企業(yè)貸款存在的問題及對策？

沒有資產(chǎn)的抵押,，受經(jīng)營狀況影響大,，降低審批的難度

完美日記營銷存在的問題及對策？

鋪天蓋地的廣告,，不注重提升產(chǎn)品的品質(zhì)

伊利企業(yè)管理存在的問題及對策,？

伊利企業(yè)管理存在的問題是分公司數(shù)量眾多，員工數(shù)量龐大,，對策是有嚴格的規(guī)章制度及監(jiān)督部門

企業(yè)初次面試問題及對策分析,？

一、企業(yè)面試中存在的主要問題

一）沒有事前進行所需崗位分析,、評估,、提煉核心勝任力，沒有完整的崗位說明書,。

常找工作的朋友,，會發(fā)現(xiàn)，在企業(yè)招聘啟事或招聘說明中,，常常出現(xiàn)諸如,，吃苦耐勞、有兩年工作經(jīng)驗,、人品端正等模糊字眼,，甚至被錄用后，自己的工作任務(wù)也隨意變動,，今天做這個明天做那個,，問上司或人力資源部自己到底做什么，他們也說不清晰,，還會告訴你：“讓你干,，你就干，怎么這么多廢話”

如此這般的招聘,，自然會在面試考查中沒有科學(xué)的依據(jù)來證明,，這個招聘來的員工是否適用。沒有完整的崗位說明書,，不僅面試難以評估,，入職后也不好定位和管理,，員工也會無所適從，降低了員工的工作效率,，加快了員工的流失,。

二）面試目的不明確

在正常情況下，進行面試前,，面試組織者應(yīng)考慮：通過本次面試,，要達到什么目的，面試考查的重點是什么,，分幾個層級進行面試,，各自的衡量評估標準是什么。 r> 但在現(xiàn)實中,，很多中小企業(yè),，不論是招聘面試的人力資源部還是用人部門的主管，對面試考查的目的自己都不是很清楚,，就是聊聊天，問一些無關(guān)痛癢的問題,，如果是多層級面試的話,，你會發(fā)現(xiàn)有些問題會反復(fù)問，應(yīng)聘者會很無奈,，也影響企業(yè)在應(yīng)聘者心目中的美好形象,。導(dǎo)致這種結(jié)果的出現(xiàn)，一是面試目的不明確,；二是層級面試人員沒有進行很好分工和溝通,。

三）面試標準不具體

在一部分中小企業(yè)對應(yīng)聘者的面試選拔中，沒有真正科學(xué),、合理的選拔標準,，常出現(xiàn)的現(xiàn)象是，“有一定的工作經(jīng)驗,，人長的精神,，感覺還可以等”字眼來描述評定。由于事前沒有進行崗位分析,、沒有完整的崗位說明書指引,，對崗位勝任的核心能力沒有界定，或界定了沒有進行細化,。

企業(yè)在設(shè)定面試標準時,，常出現(xiàn)的問題是：

⑴過于偏重某一個方面，沒能在知識,、技能,、能力,、動力及學(xué)習(xí)成長等范疇進行綜合考查；

⑵考查方面設(shè)計的權(quán)重比例不合理,。

四）面試缺乏系統(tǒng)性,、手段單一

面試缺乏系統(tǒng)性是中小企業(yè)普遍存在的問題，我接觸過一個企業(yè)的人力資源主管,，一個應(yīng)聘者他要面試三次,，而且每次都問同樣的問題。在招聘現(xiàn)場一次,，初試一次,，復(fù)試一次。最后的結(jié)果可想而知,。

主要表現(xiàn)在：沒有設(shè)計出結(jié)構(gòu)完整的面試流程,、各個流程之間缺少反饋和溝通、每個步驟要完成的目標及獲取的信息不明確,、面試分工不清,、面試工具運用少、面試手段單一（主要以談話為主）,、幾乎沒有面試提綱,，隨意性強。

五）面試問題設(shè)計不合理

⑴直接讓應(yīng)聘者描述自己的能力,、特點,、個性的問題，沒有緊跟著問一些行為性問題,，得出的信息真實性差,。

⑵多項選擇式問題，如：“你覺得工作中最大的激勵是金錢,，還是從工作中獲得的快樂,？”應(yīng)聘者會根據(jù)考官的喜好給出答案，無法考查應(yīng)聘者的真實狀況,。

