企業(yè)經(jīng)營中可能遇到的風險有哪些,？

政策風險：是指國家政策的變化對行業(yè),產(chǎn)品的影響（宏觀經(jīng)濟調(diào)控及產(chǎn)業(yè)政策導向）,。

市場風險：是指本企業(yè)產(chǎn)品在市場上是否適銷對路,，有無市場競爭力（技術(shù),，質(zhì)量,，服務,銷售渠道及方式等）,。

財務風險：是指企業(yè)因經(jīng)營管理不善,，造成資金周轉(zhuǎn)困難,甚至破產(chǎn)倒閉（資本結(jié)構(gòu),資產(chǎn)負債率,應收應付款及現(xiàn)金流問題等）,。

法律風險：是因簽定合同不慎,，陷入合同陷阱,，造成企業(yè)嚴重經(jīng)濟損失（違約,欺詐,知識產(chǎn)權(quán)侵害）。

團隊風險：是指核心團隊問題及員工沖突,，流失和知識管理等,。

資金鏈斷裂，競爭者惡性競爭,，核心人才流失,，超越法律紅線，企業(yè)內(nèi)部分裂,，領(lǐng)導者固步自封,，交接班失敗，發(fā)生重大事故,，戰(zhàn)略性失誤,，替代產(chǎn)品出現(xiàn)。

防范措施：強化風險意識,，健全機制,，提高決策的正確性。注重市場開拓,，加快成品資金向結(jié)算資金的轉(zhuǎn)化,，保持良好的資金流動。

創(chuàng)造優(yōu)秀的產(chǎn)品質(zhì)量,，保持企業(yè)資產(chǎn)的穩(wěn)定和升值,。以先進性和創(chuàng)新要求推進技術(shù)工作。以不斷發(fā)展的企業(yè)文化引導員工,，形成強大的凝聚力和向心力,。

企業(yè)經(jīng)營的風險有哪些—史上最全？

企業(yè)在經(jīng)營管理過程中,，每時每刻都會面臨一定的風險,，這些風險無時無刻都在影響著企業(yè)經(jīng)營的成果，作為企業(yè)運營管理的團隊,，我們不得不考慮自己企業(yè)在經(jīng)營管理過程中都面臨著哪些風險,，這些風險都來自于什么地方？我們企業(yè)的各個部門都存在著哪些經(jīng)營風險,？我收集整理的：在當前經(jīng)營環(huán)境下,，企業(yè)都會面臨的一些風險，在此,，我將我自己整理的一些成果分享給各位,，希望對大家能夠有所幫助，能夠指導大家防范企業(yè)經(jīng)營的風險,，使我們的企業(yè)經(jīng)營等更加順暢,。

戰(zhàn)略風險

企業(yè)在經(jīng)營管理過程中存在的戰(zhàn)略風險主要有：戰(zhàn)略管理風險（包括：戰(zhàn)略規(guī)劃風險、戰(zhàn)略實施風險,、戰(zhàn)略調(diào)整風險）,、宏觀經(jīng)濟風險、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)風險,、公司治理風險,、社會責任風險、政治風險（國別風險）,、國際化經(jīng)營風險（海外市場開拓風險,、國際工程承包風險、國際貿(mào)易風險）,、投資風險（投資決策風險,、投資實施風險、投資中止退出風險）,、并購重組風險（估值與定價風險,、盡職調(diào)查風險、執(zhí)行與整合風險）,、政策風險,、集團管控風險（子分公司管控風險）、組織機構(gòu)風險（機構(gòu)設(shè)置調(diào)整風險）,、企業(yè)文化風險（道德風險,、廉政風險、企業(yè)文化建設(shè)風險）,、公共關(guān)系風險（媒體關(guān)系風險,、危機溝通風險、社會輿情風險,、政府關(guān)系風險）,、業(yè)務合作風險（業(yè)務合作伙伴關(guān)系風險,、業(yè)務合作伙伴信用風險）。

市場風險

企業(yè)在市場方面面臨的風險有：競爭風險,、客戶風險（客戶信用風險,、客戶關(guān)系維護風險、客戶商業(yè)模式風險),、市場開發(fā)風險,、價格風險、品牌與聲譽風險（品牌推廣與維護風險,、企業(yè)聲譽風險）,、證券市場風險（信息紕漏風險）、匯利率風險（匯率風險,、利率風險）等,，市場風險的評估難度相對較大，同企業(yè)經(jīng)營的整個宏觀,、微觀環(huán)境有緊密的關(guān)系,，在企業(yè)進行市場開拓的過程中，我們不僅僅需要提防傳統(tǒng)競爭對手,，更需要注意潛在以及跨界競爭,，在當前的經(jīng)營過程中，互聯(lián)網(wǎng)的商業(yè)模式對傳統(tǒng)商業(yè)模式的沖擊力非常大,，因此,，我們需要時刻關(guān)注企業(yè)的競爭對手的來源，時刻提高警戒,。

