公司組織架構(gòu)怎么寫？

公司組織架構(gòu)應(yīng)當(dāng)由總經(jīng)理或者CEO領(lǐng)導(dǎo)，在他/她的領(lǐng)導(dǎo)下設(shè)立副總經(jīng)理,、部門經(jīng)理、團(tuán)隊(duì)經(jīng)理和專業(yè)職員,。

副總經(jīng)理負(fù)責(zé)把總經(jīng)理的指令傳達(dá)給所有人，并協(xié)助總經(jīng)理處理管理上的事務(wù),；部門經(jīng)理負(fù)責(zé)監(jiān)督部門運(yùn)作,，解決部門內(nèi)部的問題；團(tuán)隊(duì)經(jīng)理則負(fù)責(zé)為團(tuán)隊(duì)的日常工作制定計(jì)劃,、安排任務(wù)，監(jiān)督進(jìn)度；而專業(yè)職員則負(fù)責(zé)推行團(tuán)隊(duì)經(jīng)理的各項(xiàng)計(jì)劃,。此外,，還可以根據(jù)實(shí)際情況設(shè)立技術(shù)部門、人力資源部門等部門,，以便更有效地實(shí)施公司的各項(xiàng)策略,。

公司管理組織架構(gòu)？

企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是進(jìn)行企業(yè)流程運(yùn)轉(zhuǎn),、部門設(shè)置及職能規(guī)劃等最基本的結(jié)構(gòu)依據(jù),，常見組織結(jié)構(gòu)形式包括中央集權(quán)、分權(quán),、直線以及矩陣式等,。

企業(yè)的組織架構(gòu)就是一種決策權(quán)的劃分體系以及各部門的分工協(xié)作體系。組織架構(gòu)需要根據(jù)企業(yè)總目標(biāo),，把企業(yè)管理要素配置在一定的方位上,，確定其活動(dòng)條件，規(guī)定其活動(dòng)范圍,，形成相對(duì)穩(wěn)定的科學(xué)的管理體系,。

波音公司組織架構(gòu)？

波音公司下屬4大主要業(yè)務(wù)集團(tuán)公司,，分別是波音金融公司,、波音民用飛機(jī)集團(tuán)公司、波音聯(lián)接公司,、波音綜合國(guó)防系統(tǒng)集團(tuán)公司,。

波音公司前身是1916年由美國(guó)人威廉·波音創(chuàng)立的太平洋航空制品公司。1934年,，這家專門制造軍用飛機(jī)的公司改名為波音飛機(jī)公司,，1961年更名為波音公司。

波音公司成立40多年來一直是全球最主要的民用飛機(jī)制造商,，同時(shí)在軍用飛機(jī),、衛(wèi)星、人類太空飛行和運(yùn)載火箭等領(lǐng)域也始終處于領(lǐng)先地位,。

婚介公司組織架構(gòu),？

婚慶服務(wù)公司組織架構(gòu)和部門職能

一、公司組織架構(gòu) 2

二,、部門主要職能 2 1,、財(cái)務(wù)部 2 2、行政部 2 3,、市場(chǎng)部 3 4 ,、策劃部 3 5,、設(shè)計(jì)部 3 6、花藝部 3 7,、工程部 3 8,、采購(gòu)部 3

一、公司組織架構(gòu)

二,、部門主要職能

1,、財(cái)務(wù)部 做好各項(xiàng)財(cái)務(wù)收支的計(jì)劃、控制,、核算,、分析和考核工作，參與

經(jīng)營(yíng)分析,、投資,、決策等管理工作；有效利用公司的各項(xiàng)資產(chǎn),，努力

提高經(jīng)濟(jì)效益,。

2 、行政部 負(fù)責(zé)人員招聘,、工作考核,、考勤及公司后勤工作。

蝦皮公司組織架構(gòu),？

是以總經(jīng)理負(fù)責(zé)制,，總經(jīng)理任命經(jīng)理，然后有各個(gè)執(zhí)行部門

保時(shí)捷公司組織架構(gòu),？

保時(shí)捷公司的主要組織架構(gòu)是由全球副總裁,，各區(qū)域洲際副總裁和個(gè)國(guó)家副總裁和各省市副總裁組成

公司銷售提成怎么制定？

公司銷售提成的制定需要考慮多個(gè)因素,，包括行業(yè),、產(chǎn)品類型、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)情況等,。以下是一些常見的制定銷售提成的方法：

