變更、完善的前提是企業(yè)的目標有了大的提升,，或?qū)崿F(xiàn)更長遠的企業(yè)目標,。

1.工作流程簡化，工作流程更清晰,；

2.某專項管理更精細化；

3.財務核算更精準,；

4.提高某部門的工作績效完善組織架構的方法：橫向增加部門（或分支機構,、分公司）；縱向增加管理層次,。

組織架構包含哪些內(nèi)容,？

有限公司制，子公司制,，連鎖制,，事業(yè)部制,，分公司制。

組織架構是指哪些,？

企業(yè)組織結構是進行企業(yè)流程運轉,、部門設置及職能規(guī)劃等最基本的結構依據(jù)，常見組織結構形式包括中央集權,、分權,、直線以及矩陣式等。

企業(yè)的組織架構就是一種決策權的劃分體系以及各部門的分工協(xié)作體系,。組織架構需要根據(jù)企業(yè)總目標,，把企業(yè)管理要素配置在一定的方位上，確定其活動條件,，規(guī)定其活動范圍,，形成相對穩(wěn)定的科學的管理體系。

沒有組織架構的企業(yè)將是一盤散沙,，組織架構不合理會嚴重阻礙企業(yè)的正常運作,，甚至導致企業(yè)經(jīng)營的徹底失敗。相反,，適宜,、高效的組織架構能夠最大限度的釋放企業(yè)的能量，使組織更好發(fā)揮協(xié)同效應,，達到“1+1>2”的合理運營狀態(tài),。

很多企業(yè)正承受著組織架構不合理所帶來的損失與困惑。組織內(nèi)部信息傳導效率降低,、失真嚴重,；企業(yè)做出的決策低效甚至錯誤；組織部門設置臃腫,；部門間責任劃分不清,，導致工作中互相推諉、互相掣肘,；企業(yè)內(nèi)耗嚴重,，等等。要清除這些企業(yè)病,，只有通過組織架構變革來實現(xiàn),。

組織架構類型有哪些？

組織結構一般有扁平式,、智慧型,、金字塔型三種結構類型

一、扁平式結構

由彼得圣吉五項修煉的基礎上,，通過大量的個人學習特別是團隊學習,，形成的一種能夠認識環(huán)境,、適應環(huán)境、進而能夠能動的作用于環(huán)境的有效組織,。 也可以說是通過培養(yǎng)彌漫于整個組織的學習氣氛,，充分發(fā)揮員工的創(chuàng)造性思維能力而建立起來的一種有機的、高度柔性的,、扁平的,、符合人性的、能持續(xù)發(fā)展的組織,。學習型組織為扁平化的圓錐型組織結構,，金字塔式的棱角和等級沒有了，管理者與被管理者的界限變得不再清晰,，權力分層和等級差別的弱化,，使個人或部門在一定程度上有了相對自由的空間，能有效地解決企業(yè)內(nèi)部溝通的問題,，因而學習型組織使企業(yè)面對市場的變化,，不再是機械的和僵化的，而是“動”了起來,。不過,，隨著全球經(jīng)濟一體化和社會分工的趨勢化，扁平化組織也會遇到越來越多的問題,，在不斷的分析問題,、解決問題的過程當中，學習型組織“學習”的本質(zhì)對人的要求將越來越高,。

二,、智慧型結構

也稱為C管理模式?！禖管理模式》的理論價值：許多初讀《C管理模式》的專家和學者則認為,，C管理模式立足道、儒,、法的中國傳統(tǒng)文化,，將西方現(xiàn)代企業(yè)管理學與中國國學及中醫(yī)智慧融于一體，其理論結合人的身體機能,，提出了“天人合一”,、“道法自然”的經(jīng)營理念和管理哲學?！禖管理模式》的政治價值：2009年以來，全球金融風暴持續(xù)蔓延,，一大批歐美企業(yè)紛紛陷入破產(chǎn)倒閉的危機,，與此同時,，國內(nèi)企業(yè)也愈加感受到全球性經(jīng)濟蕭條帶來的股股寒意。在此輪國際經(jīng)濟危機中,，一些我們曾經(jīng)耳熟能詳,、頂禮膜拜的全球知名企業(yè)，在一夜之間如巨人般轟然倒下,，在劇烈的震撼中,，國內(nèi)眾多專家、學者和企業(yè)界紛紛對西方現(xiàn)代企業(yè)管理模式進行了深刻的反思,。C管理模式研究的課題,，將引發(fā)對資本主義完全的自由市場經(jīng)濟的反思，對現(xiàn)行企業(yè)管理模式的反思,，并將重新聚焦世界對中國特色社會主義市場經(jīng)濟模式的更多思考,，這正是C模式模式的價值所在。

