績效計劃是被評估者和評估者雙方對員工應該實現(xiàn)的工作績效進行溝通的過程,，并將溝通的結果落實為訂立正式書面協(xié)議即績效計劃和評估表,，它是雙方在明晰責、權,、利的基礎上簽訂的一個內部協(xié)議,。績效計劃的設計從公司最高層開始,，將績效目標層層分解到各級子公司及部門,，最終落實到個人。對于各子公司而言,，這個步驟即為經營業(yè)績計劃過程,，而對于員工而言,，則為績效計劃過程。

　　不論是對于公司進行經營業(yè)績計劃,，還是員工進行績效計劃,，在制定績效計劃時應該注意以下原則。

　　1,、價值驅動原則

　　要與提升公司價值和追求股東回報最大化的宗旨相一致,，突出以價值創(chuàng)造為核心的企業(yè)文化。

　　2,、流程系統(tǒng)化原則

　　與戰(zhàn)略規(guī)劃,、資本計劃、經營預算計劃,、人力資源管理等管理程序緊密相連,，配套使用。

　　3,、一致原則

　　設定績效計劃的最終目的,，是為了保證公司總體發(fā)展戰(zhàn)略和年度生產經營目標的實現(xiàn)，所以在考核內容的選擇和指標值的確定上,，一定要緊緊圍繞公司的發(fā)展目標,，自上而下逐層進行分解、設計和選擇,。

　　4,、突出重點原則

　　員工擔負的工作職責越多，所對應的相應工作成果也較多,。但是在設定關鍵績效指標和工作目標設定時,，切忌面面俱到，而是要突出關鍵,，突出重點,，選擇那些與公司價值關聯(lián)度較大、與職位職責結合更緊密的績效指標和工作目標,，而不是整個工作過程的具體化,。

　　5、可行性原則

　　關鍵績效指標與工作目標,，一定是員工能夠控制的,，要界定在員工職責和權利控制的范圍之內，也就是說要與員工的工作職責和權利相一致,，否則就難以實現(xiàn)績效計劃所要求的目標任務,。同時，確定的目標要有挑戰(zhàn)性，有一定難度,，但又可實現(xiàn),。目標過高，無法實現(xiàn),，不具激勵性;過低,，不利于公司績效成長。另外,，在整個績效計劃制定過程中,，要認真學習先進的管理經驗，結合公司的實際情況,，解決好實施中遇到的障礙,，使關鍵績效指標與工作目標貼近實際，切實可行,。

　　6,、全員參與原則

　　在績效計劃的設計過程中，一定積極爭取并堅持員工,、各級管理者和管理層多方參與,。這種參與可以使各方的潛在利益沖突暴露出來，便于通過一些政策性程序來解決這些沖突,，從而確?？冃в媱澲朴喌酶涌茖W合理。

　　7,、足夠激勵原則

　　使考核結果與薪酬及其他非物質獎懲等激勵機制緊密相連,，拉大績效突出者與其它人的薪酬比例,，打破分配上的平均主義,，做到獎優(yōu)罰劣、獎勤罰懶,、激勵先進,、鞭策后進，營造一種突出績效的企業(yè)文化,。

　　8,、客觀公正原則

　　要保持績效透明性，實施坦率的,、公平的,、跨越組織等級的績效審核和溝通，做到系統(tǒng)地,、客觀地評估績效,。對工作性質和難度基本一致的員工的績效標準設定，應該保持大體相同，確?？己诉^程公正,，考核結論準確無誤，獎懲兌現(xiàn)公平合理,。

　　9,、綜合平衡原則

　　績效計劃是對職位整體工作職責的唯一考核手段，因此必須要通過合理分配關鍵績效指標與工作目標完成效果評價的內容和權重,，實現(xiàn)對職位全部重要職責的合理衡量,。

　　10、職位特色原則

　　與薪酬系統(tǒng)不同,，績效計劃針對每個職位而設定,，而薪酬體系的首要設計思想之一便是將不同職位劃入有限的職級體系。因此,，相似但不同的職位,，其特色完全由績效管理體系來反映。這要求績效計劃內容,、形式的選擇和目標的設定要充分考慮到不同業(yè)務,、不同部門中類似職位各自的特色和共性。