財務風險

企業(yè)在經(jīng)營管理過程中,，財務需要同證券機構(gòu)、供貨商,、客戶,、銀行等各方保持密切的溝通協(xié)作關(guān)系，財務風險的防控需要企業(yè)的領(lǐng)導班子高度重視,，全力支持,。在此，我將我本人的一些收集整理分享如下,；財務風險包括：現(xiàn)金流風險（融資風險,、資金短缺風險、債務風險,、應收/預付賬款風險）,、資金管理風險（資金使用風險、資金安全風險）、預算管理風險（預算編制風險,、預算執(zhí)行風險,、預算考核風險）、會計與報告風險（會計核算風險,、財務報告風險）,、成本費用風險、擔保風險,、稅務管理風險（稅務籌劃風險、稅務操作風險,、稅金繳納風險）,、關(guān)聯(lián)交易風險、資本運作風險（融資風險）,。

人力資源風險

在當前企業(yè)之間的競爭,，在于人力資源的競爭，如何降低關(guān)鍵核心崗位人才的流失,，并發(fā)揮企業(yè)人力資源的價值,，企業(yè)如何吸引有能力、有理想,、有激情的年輕人的加入,？在此，我將企業(yè)在經(jīng)營過程中,，所面臨的人力資源風險羅列如下：

人力資源規(guī)劃風險,、招聘與留任風險、人員配置風險,、關(guān)鍵人才流失風險,、培訓與發(fā)展風險、績效考核風險,、薪酬與福利風險,、勞動關(guān)系管理風險、用工風險,、雇主責任風險,、員工職業(yè)健康風險。

法律風險

企業(yè)在運營過程中,，與企業(yè)密切相關(guān)的法律：《公司法》,、《刑法》、《合同法》,、《中華人民共和國企業(yè)破產(chǎn)法》,、《中華人民共和國廣告法》、《中華人民共和國社會保險法》,、《勞動法》,、《勞動合同法》等等,，因此，在企業(yè)運用過程中面臨這法律風險包括：

合同管理風險,、法律糾紛風險,、合規(guī)風險、知識產(chǎn)權(quán)風險,、重大決策法律風險等,。

其他風險

健康安全環(huán)保風險（安全生產(chǎn)風險、職業(yè)健康風險,、環(huán)境保護風險,、節(jié)能減排風險）、研發(fā)風險,、技術(shù)風險（技術(shù)變革風險,、技術(shù)停滯落后風險、技術(shù)引進風險,、技術(shù)應用風險,、技術(shù)創(chuàng)新風險、商業(yè)秘密管理風險（商業(yè)秘密泄露風險,、侵犯商業(yè)秘密風險）,、新興業(yè)務拓展風險、穩(wěn)定風險,、保密風險,、采購風險、存貨風險,、物流管理風險,、國際貨物運輸風險、生產(chǎn)管理風險等,。

函電風險中主要風險有哪些,？

一.出貨規(guī)格、日期與合同規(guī)定不符造成收匯風險

出口方未按合同或信用證規(guī)定交貨,，一是生產(chǎn)廠誤工,，造成晚交貨;二是用類似規(guī)格的產(chǎn)品代替合同規(guī)定的產(chǎn)品;三是成交價格低，以次充好,。

二,、單證質(zhì)量差造成收匯風險

出貨之后，交議付行的單據(jù)沒有做到單單相符,、單證相符,。這時即便買方同意付款，卻白白支付了昂貴的國際通訊費用和不符點扣款，且收匯時間大大推遲,，尤其對數(shù)額較小的合同,，七扣八折下來會出現(xiàn)虧損。

三,、信用證規(guī)定的陷阱條款所造成的風險

某些信用證規(guī)定,，客檢合格證是議付的主要單據(jù)之一。買方會抓住賣方急于出貨的心理,，故意挑剔,，但同時提出種種付款的可能，迫使企業(yè)出貨,。一旦放貨給了買方,，買方極可能故意驗貨不符，拖延付款,，甚至錢、貨兩空,。信用證規(guī)定運輸單據(jù)出具后7個工作日內(nèi)在國外到期等等,。這類條款議付行及受益人都無法保證做到，必須認真審證,。一旦出現(xiàn)陷阱條款,，應及時通知修改，千萬勿貪一時省事,，給日后埋下風險隱患,。

