1,、創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)

基本含義 ：企業(yè)的反有者或管理者對若干下屬直接控制，并由其下屬執(zhí)行一系列工作任務(wù),。企業(yè)的戰(zhàn)略計劃由中心人員完成,，該中心人員還負責(zé)摻重要的經(jīng)營決策,。

特點：彈性較小并缺乏專業(yè)分工，其成功主要領(lǐng)帶于該中心人員的個人能力

適用情況 ：通常應(yīng)用于小型企業(yè)

示例：一家書店在某地區(qū)內(nèi)擁有數(shù)家的分店,，由他辦人一人負責(zé)管理,。每家分店的數(shù)名店員都由他親自聘用，幫忙打理日常店務(wù),。

2,、職能制組織結(jié)構(gòu)：

基本含義：按職能進行專業(yè)化分工。因此總經(jīng)理可以從日常業(yè)務(wù)中解脫出來,，更加關(guān)注職能協(xié)調(diào),、企業(yè)環(huán)境和發(fā)展戰(zhàn)略問題

優(yōu)點：

(1)能夠通過集中單一部門內(nèi)所有某一類型的活動來實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟；

(2)組織結(jié)構(gòu)可以通過將關(guān)鍵活動指定為職能部門而與戰(zhàn)略相關(guān)聯(lián),，從而會提升深入的職能技能,；

(3)由于任務(wù)為常規(guī)和重復(fù)性任務(wù)，因而工作效率得到提高,；

(4)董事會便于監(jiān)控各個部門,。

缺點：

(1)由于對戰(zhàn)略重要性的流程進行了過度細分，在協(xié)調(diào)不同職能時可能出現(xiàn)問題,；

(2)難以確定各項產(chǎn)品產(chǎn)生的盈虧,；

(3)導(dǎo)致職能間發(fā)生沖突、各自為政,，而不是出于企業(yè)整體利益進行相互合作,；

(4)等級層次以及集權(quán)化的決策制定機制會放慢反應(yīng)速度。

適用情況 ：單一業(yè)務(wù)企業(yè)

例子：一家玩具生產(chǎn)商所采用的職能制組織結(jié)構(gòu)可能有的挑戰(zhàn)：總會計科長正在準(zhǔn)備及整理來年不同部門的預(yù)算資料。生產(chǎn)經(jīng)理不愿意提供預(yù)算數(shù)字,，因他們認(rèn)為他們只是直接報告給生產(chǎn)主管,。在這個案例中，問題在于組織結(jié)構(gòu)圖很容易會使員工狹隘地理解各自職能,，各自為政,。

3、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)

基本含義 按照產(chǎn)品,、服務(wù),、市場或地區(qū)定義出不同的事業(yè)部。事業(yè)部的權(quán)力更大,。

區(qū)域事業(yè)部制結(jié)構(gòu) 優(yōu)點：

(1)在企業(yè)與其客戶的聯(lián)系上,，區(qū)域事業(yè)部制能實現(xiàn)更好更快的地區(qū)決策；

(2)建立地區(qū)工廠或辦事處會削減成本費用,；

(3)有利于海外經(jīng)營企業(yè)應(yīng)對各種環(huán)境變化,。

缺點：

(1)管理成本的重復(fù)；

(2)難以處理跨區(qū)域的大客戶的事務(wù),。

適用情況：企業(yè)在不同的地理區(qū)域開展業(yè)務(wù)

產(chǎn)品/品牌事業(yè)部制結(jié)構(gòu) 優(yōu)點：

(1)生產(chǎn)與銷售不同產(chǎn)品的不同職能活動和工作可以通過事業(yè)部/產(chǎn)品經(jīng)理來予以協(xié)調(diào)和配合,；