⑶問真空的問題,。如：“你溝通能力怎么樣？能不能承受壓力,？”

六）面試考官技能,、共識不足

⑴同樣的問題重復(fù)問，共識不到位,。如：應(yīng)聘者問,，我們公司成立多久？人力資源部主管說五年,，用人部門主管說七年,。

⑵缺乏提問,、追問技巧。

⑶打斷談話,、只挑想聽的聽,。

⑷忽略非語言信號、處理信息不當,。

⑸評估標準掌握不到位,。

七）面試考官存在偏見

企業(yè)面試考官存在面試偏見，是較普遍的一個現(xiàn)象,，不能完全杜絕,，但應(yīng)盡量減少。主要表現(xiàn)在：

⑴首因效應(yīng),。即面試考官從應(yīng)聘者簡歷或面談開始幾分鐘的印象中作出評價,。

⑵對比效應(yīng)。即兩個應(yīng)聘者對比或與本崗位最優(yōu)秀員工對比,，參照標準出現(xiàn)偏差,。

⑶暈輪效應(yīng)。即“以點帶面”,，從某一優(yōu)點或缺點出發(fā),，去評價應(yīng)聘者其他方面，如過分強調(diào)應(yīng)聘者的不利因素,，以致不能全面了解應(yīng)聘者。

⑷錄用壓力,。有時面試考官為了完成公司的任務(wù),，會對應(yīng)聘者給出偏高的評價。

⑸刻板印象,。如：“做人力資源的女生就是比男生細心”,。

⑹反映性方法。當一個職員離職時,，天生的反映就是我要照著這個離職的人,，招一個跟這個人差不多，但又沒有他那個缺點的,。

二,、面試中存在的主要問題的相應(yīng)解決對策

顯然，有問題我們就必須尋找合理的對策來進行解決,，我們可以考慮采用從以下幾個方面來進行著手解決,。

一）進行需求崗位分析和評價，構(gòu)建勝任力素質(zhì)模型,，整理完善崗位操作說明書,。

崗位分析和評價,，是提煉和構(gòu)建勝任力模型的基礎(chǔ)，完善的崗位操作說明書是規(guī)范員工的行為準則,。在此基礎(chǔ)上評估應(yīng)聘者以及未來管理員工才有科學(xué)依據(jù),。對于用人部門主管來說，才能更好的評估和管理員工,；對于人力資源主管來說,，才能更好的知道企業(yè)所需什么樣的人才以及如何評估這些人才。

二）制定完善的面試流程,，確定每個流程步驟要達到的目的以及所需工具

制定完善的面試流程,，確定每個流程的步驟和考查點以及每個流程步驟要到達的目的和人員分工，準備各個步驟評估所需的標準和工具,，使面試的整個程序科學(xué),、合理，適應(yīng)中小企業(yè)人力資源部門人員短缺,，彌補其能力不足的需要,。下表就是為組織編制不完善、人員職責不清晰的中小企業(yè)組織的實際操作方式,。

三）規(guī)范,、細化面試標準，使之易于掌握和運用

規(guī)范細化面試標準,，并進行分解,，把面試標準的信息轉(zhuǎn)化為可以操作易于理解的語言和指標，確定崗位才能的構(gòu)成和比重,。

四）基于勝任力模型,，制定完善的面試提綱及評價標準。

五）設(shè)計合理的面試問題

⑴避免直接讓應(yīng)聘者描述自己的能力,、特點,、個性的問題，即使要請問也要緊跟著問一些行為性問題,，讓應(yīng)聘者以具體的實例來證明他的答案,。在進行行為性描述面試時，面試考官應(yīng)把握4個關(guān)鍵要素：情景,、目標,、行動、結(jié)果,。

六）培訓(xùn)面試考官,，提高面試的信度和效度

面試過程中對面試考官的要求相對比較高，既要求考官具有相關(guān)的專業(yè)知識,、社會工作經(jīng)驗,、良好的人品和修養(yǎng),，還要具有掌握相關(guān)的員工測評技術(shù)和良好的溝通、追問技巧,。