四、沒有一套完整的業(yè)務管理制度

出口工作涉及方方面面,，且兩頭在外,，易出現(xiàn)問題。如果企業(yè)沒有完整的業(yè)務管理辦法,，一旦出現(xiàn)官司,，會造成有理打不贏的局面，尤其對那些只注重電話聯(lián)系的企業(yè),。其次,，由于每年企業(yè)的客源在擴大，為了企業(yè)在貿(mào)易中有的放矢,，必然要對每一個客戶建立業(yè)務檔案,，包括資信度、貿(mào)易量等等,，逐年進行篩選,，降低業(yè)務風險。

五、與代理制相悖操作造成的風險

對出口業(yè)務來講,，代理制的真正做法是代理方不向委托方墊付資金,，盈虧由委托方承擔，代理方僅收取一定的代理費用,。而現(xiàn)在實際業(yè)務操作中,，不是這樣。其原因一是自己本身客戶少,，收匯能力差,，又要力爭完成指標;二是想多盈利，嫌代理費少,。一種是收購販賣式,，工廠取得安全收匯。一旦出現(xiàn)買主問題,，預借款必將成為泡影,。另一種是“賣單”業(yè)務。如代理商不認真對工廠進行跟蹤,，也會出現(xiàn)與客戶串通出貨,，欺騙“賣單”人。

六,、使用D/P,、D/A遠期付款方式或寄售方式造成的風險

延期付款方式是一種遠期商業(yè)付款方式，如出口方接受了這種方式就等于給進口商融資優(yōu)惠,，雖然開證人自愿支付延期的利息,，表面上僅需出口商墊款、放款,，實質(zhì)上是客戶等待貨物到港后查驗到貨的數(shù)量,。如市場變化銷路不暢，進口商可申請銀行拒付,。有些公司放貨給國外做生意的同學,、朋友。以為是關(guān)系客戶,，不存在收不了匯的問題,。一旦出現(xiàn)市場銷售不暢，或客戶問題,，不但錢收不回,，貨也可能收不回。

海外并購中的風險有哪些,？

海外并購跨越了不同的國家或地區(qū),，其面臨風險遠比境內(nèi)并購更為復雜,，會直接影響并購計劃最終是否成功，應引起企業(yè)的充分重視,。企業(yè)所作出的并購計劃應建立在對并購中的各種風險有詳細了解的基礎(chǔ)上,，并已從思想上和行動上作好了防范各種風險的準備。具體而言,，并購過程中的風險可能有以下幾種：（一）法律風險（二）政治風險（三）財務風險此外,，在整合過程中也有風險。海外并購只是手段,，最終目的是使企業(yè)獲得更多盈利,。因此，并購后必須進行有效的整合,。通過海外并購重組,，雖然迅速獲得了技術(shù)、人才,、品牌,、渠道等方面的綜合優(yōu)勢，但是,，風險在并購后并未消除,。事實上，國內(nèi)一些企業(yè)所并購的很多業(yè)務都是跨國公司剝離的非核心虧損業(yè)務,，如果在并購之后整合不利，常常會造成繼續(xù)虧損,，甚至虧損范圍擴大,。因此，并購整合失敗的風險也是中國企業(yè)海外并購的主要風險之一,。在跨國并購整合階段主要存在以下風險：（一）文化整合風險（二）品牌整合風險（三）管理能力風險（四）整合成本風險（五）人力整合風險以上答案為芝麻背調(diào)提供,，希望可以對你有所幫助。

創(chuàng)業(yè)中存在的風險有哪些,？

創(chuàng)業(yè)中存在的風險有以下幾點：

1,、項目選擇方面的風險。盲目跟風選擇了不適合自己,，也沒有市場需求的項目所帶來的一系列的風險,。

2、經(jīng)營風險,。這是每個創(chuàng)業(yè)公司都會遇到的問題,，一般來講如果是大公司遇到的風險較小，小公司規(guī)模小,，受市場的影響大,，相對應的風險也就大了,。

3、技術(shù)風險,。有些創(chuàng)業(yè)公司是需要技術(shù)的支撐,，雖然創(chuàng)業(yè)公司的創(chuàng)業(yè)能力都很強，但是其他技術(shù)不穩(wěn)固,，容易造成技術(shù)人才的流失,，這對公司的影響是超級大的，必須要注意,。

4,、規(guī)范運作方面的風險。創(chuàng)業(yè)公司不少都是民營公司,，不好管理,，還有就是也存在一些家族式的公司，這樣會出現(xiàn)獨大,，壟斷的問題,。