1. 固定比例法：按照固定比例計(jì)算每位銷售人員的提成,，例如每筆訂單按照5%或10%計(jì)算。

2. 階梯式提成法：根據(jù)銷售額不同設(shè)置不同階段,，并在每個(gè)階段內(nèi)設(shè)立相應(yīng)的提成比例,。例如，在月度銷售額達(dá)到100萬(wàn)元時(shí),，可以獲得5%的提成,；當(dāng)月度銷售額達(dá)到200萬(wàn)元時(shí)，則可以獲得8%的提成,。

3. 直線式增長(zhǎng)法：隨著銷售額逐漸增加,，對(duì)應(yīng)的提成比例也會(huì)逐步上升,。例如，在月度銷售額低于50萬(wàn)元時(shí)沒有任何獎(jiǎng)勵(lì),；當(dāng)月度銷售額達(dá)到50-100萬(wàn)元之間時(shí),，可以獲得2% 的獎(jiǎng)金；當(dāng)月度 銷 售 額 達(dá) 到 1 0 0 - 2 0 0 萬(wàn) 元 ,， 可以 獲 得4 % 的 提 成 等 等。

4. 綜合型方案：結(jié)合以上幾種方式進(jìn)行綜合設(shè)計(jì)和調(diào)整,，根據(jù)實(shí)際情況靈活運(yùn)用,。

無論采用哪種方式來制訂公司銷售人員的提成政策都需要注意公平性和可操作性，并且要與員工充分溝通并取得他們認(rèn)可才能夠有效地推動(dòng)營(yíng)收目標(biāo)實(shí)現(xiàn),。

誰(shuí)負(fù)責(zé)制定公司的組織架構(gòu)和崗位職責(zé),？

組織架構(gòu)由總經(jīng)理組織人力資源部初步制定，然后總經(jīng)理組織高層研討,，報(bào)董事會(huì)審批,。崗位職責(zé)由人力部組織培訓(xùn)，各部門組織制定,，最后公司組織各部門參加研討,，人力部組織打印，裝訂,，下發(fā),，并在工作中督查，崗位職責(zé)以及部門職能做到各部門職責(zé)清晰,，無交叉,，我空白。

企業(yè)中的組織架構(gòu)與崗位職責(zé)不是任何一個(gè)部門就能制定好的,，必須要大家共同參與,。這是管理的基礎(chǔ)。

當(dāng)然也可以請(qǐng)外部咨詢公司幫助企業(yè)制定,，但是不管誰(shuí)來制定,，最后必須整個(gè)公司都認(rèn)可，都知曉,，都參與進(jìn)來,，否則起不到作用。

在指定崗位職責(zé)之前,，需要把部門職能先制定出來,！崗位職責(zé)是在部門職能基礎(chǔ)上分解完善出來的。

芭莎公司組織架構(gòu),？

《時(shí)尚芭莎》是由2002年創(chuàng)辦的《時(shí)尚芭莎》雜志社有限公司負(fù)責(zé)經(jīng)營(yíng),，中國(guó)中紡集團(tuán)有限公司主管,、主辦的雜志。該雜志于2001年得到時(shí)尚傳媒集團(tuán)協(xié)辦,，并與美國(guó)《Harper's BAZAAR》雜志進(jìn)行版權(quán)合作,，定位為成熟、高品味的職業(yè)女性時(shí)裝雜志,。在期刊市場(chǎng)日益激烈的競(jìng)爭(zhēng)中,，《時(shí)尚芭莎》表現(xiàn)突出?！稌r(shí)尚芭莎》不僅提供最新的時(shí)尚資訊,、精辟的流行趨勢(shì)報(bào)道、最受關(guān)注的人物專訪和女性話題,，還時(shí)刻與讀者分享當(dāng)代女性生活的樂趣和美學(xué),，為女性讀者提供自強(qiáng)不息、自信獨(dú)立的精神力量,。