企業(yè)成本管理存在的問題及對策好寫嗎,？

懂了就好些，不懂的話,，就需要借助資料,。通常企業(yè)成本管理存在的問題以及對策如下：

一、企業(yè)成本管理存在的問題

(一)傳統(tǒng)成本管理觀念的束縛

建國來,，我國企業(yè)在成本管理方面已建立了一些有效的方法,，比如：編制成本計劃時，對可比產(chǎn)品成本降低任務(wù)采取測算法,；采用定額成本管理法,，進行材料、工資,、費用等方面的控制,；實行成本技術(shù)經(jīng)濟分析，推行成本指標歸口分級管理等,。但隨著經(jīng)濟環(huán)境的變化和發(fā)展,，加上傳統(tǒng)成本管理系統(tǒng)未能采用靈活多樣的成本管理方法，使得成本管理陷于單純的為降低成本而降低成本的怪圈,，不能提供決策所需的正確信息,，不能深入反映經(jīng)營過程，不能提供各個作業(yè)環(huán)節(jié)的成本信息,，以及各個環(huán)節(jié)成本發(fā)生的前因后果,，有時甚至出現(xiàn)連編制成本報表的人也難以解釋自己的“產(chǎn)品”成本構(gòu)成的尷尬局面，從而誤導(dǎo)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的制定,。

(二)在企業(yè)成本管理意識方面缺乏市場觀念

企業(yè)成本是一個企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營效率的綜合體現(xiàn)，是企業(yè)內(nèi)部投入和產(chǎn)出的對比關(guān)系,，低成本意味著以較少的資源投入提供更多的產(chǎn)品和服務(wù),，從而意味著高效率，但未必就是高效益,。我國許多企業(yè)按照成本習(xí)性劃分和核算產(chǎn)品成本,，通過提高產(chǎn)量可以降低單位產(chǎn)品分擔的固定成本，因此產(chǎn)量越高,，單位產(chǎn)品成本就越低,，在銷售量不變的情況下，企業(yè)的利潤也就越高,。這種做法導(dǎo)致企業(yè)不管市場對產(chǎn)品的需求如何,，片面地通過提高產(chǎn)量來降低產(chǎn)品成本,，通過存貨的積壓，將生產(chǎn)過程發(fā)生的成本轉(zhuǎn)移或隱藏于存貨,，提高短期利潤,。造成這種現(xiàn)象的原因就在于企業(yè)成本管理缺乏市場觀念，導(dǎo)致成本信息在管理決策上出現(xiàn)誤區(qū),，似乎產(chǎn)量越大,，成本越低，利潤越高,。

(三)成本管理的理論和內(nèi)容僵化

在成本管理制度方面,，有些企業(yè)沒有建立起內(nèi)部成本控制制度，甚至原始記錄,、資產(chǎn)盤點,、定額管理、計量驗收等基礎(chǔ)管理制度都不完善,；有些企業(yè)雖然制定了一些制度,，但只是“寫在紙上”、“貼在墻上”,，只求形式,，不講實效；有些企業(yè)對制度的執(zhí)行缺乏全面監(jiān)督,、考核,，沒有將考核指標切實落實到個人，達不到調(diào)動職工積極性的目的,。

(四)缺乏現(xiàn)代化成本管理手段

在成本管理方法方面,，過分依賴傳統(tǒng)的成本會計系統(tǒng)，無法滿足企業(yè)實行全面成本管理的需要,。傳統(tǒng)成本會計系統(tǒng)局限于提供產(chǎn)品財務(wù)方面的信息,，不能提供管理人員所需要的資源、作業(yè),、產(chǎn)品,、原材料、客戶,、銷售市場和銷售渠道等非財務(wù)方面的信息,，不能提供各個作業(yè)環(huán)節(jié)的成本信息，以及各個環(huán)節(jié)成本發(fā)生的前因后果,。由于產(chǎn)品成本信息的嚴重扭曲,，從而誤導(dǎo)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的制定。

二、企業(yè)成本管理的對策

(一)更新觀念,，推行全面成本管理

全面成本管理就是從產(chǎn)品的開發(fā),、研究、設(shè)計,、試制生產(chǎn),、銷售及售后服務(wù)等全過程的成本管理，不僅注重成本的事中與事后管理,，更要注重事前的預(yù)測和決策,。

1.成本管理組織合理化。成本管理組織化就是要求實行統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo),、分級管理,，要建立成本管理責任制度，保證目標成本的順利實現(xiàn),。同時,，還要按照成本管理的職能，建立科學(xué)的成本指標體系,、成本核算體系,、成本決策體系、成本控制體系和成本考核體系,。