(2)各個事業(yè)部可以集中精力在其自身的區(qū)域；

(3)易于出售或關(guān)閉經(jīng)營不善的事業(yè)部,。

缺點：

(1)各個事業(yè)部會為了爭奪有限資源而產(chǎn)生磨擦,；

(2)各個事業(yè)部之間會存在管理成本的重疊和浪費；

(3)若產(chǎn)品事業(yè)部數(shù)量較大,，則難以協(xié)調(diào),；

(4)若產(chǎn)品事業(yè)部數(shù)量較大，高級管理層會缺乏整體觀念,。

適用情況：具有若干生產(chǎn)線的企業(yè)

客戶細分或市場細分事業(yè)部制結(jié)構(gòu)

M型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)(多部門結(jié)構(gòu)) 優(yōu)點：

(1)便于企業(yè)的持續(xù)成長,；

(2)由于每一個事業(yè)部都有其自身的高層戰(zhàn)略管理者，首席執(zhí)行官就有更多的時間分析各個事業(yè)部的經(jīng)營情況以及進行資源配置,；

(3)職權(quán)被分派到總部下面的每個事業(yè)部,，并在每個事業(yè)部內(nèi)部進行再次分派；

(4)能夠通過諸如資本回報率等方法對事業(yè)部的績效進行財務(wù)評估和比較,。

缺點：

(1)為事業(yè)部分配企業(yè)的管理成本比較困難并略帶主觀性,；

(2)事業(yè)部之間產(chǎn)生爭奪企業(yè)資源；

(3)當(dāng)一個事業(yè)部生產(chǎn)另一事業(yè)部所需的部件或產(chǎn)品時,，確定轉(zhuǎn)移價格也會產(chǎn)生沖突,。

適用情況：具有多個產(chǎn)品線

例子 某銀行集團按市場細分事業(yè)部制來管理的示例

4、戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)(SBU)

基本含義 按照戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位建立組織結(jié)構(gòu),。

優(yōu)點：

(1)降低了企業(yè)總部的控制跨度（管理幅度）,；

(2)由于不同的企業(yè)單元都向總部報告其經(jīng)營情況,，因此控制幅度的降低也減輕了總部的信息過度情況；

(3)這種結(jié)構(gòu)使得具有類似使命,、產(chǎn)品,、市場或技術(shù)的事業(yè)部之間能夠更好地協(xié)調(diào)；

(4)由于幾乎無需在事業(yè)部之間分?jǐn)偝杀?，因此易于監(jiān)控每個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的績效,。

缺點：

(1)由于采用這種結(jié)構(gòu)多了一個垂直管理層，因此總部與事業(yè)部和產(chǎn)品層的關(guān)系變得更疏遠,；

(2)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位彼此之間爭奪企業(yè)有限資源,。

適用情況 規(guī)模較大的多元化經(jīng)營企業(yè)

5、矩陣制組織結(jié)構(gòu)

基本含義 矩陣結(jié)構(gòu)是一種具有兩個或多個命令通道的結(jié)構(gòu),，包含兩條預(yù)算權(quán)力線以及兩個績效和獎勵來源,。

優(yōu)點：

(1)由于項目經(jīng)理與項目的關(guān)系更緊密，因而他們能更直接地參與到與其產(chǎn)品相關(guān)的戰(zhàn)略中來,，從而激發(fā)其成功的動力,；

(2)能更加有效地優(yōu)先考慮關(guān)鍵項目,，加強對產(chǎn)品和市場的關(guān)注,，從而避免職能型結(jié)構(gòu)對產(chǎn)品和市場的關(guān)注不足；

(3)與產(chǎn)品主管和區(qū)域主管之間的聯(lián)系更加直接,，從而能夠做出更有質(zhì)量的決策,；

(4)實現(xiàn)了各個部門之間的協(xié)作以及各項技能和專門技術(shù)的相互交融；

(5)雙重權(quán)力使得企業(yè)具有多重定位,，這樣職能專家就不會只關(guān)注自身業(yè)務(wù)范圍,。

缺點：

(1)可能導(dǎo)致權(quán)力劃分不清晰(比如誰來負責(zé)預(yù)算)，并在職能工作和項目工作之間產(chǎn)生沖突,；

(2)雙重權(quán)力容易使管理者之間產(chǎn)生沖突,。如果采用混合型結(jié)構(gòu)，非常重要的一點就是確保上級的權(quán)力不相互重疊,，并清晰地劃分權(quán)力范圍,。下屬必須知道其工作的各個方面應(yīng)對哪個上級負責(zé)；