三,、金字塔型結構

金字塔型內(nèi)部可以再細分不同的組織制度：

1,、直線制　直線制是一種最早也是最簡單的組織形式。它的特點是企業(yè)各級行政單位從上到下實行垂直領導,，下屬部門只接受一個上級的指令,，各級主管負責人對所屬單位的一切問題負責。廠部不另設職能機構（可設職能人員協(xié)助主管人工作）,，一切管理職能基本上都由行政主管自己執(zhí)行,。

2、職能制　職能制組織結構,，是各級行政單位除主管負責人外,，還相應地設立一些職能機構。如在廠長下面設立職能機構和人員,，協(xié)助廠長從事職能管理工作,。這種結構要求行政主管把相應的管理職責和權力交給相關的職能機構，各職能機構就有權在自己業(yè)務范圍內(nèi)向下級行政單位發(fā)號施令,。因此,，下級行政負責人除了接受上級行政主管人指揮外，還必須接受上級各職能機構的領導,。

3,、直線－職能制 直線－職能制，也叫生產(chǎn)區(qū)域制,，或直線參謀制,。它是在直線制和職能制的基礎上，取長補短，吸取這兩種形式的優(yōu)點而建立起來的,。目前,，我們絕大多數(shù)企業(yè)都采用這種組織結構形式。這種組織結構形式是把企業(yè)管理機構和人員分為兩類,，一類是直線領導機構和人員,，按命令統(tǒng)一原則對各級組織行使指揮權；另一類是職能機構和人員,，按專業(yè)化原則,，從事組織的各項職能管理工作。直線領導機構和人員在自己的職責范圍內(nèi)有一定的決定權和對所屬下級的指揮權,，并對自己部門的工作負全部責任,。而職能機構和人員，則是直線指揮人員的參謀,，不能對直接部門發(fā)號施令,，只能進行業(yè)務指導。

4,、事業(yè)部制 事業(yè)部制最早是由美國通用汽車公司總裁斯隆于1924年提出的,，故有“斯隆模型”之稱，也叫“聯(lián)邦分權化”,，是一種高度（層）集權下的分權管理體制,。它適用于規(guī)模龐大，品種繁多,，技術復雜的大型企業(yè),，是國外較大的聯(lián)合公司所采用的一種組織形式，近幾年我國一些大型企業(yè)集團或公司也引進了這種組織結構形式,。事業(yè)部制是分級管理 ,、分級核算、自負盈虧的一種形式,，即一個公司按地區(qū)或按產(chǎn)品類別分成若干個事業(yè)部,，從產(chǎn)品的設計，原料采購,，成本核算,，產(chǎn)品制造，一直到產(chǎn)品銷售,，均由事業(yè)部及所屬工廠負責,，實行單獨核算，獨立經(jīng)營,，公司總部只保留人事決策,，預算控制和監(jiān)督大權,，并通過利潤等指標對事業(yè)部進行控制。也有的事業(yè)部只負責指揮和組織生產(chǎn),，不負責采購和銷售,，實行生產(chǎn)和供銷分立,，但這種事業(yè)部正在被產(chǎn)品事業(yè)部所取代,。還有的事業(yè)部則按區(qū)域來劃分。

5,、模擬分權制 這是一種介于直線職能制和事業(yè)部制之間的結構形式,。許多大型企業(yè)，如連續(xù)生產(chǎn)的鋼鐵,、化工企業(yè)由于產(chǎn)品品種或生產(chǎn)工藝過程所限,，難以分解成幾個獨立的事業(yè)部。又由于企業(yè)的規(guī)模龐大,，以致高層管理者感到采用其他組織形態(tài)都不容易管理,，這時就出現(xiàn)了模擬分權組織結構形式。所謂模擬,，就是要模擬事業(yè)部制的獨立經(jīng)營,，單獨核算，而不是真正的事業(yè)部,，實際上是一個個“生產(chǎn)單位”,。這些生產(chǎn)單位有自己的職能機構，享有盡可能大的自主權,，負有“模擬性”的盈虧責任,，目的是要調(diào)動他們的生產(chǎn)經(jīng)營積極性，達到改善企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理的目的,。需要指出的是,，各生產(chǎn)單位由于生產(chǎn)上的連續(xù)性，很難將它們截然分開,，就以連續(xù)生產(chǎn)的石油化工為例,，甲單位生產(chǎn)出來的"產(chǎn)品"直接就成為乙生產(chǎn)單位的原料，這當中無需停頓和中轉,。因此,，它們之間的經(jīng)濟核算，只能依據(jù)企業(yè)內(nèi)部的價格,，而不是市場價格,，也就是說這些生產(chǎn)單位沒有自己獨立的外部市場，這也是與事業(yè)部的差別所在,。