2.成本管理人才專業(yè)化,。要培養(yǎng)一支能夠適應(yīng)成本管理現(xiàn)代化需要的專業(yè)干部隊伍。只有這樣,，才能推動成本管理工作不斷前進,，保證成本現(xiàn)代化早日實現(xiàn)。

(二)成本管理由單一的機構(gòu)管理向全員管理轉(zhuǎn)變

長期以來,，企業(yè)一直把成本管理作為財會部門或少數(shù)管理人員的職責,，廣大職工成本意識淡漠，控制成本的積極性無法調(diào)動起來,。但事實上企業(yè)成本的發(fā)生與各層次,、各部門、各員工的活動密切相關(guān),，他們都應(yīng)對職責范圍內(nèi)的成本負有管理與控制的責任,，企業(yè)的成本管理失去偌大的管理群體是難以真正取得成效的。

(三)提倡戰(zhàn)略成本管理

1.價值鏈分析,。價值鏈是一系列由各種紐帶聯(lián)接起來的相互依存的創(chuàng)造價值的活動集合。價值鏈分析主要是分析從原材料供應(yīng)商起直至最終產(chǎn)品消費者的相關(guān)活動的整合,，是從戰(zhàn)略角度分析如何控制成本,。

2.戰(zhàn)略定位。戰(zhàn)略定位是指企業(yè)在賴以生存的市場上如何選擇競爭武器以對抗競爭者。在戰(zhàn)略管理中,，首先應(yīng)分析企業(yè)的產(chǎn)品所處的生命周期和市場份額等,，然后確定其應(yīng)采取的戰(zhàn)略，即是以產(chǎn)品差異戰(zhàn)略取勝,，還是以成本領(lǐng)先戰(zhàn)略取勝,。

3.成本動因分析。成本動因是指引起產(chǎn)品成本發(fā)生的原因,。戰(zhàn)略成本管理所強調(diào)的成本動因可以分為結(jié)構(gòu)性成本動因和執(zhí)行性成本動因兩大類,。結(jié)構(gòu)性成本動因與執(zhí)行性成本動因都是更高層次上的成本動因，而且很多是非量化的動因,，但其對產(chǎn)品成本的影響更大,、更持久，因而也更應(yīng)予以重視,。

(四)有效進行成本控制

在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中,，成本控制處于極其重要的地位。在現(xiàn)代經(jīng)濟社會中,，成本控制必須首先是全過程的控制,，不應(yīng)僅是控制產(chǎn)品的生產(chǎn)成本，而應(yīng)控制的是產(chǎn)品壽命周期成本的全部內(nèi)容,。此外,，還必須兼顧產(chǎn)品的創(chuàng)新，特別是要保證和提高產(chǎn)品的質(zhì)量,。

(五)建立現(xiàn)代化的成本管理信息系統(tǒng)

現(xiàn)代信息技術(shù)為基礎(chǔ)成本管理信息系統(tǒng)是成本管理現(xiàn)代化的標志,。在這個系統(tǒng)中，不僅可以對數(shù)據(jù)進行及時地處理,、傳遞,、提高決策的效率與效果，而且可以與外界進行交互式的溝通,，尤其是在國際互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展深入社會經(jīng)濟生活方方面面的今天,，建立現(xiàn)代化成本管理信息系統(tǒng)的意義就更為重大。

企業(yè)在決策管理中存在的問題及對策,？

1.?管理模式粗放,、管理觀念落后

許多中小企業(yè)的經(jīng)營者缺乏企業(yè)管理經(jīng)歷，在創(chuàng)業(yè)中一邊闖市場一邊憑感覺和經(jīng)驗對企業(yè)進行經(jīng)營與管理,，管理者大多是親屬和舊部,，并且存在非專業(yè)化管理，粗放管理,，經(jīng)驗管理,、家庭式管理等不科學(xué)的管理模式。導(dǎo)致現(xiàn)階段大部分的中小企業(yè)的管理體制不健全，缺乏規(guī)范化系統(tǒng)化的規(guī)章制度,，大大的削弱了管理效率和管理效益,。另外很多中小企業(yè)對創(chuàng)新的重要性和意義認識不足，這是企業(yè)缺乏管理創(chuàng)新的最大障礙,，導(dǎo)致大部分中小企業(yè)盲目追求短期效益強調(diào)利潤最大化忽略了企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的長遠戰(zhàn)略目標,。

