企業(yè)組織結構是企業(yè)采用的按不同任務或職位來劃分和調配勞動力的方法,，即企業(yè)在職、責,、權方面的動態(tài)結構體系,，其本質是為實現企業(yè)戰(zhàn)略目標而采取的一種分工協作體系。組織結構通過管理行為實現共同目標,，因而適當的組織結構對戰(zhàn)略的有效實施起著關鍵作用,。

組織結構的組成部分：

復雜性是指工作與部門之間在橫向和縱向上的差異程度，即任務分工的層次,、細致程度,。

企業(yè)越是進行細致的勞動分工，越是具有眾多的縱向等級層次;地理分布越廣泛,，協調人員及活動越困難,。

規(guī)范性是指企業(yè)中工作的標準化程度，即使用規(guī)則和標準處理方式以規(guī)范工作行為的程度,。企業(yè)使用的規(guī)則,、條例越多，企業(yè)的規(guī)范性程度越高,。

集權度是指企業(yè)中的決策權集中于一點的程度,，即決策權的集中程度。M型組織結構,。

M型組織結構,，又稱事業(yè)部門型組織結構。這種結構的基本特征是,，戰(zhàn)略決策和經營決策分離,。即根據業(yè)務按產品、服務,、客戶,、地區(qū)等設立半自主性的經營事業(yè)部，公司的戰(zhàn)略決策和經營決策由不同的部門和人員負責,，使高層領導從繁重的日常經營業(yè)務中解脫出來,，集中精力致力于企業(yè)的長期經營決策,，并監(jiān)督、協調各事業(yè)部的活動和評價各部門的績效,。

與U型結構相比較,，M型結構具有治理方面的優(yōu)勢，且適合現代企業(yè)經營發(fā)展的要求,。M型組織結構是一種多單位的企業(yè)體制,，但各個單位不是獨立的法人實體，仍然是企業(yè)的內部經營機構,，如分公司,。

矩陣制結構

它把按職能劃分的部門與按項目劃分的小組結合起來組成矩陣，使小組成員接受小組和職能部門的雙重領導,。它的特點表現在圍繞某項專門任務成立跨職能部門的專門機構上,，這種組織結構形式是固定的，人員卻是變動的,，任務完成后就可以離開,。

與U型結構相比較，矩陣制結構機動,、靈活,，克服了U型結構中各部門互相脫節(jié)的現象。

三種組織結構

多維制和超級事業(yè)部制結構

多維制結構,，又稱立體組織結構,，是在矩陣制結構的基礎上建立起來的。它由美國道－科寧化學工業(yè)公司于1967年首先創(chuàng)立,。在矩陣制結構（即二維平面）基礎上構建產品利潤中心,、地區(qū)利潤中心和專業(yè)成本中心的三維立體結構。若再加時間維可構成四維立體結構,。雖然他的細分結構比較復雜,，但每個結構層面仍然是二維制結構，而且多維制結構未改變矩陣制結構的基本特征,，多重領導和各部門配合,，只是增加了組織系統(tǒng)的多重性。因而,，其基礎結構形式仍然是矩陣制,，或者說它只是矩陣制結構的擴展形式。

超級事業(yè)部制是在M型結構基礎上建立的,。目的是對多個事業(yè)部進行相對集中管理,，即分成幾個“大組”，便于協調和控制。但它的出現并未改變M型結構的基本形態(tài),。

H型組織結構

H型組織結構是一種多個法人實體集合的母子體制,，母子之間主要靠產權紐帶來連接。H型組織結構較多地出現在由橫向合并而形成的企業(yè)之中,，這種結構使合并后的各子公司保持了較大的獨立性,。

子公司可分布在完全不同的行業(yè)，而總公司則通過各種委員會和職能部門來協調和控制子公司的目標和行為,。這種結構的公司往往獨立性過強,，缺乏必要的戰(zhàn)略聯系和協調，因此,，公司整體資源戰(zhàn)略運用存在一定難度,。

模擬分權制結構

模擬分權制是一種介于直線職能制和事業(yè)部制之間的結構形式，其優(yōu)點除了調動各生產單位的積極性外,，就是解決企業(yè)規(guī)模過大不易管理的問題,。