6,、矩陣制 在組織結構上,，把既有按職能劃分的垂直領導系統(tǒng)，又有按產(chǎn)品（項目）劃分的橫向領導關系的結構,，稱為矩陣組織結構,。

矩陣制組織是為了改進直線職能制橫向聯(lián)系差，缺乏彈性的缺點而形成的一種組織形式,。它的特點表現(xiàn)在圍繞某項專門任務成立跨職能部門的專門機構上,，例如組成一個專門的產(chǎn)品（項目）小組去從事新產(chǎn)品開發(fā)工作，在研究,、設計,、試驗、制造各個不同階段,，由有關部門派人參加,，力圖做到條塊結合，以協(xié)調(diào)有關部門的活動,，保證任務的完成,。這種組織結構形式是固定的，人員卻是變動的,，需要誰,，誰就來，任務完成后就可以離開,。項目小組和負責人也是臨時組織和委任的,。任務完成后就解散，有關人員回原單位工作,。因此,，這種組織結構非常適用于橫向協(xié)作和攻關項目。

國際組織的原則有哪些,？

（一）最惠國待遇原則,。最惠國待遇是指，一成員在貨物貿(mào)易,、服務貿(mào)易和知識產(chǎn)權領域給予任何其他國家（無論是否世貿(mào)組織成員）的優(yōu)惠待遇（包括利益,、特權、豁免等）,，立即和無條件地給予其他各成員,。其目的是一成員平等地對待其他任何成員，在不同成員之間實施非歧視待遇,。

（二）國民待遇原則,。國民待遇原則是指，對其他成員的貨物,、服務,、服務提供者或企業(yè),、知識產(chǎn)權所有者或持有者所提供的待遇，不低于本國同類貨物,、服務,、服務提供者或企業(yè)、知識產(chǎn)權所有者或持有者所享有的待遇,。其目的是平等對待外國和本國的貨物,、服務、服務提供者或企業(yè)等,，實施非歧視待遇,。

（三）自由貿(mào)易原則。在世貿(mào)組織規(guī)則框架下,，自由貿(mào)易原則是指通過多邊貿(mào)易談判，實質(zhì)性降低關稅和減少非關稅措施,，擴大成員之間的貨物,、服務和知識產(chǎn)權貿(mào)易。自由貿(mào)易原則包括5個要點：以共同規(guī)則為基礎,；以多邊談判為手段,；以爭端解決為保障；以貿(mào)易救濟措施為“安全閥”,；以過渡期方式體現(xiàn)差別待遇,；通過關稅減讓、減少非關稅措施,、開放服務貿(mào)易市場,，逐步實現(xiàn)世界貿(mào)易自由化。

（四）公平競爭原則,。在世貿(mào)組織規(guī)則框架下,，公平競爭原則是指成員應避免采取扭曲市場競爭的措施，糾正不公平的貿(mào)易行為,，在貨物貿(mào)易,、服務貿(mào)易和與知識產(chǎn)權領域，創(chuàng)造和維護公開,、公平,、公正的市場環(huán)境。公平競爭原則體現(xiàn)在貨物貿(mào)易,、服務貿(mào)易和知識產(chǎn)權貿(mào)易領域,；既涉及成員的政府行為，也涉及成員企業(yè)的行為,；要求成員維護貨物,、服務或服務提供者以及知識產(chǎn)權所有者或持有者在本國市場的公平競爭,，不論他們來自本國或其他任何成員。在實施貿(mào)易政策時應全國統(tǒng)一,。

（五）透明度原則,。透明度原則是指，成員應公布其所制定和實施的各項貿(mào)易措施（包括法律,、法規(guī),、規(guī)章、政策及司法判決和行政裁決等）及其變化情況（如修改,、增補或廢除等）,，并通知世貿(mào)組織。成員所參加的與國際貿(mào)易政策有關的雙邊和多邊國際協(xié)議也應公布,。

組織原則有哪些,？

答：組織原則是指為建立一個完善的管理組織系統(tǒng)，在組織設計中必須遵循的一些基本原則,。主要有：

(1) 目標一致,，精干有效。

即必須使組織系統(tǒng)內(nèi)各組織體及其成員的具體目標與企業(yè)的總目標保持一致,；必須從系統(tǒng)觀點出發(fā),，從企業(yè)的實際需要出發(fā)，設計出能夠高效率地完成企業(yè)組織任務的最簡單的組織結構,。

(2) 統(tǒng)一領導,，分級管理。

(3) 分工負責,，協(xié)調(diào)配合,。

既要按照專業(yè)化原則把一定的工作分配給一定的人員專門負責執(zhí)行和完成，做到事事有管,，人人有專責,。

同時又要使企業(yè)內(nèi)上下左右的每個部門，單位的每項工作都相互協(xié)調(diào),，緊密配合,，能保證企業(yè)目標的順利實現(xiàn)。

(4) 權責對等,，才職相稱,。

六級組織架構的設置方法？

組織機構架構設置方法,，包括縱向設置法和橫向設置法,。