(3)管理層可能難以接受混合型結(jié)構(gòu),，并且管理者可能會覺得另一名管理者將爭奪其權(quán)力,，從而產(chǎn)生危機感；

(4)協(xié)調(diào)所有的產(chǎn)品和地區(qū)會增加時間成本和財務(wù)成本,，從而導(dǎo)致制定決策的時間過長,。

適用情況 非常復(fù)雜項目中的控制問題

6、H型結(jié)構(gòu)(控股企業(yè)/控股集團結(jié)構(gòu))

基本含義 ：成立控股企業(yè),，其下屬子企業(yè)具有獨立的法人資格,。

控股企業(yè)的類型：純粹控股公司不直接從事某種實際的生產(chǎn)經(jīng)營活動,，其目的只是掌握子公司的股份，控制其股權(quán)混合控股公司除了利用控股權(quán)支配子公司的生產(chǎn)經(jīng)營活動,，還從事自身的生產(chǎn)經(jīng)營

主要特點

（1）其業(yè)務(wù)單元的自主性強,；

（2）企業(yè)無需負擔(dān)高額的中央管理費，因為母企業(yè)的職員數(shù)量很可能非常少,；業(yè)務(wù)單元能夠自負盈虧并從母企業(yè)取得較便宜的投資成本,；

（3）在某些國家如果將這些企業(yè)看成一個整體，業(yè)務(wù)單元還能夠獲得一定的節(jié)稅收益,。

（4）控股企業(yè)可以將風(fēng)險分散到多個企業(yè)中,，但是有時也很容易撤銷對個別企業(yè)的投資。

適用情況 業(yè)務(wù)領(lǐng)域涉及多個方面,，甚至上升到全球化競爭層面

7,、多國企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)類型

基本結(jié)構(gòu)形態(tài)：多國企業(yè)的基本結(jié)構(gòu)形態(tài)就是保持“本土”結(jié)構(gòu)，并通過子企業(yè)管理者與母企業(yè)首席執(zhí)行官之間的直接聯(lián)系管理境外子企業(yè),。

適用情況 在單一產(chǎn)品企業(yè)或者境外利益相對較小的情況下,，這種結(jié)構(gòu)較為普遍。

采用原因 采用這一簡單結(jié)構(gòu)的主要原因就是本土的獨立性或反應(yīng)能力相對全球協(xié)作而言具有優(yōu)先性,。

結(jié)構(gòu)類型

國際事業(yè)部：無論職能部還是事業(yè)部,，都會首先保留本土結(jié)構(gòu)，境外利益通過專門的國際事業(yè)部來管理,。

國際子企業(yè)：國際子企業(yè)以地理位置為基礎(chǔ)并在各國家內(nèi)獨立經(jīng)營,。在這些企業(yè)中，基本上所有的管理職能都以國家為基礎(chǔ),，從而實現(xiàn)高度的本土反應(yīng)能力,。

全球產(chǎn)品企業(yè)：多國企業(yè)被劃分為多個產(chǎn)品事業(yè)部，并以國際企業(yè)為基礎(chǔ)進行管理,。這一結(jié)構(gòu)的理念就是提高國際成本效益,。

跨國企業(yè)：跨國企業(yè)型結(jié)構(gòu)旨在將國際子企業(yè)的本土反應(yīng)能力與全球產(chǎn)品市場的協(xié)作優(yōu)勢結(jié)合起來。其關(guān)鍵在于為相互依賴的資源和能力創(chuàng)建一個整合網(wǎng)絡(luò)并從中取得收益,。