特斯拉的公司組織架構(gòu),？

對(duì)于國(guó)內(nèi)來講，特斯拉之所以有名,，是因?yàn)樗莻€(gè)拉風(fēng)的電動(dòng)汽車,，其實(shí)它還通過在2016年收購(gòu)的太陽(yáng)城公司（SolarCity）來生產(chǎn)太陽(yáng)能電池板。先簡(jiǎn)單介紹一下特斯拉,，它成立于2003年,，總部位于美國(guó)加州的帕洛阿托（ Palo Alto），現(xiàn)任CEO是從2008年起就擔(dān)任該職位的且頗具爭(zhēng)議的埃隆·馬斯克（Elon Musk ）,，2018年特斯拉年?duì)I業(yè)收入達(dá)到了214.6億美元,。

由于馬斯克的原因，特斯拉在很多方面都是別具一格,，這種獨(dú)特性也延伸到了它的組織結(jié)構(gòu)中,，具體來說，特斯拉不像大多數(shù)公司,，它的規(guī)模,，沒有任何已知的管理結(jié)構(gòu)，沒有清晰的組織結(jié)構(gòu)圖或高層領(lǐng)導(dǎo)的公開名單,。我們只能從特斯拉的報(bào)告和相關(guān)新聞中去尋蹤覓跡,，以求一窺其組織結(jié)構(gòu)的真相。因此,，下面內(nèi)容可能不完整或者存在錯(cuò)誤,，請(qǐng)熟悉內(nèi)情的朋友能夠包容，如再能指點(diǎn)一二就更好了。

該公司的組織結(jié)構(gòu)由能源,、工程和生產(chǎn),、人力資源和溝通、法律和財(cái)務(wù),、銷售和軟件等多個(gè)部門組成,。除了軟件部門由1名副總裁和AI總監(jiān)領(lǐng)導(dǎo)外，其他部門均由多名副總裁領(lǐng)導(dǎo),。雖然有這么多的部門和領(lǐng)導(dǎo),，但是與許多類似規(guī)模的公司相比，特斯拉的官僚作風(fēng)更少,。這種事業(yè)部式的組織結(jié)構(gòu)也有助于電動(dòng)汽車制造商提高不同管理層之間的溝通速度,，對(duì)決策制定和業(yè)務(wù)靈活性具有積極的影響。

特斯拉公司在之前的組織結(jié)構(gòu)中采用中央集權(quán)制,，也就是利用總部對(duì)整個(gè)組織進(jìn)行管理控制。在這種情況下,，海外子公司或其他區(qū)域辦事處的自主權(quán)受到嚴(yán)重削弱,，海外業(yè)務(wù)的大部分決定由該公司的總部做出。這樣的組織結(jié)構(gòu)有利有弊,，好處是公司能夠集中控制競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的發(fā)展,；而缺點(diǎn)在于剛性限制了組織的快速調(diào)整，限制了海外子公司對(duì)其在各自區(qū)域市場(chǎng)遇到的問題作出迅速反應(yīng)的自主能力,。

埃隆·馬斯克也意識(shí)到了這一問題的存在,，他目前正對(duì)特斯拉的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行更大的一次變革，對(duì)組織結(jié)構(gòu)實(shí)行扁平化改革,，以改善溝通,。馬斯克在幾年前給員工發(fā)過一封電子郵件，強(qiáng)調(diào)特斯拉的任何人都可以跨越部門或?qū)蛹?jí)進(jìn)行溝通,，只要能以最快的速度解決問題,，能造福整個(gè)公司，你可以和你上級(jí)的經(jīng)理談話,，而不需要上級(jí)的允許,，你也可以直接和另一個(gè)部門的副總裁談話，你甚至可以直接找我談,。反正在特斯拉,，你可以和任何人談話，不需要任何人的允許,。

這也就是雖然特斯拉組織規(guī)模龐大,，還搞中央集權(quán)，但是官僚作風(fēng)卻很少的原因之一吧,。