2.?企業(yè)內(nèi)部的權(quán)責界定不夠清晰

企業(yè)內(nèi)部權(quán)責的界定是企業(yè)正常運轉(zhuǎn)的前提。明晰有效的所有權(quán),、經(jīng)營權(quán)與監(jiān)督權(quán)能夠增進資源配置效益,，激發(fā)產(chǎn)權(quán)主體的積極性。然而在我國,，這種權(quán)責界定不夠清晰的現(xiàn)象在中小企業(yè)中是普遍存在的,。大部分的中小企業(yè)在發(fā)展早期都認為企業(yè)財產(chǎn)是私人財產(chǎn)，不同于國有和集體經(jīng)濟,，不存在所有權(quán),、經(jīng)營權(quán)、監(jiān)督權(quán)的問題,，但是隨著國內(nèi)市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展競爭日益激烈,，眾多中小企業(yè)在企業(yè)內(nèi)部管理上出現(xiàn)了諸多問題。

3.?企業(yè)內(nèi)部管理人才缺乏

在我國由于中小企業(yè)起步晚,，大部分都是從家庭作坊發(fā)展起來的,，畢竟在家庭內(nèi)部成員中優(yōu)秀人才的數(shù)量是有限的，再加上其內(nèi)部高層管理人員一般也是由家族內(nèi)部人員擔任,，使得企業(yè)普遍存在現(xiàn)有的內(nèi)部管理人員不夠成熟穩(wěn)重,，管理技能差，管理知識短缺,，管理思想落后,，管理水平較低的現(xiàn)象。而那些非家族成員中的優(yōu)秀管理人才無法發(fā)揮管理作用,，制約了其經(jīng)營管理水平的提高,，也容易導(dǎo)致人才流失。

4.?缺乏正確的管理決策機制

由于大部分中小企業(yè)內(nèi)部缺乏管理人才,，使得企業(yè)在制定很多決策時不做市場調(diào)研,，更沒有做戰(zhàn)略規(guī)劃、編寫可行性報告,，制定的代理商銷售目標也不過是根據(jù)自己期望的公司利潤倒推出來的,。這樣的決策機制，再好的產(chǎn)品也不可能迅速占領(lǐng)市場,。在這種缺乏科學(xué)依據(jù)和真實的市場信息的情況下,，管理者在制定決策時只能憑借自己的主觀意向來制定,，這顯然是不可取的。

總之,，我國企業(yè)，尤其是中小企業(yè)的管理創(chuàng)新還只處于認識市場和適應(yīng)市場的初級階段,，現(xiàn)代化水平比較低,，與西方發(fā)達國家企業(yè)比較仍存在較大差距。因此,，建立健全企業(yè)管理創(chuàng)新體系已成為我國企業(yè)改革的重要內(nèi)容和關(guān)鍵環(huán)節(jié),。

二? 中小企業(yè)管理問題的對策分析

一是培養(yǎng)高素質(zhì)的管理者。中小型企業(yè)的發(fā)展水平在很大程度上是取決于企業(yè)家的素質(zhì),。改善管理者的科學(xué)管理,、觀念，提升管理者素質(zhì)是工作中的重要層面,。高素質(zhì)的管理者才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地,，才能從容面對企業(yè)出現(xiàn)的各種問題并及時解決。經(jīng)營決策是管理過程的核心,。每個正確的管理行為都來源于管理者正確的決策,， 如果決策失誤， 就會給企業(yè)造成嚴重的經(jīng)濟損失,。市場經(jīng)濟要求企業(yè)的管理者必須準確把握市場信息,， 科學(xué)進行經(jīng)營決策， 從而確保企業(yè)平穩(wěn)發(fā)展,。

二是建設(shè)完善的人力資源管理系統(tǒng),。要想實現(xiàn)中小型企業(yè)的長足發(fā)展，就必須有一個勤勤懇懇踏踏實實的團隊作為支撐,。人才資源是企業(yè)第一生命線,。中小企業(yè)的老板要往往寧可身兼數(shù)職，也不愿增加職位,，不愿花心思重用人才,。這種觀念是很狹隘的。中小企業(yè)要從企業(yè)內(nèi)外招募拔尖人才,，充分發(fā)揮他們的作用,。中小企業(yè)用人的關(guān)鍵就是提供合適的崗位， 讓人才充分發(fā)揮作用,。必要時企業(yè)要創(chuàng)造條件,，在軟硬件上給予支持。需注意的是,，在人才使用過程中,， 企業(yè)的決策者應(yīng)不斷地,、精心地培育人才。

三是進行適當?shù)臋?quán)責分配,。企業(yè)經(jīng)營管理是非常復(fù)雜的工程,，為了保證這個系統(tǒng)的正常運行，合理授權(quán)是必然的,。要按照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求,，嚴格執(zhí)行企業(yè)的規(guī)章制度，做到企業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離是企業(yè)長久發(fā)展的條件,。企業(yè)要根據(jù)責,、權(quán)、利相結(jié)合的原則明確規(guī)定各職能機構(gòu)的權(quán)限與責任,，根據(jù)各職能機構(gòu)的經(jīng)營任務(wù)與特點劃分崗位系列確定需要的崗位,，根據(jù)崗位的需要選擇合適的人才并將責任落實到每一個人，對不同的管理環(huán)節(jié)要有不同的授權(quán)并承擔與之相當?shù)呢熑巍?/p>

四是加強中小企業(yè)財務(wù)管理,。正確的財務(wù)管理體系是保證企業(yè)資金正常運轉(zhuǎn),，避免出現(xiàn)資金短缺問題的保護傘。對外做好財務(wù)報表,，對內(nèi)改革財務(wù)管理系統(tǒng),。保護資產(chǎn)和記錄安全的重要措施是采用實物和技術(shù)防護措施 嚴格限制未經(jīng)授權(quán)的人員對財產(chǎn)的直接接觸，采用定期盤點財產(chǎn)記錄賬實核對財產(chǎn)保險等措施,，以使各項財產(chǎn)安全完整有效,。

外貿(mào)企業(yè)發(fā)展存在的問題及對策？

外貿(mào)企業(yè)發(fā)展存在的最大問題是當前的國際貿(mào)易環(huán)境不穩(wěn)定性越來越大,，導(dǎo)致經(jīng)營風(fēng)險也會越來越大,。

外貿(mào)企業(yè)的發(fā)展嚴重依賴國際貿(mào)易環(huán)境的穩(wěn)定。外貿(mào)環(huán)境的穩(wěn)定取決于國際貿(mào)易秩序和國際國家間的關(guān)系是否穩(wěn)定,，當前的世界局勢日益動蕩,，國家之間的關(guān)系和國際貿(mào)易的穩(wěn)定性都出現(xiàn)了重大的不確定性因素，也導(dǎo)致匯率波動較大,。這些不確定性都給外貿(mào)的發(fā)展帶來了很大風(fēng)險,。外貿(mào)企業(yè)需要密切關(guān)注國際形勢的變化和國際貿(mào)易形勢的走向，積極調(diào)整策略,，盡可能避免重大風(fēng)險,。

外賣存在的問題及對策？

外賣存在的問題其實就在于,，在高峰期間,，很多商家出菜的速度比較慢，然后送餐的小哥又非常的忙,，沒法,，很快的送到,，這就是外面的痛點，解決方案其實在于更高效的配送方式,，比如說機器人配送,，或者說，在高峰期間增加配送的費用,，有更多的小葛去參加,，或者是我覺得解決最好的方式就是自己在家做飯，就不用去點外賣了

小微企業(yè)融資難問題及解決對策,？

小微企業(yè)是小型企業(yè)、微型企業(yè),、家庭作坊式企業(yè)的總稱,。是市場主體數(shù)量最龐大的群體，在推動就業(yè),、促進經(jīng)濟發(fā)展等方面發(fā)揮至關(guān)重要作用,。小微企業(yè)可以通過以下途徑解決融資問題。

一,、企業(yè)自身強化管理,，全面增量提質(zhì)。

二,、銀行等金融機構(gòu)提高辦貸效率,、實行差異化辦貸審批流程。

三,、加大政府扶持力度,，優(yōu)化發(fā)展環(huán)境。

企業(yè)破產(chǎn)的原因及對策,？

原因:資不抵債,。對策：清算、重組,。