5、生產(chǎn)風險,。主要包括庫存,、采購、產(chǎn)品質(zhì)量,、勞動生產(chǎn)率等

6,、營銷風險。主要是營銷策略不當和營銷環(huán)境變化帶來的風險

企業(yè)經(jīng)營過程中如何規(guī)避風險,？

企業(yè)經(jīng)營風險是指企業(yè)在經(jīng)營管理過程中可能發(fā)生的危險,。

一、企業(yè)經(jīng)營風險通常主要包括以下五種：

1,、政策風險：是指國家政策的變化對行業(yè),、產(chǎn)品的影響（宏觀經(jīng)濟調(diào)控及產(chǎn)業(yè)政策導向）

2、市場風險：是指本企業(yè)產(chǎn)品在市場上是否適銷對路,，有無市場競爭力（技術(shù),、質(zhì)量、服務,、銷售渠道及方式等）

3 ,、財務風險：是指企業(yè)因經(jīng)營管理不善，造成資金周轉(zhuǎn)困難,、甚至破產(chǎn)倒閉（資本結(jié)構(gòu),、資產(chǎn)負債率、應收應付款及現(xiàn)金流問題等）

4,、法律風險：是因簽定合同不慎,，陷入合同陷阱,，造成企業(yè)嚴重經(jīng)濟損失（違約、欺詐,、知識產(chǎn)權(quán)侵害）

5,、團隊風險：是指核心團隊問題及員工沖突、流失和知識管理等,。

建議：在企業(yè)經(jīng)營過程中,，牢固樹立風險意識，切實采取防范措施,，最大限度地防止經(jīng)營風險,。

二、回避企業(yè)經(jīng)營風險的基本方法

創(chuàng)業(yè)是有風險的,，但風險與機會是并存的,。風險越大，可能機會越多,，正因為如此,，許多創(chuàng)業(yè)者明知山有虎，偏向虎山行,。

一個好理智的創(chuàng)業(yè)者不應該回避風險,，但應當在經(jīng)營活動中做到盡可能降低風險和積極預防風險。

1,、在風險的控制和管理中,，企業(yè)的領(lǐng)導者處于風險控制的核心，企業(yè)領(lǐng)導的風險意識,、自覺遵守內(nèi)控制度的決心和行為影響著企業(yè)風險控制的成敗,。那些能駕馭風險、有效控制風險的企業(yè)必然會成為企業(yè)中的佼佼者,。

2、學會分析風險

首先,，企業(yè)必須全面分析經(jīng)營中可能存在的風險,，并對風險進行評估容忍度的確認，建立規(guī)范的風險監(jiān)控體系,。在風險管理框架中,，由于要針對不同的目標分析其相應的風險，因此目標的制定自然就成為風險管理流程的首要步驟,，并將其確認為風險管理框架的一部分,。按照現(xiàn)代管理學之父德魯克的理論，企業(yè)應當在以下8個領(lǐng)域確定目標：即市場營銷,、創(chuàng)新,、人力資源,、財務資源、實物資源,、生產(chǎn)力,、社會責任、利潤需求等,。

3,、善于評估風險

要通過分析預測風險可能會帶來的負面影響。

例如,，投資一旦失誤,，可能造成多大損失？籌資款萬一到期無法挽回,，可能造成多大經(jīng)濟損失,？貨款一旦無法收回以及庫存積壓，對流動資本周轉(zhuǎn)將產(chǎn)生多少影響,？資金周轉(zhuǎn)（現(xiàn)金流）出現(xiàn)不良循環(huán)對正常的經(jīng)營活動可能造成危害和預期后果等,。

4、積極預防風險

風險的防范,，要采取積極對策,，例如，對投資方案進行客觀評估,、對市場進行周到細致的調(diào)查,、制定合理的管理制度，確保流動資本的良性循環(huán),、掌握科學的決策程序和方法,。

一旦某個環(huán)節(jié)出現(xiàn)了問題，就要從整個系統(tǒng)著眼,。采取補救措施,，限制負面影響的擴散。

5,、建立風險應急機制

1) 一旦風險發(fā)生,，應采取最有力的措施，將風險控制在最低限度內(nèi),，減少損失,，保證企業(yè)的根本利益。

2) 這種現(xiàn)象的發(fā)生是我們所不愿看到的,，但又是必須考慮的問題,。我們在前兩個方面的努力是為了控制風險的發(fā)生，但如果出現(xiàn)控制的失敗,，風險就必然會發(fā)生,，這個時候我們必須有相應的應急措施,，將風險重新加以控制，其結(jié)果是要將損失減少到最低的范圍,，保證企業(yè)的根本利益不受損害,。

6、從制度上控制和規(guī)范風險的發(fā)生

1) 建立風險管理制度,，從制度上控制和規(guī)范風險的發(fā)生,。建立風險管理制度，就是建立公司內(nèi)部控制制度,。企業(yè)的內(nèi)控,，就是要通過制訂流程、執(zhí)行流程,、監(jiān)控流程,，來控制“不同人的行為”可能帶來的風險，保證風險可知,、可控,、可承受。

2) 五點原則是必須遵守的：

l 相互牽制原則,。企業(yè)每項完整的經(jīng)濟業(yè)務活動,，必須經(jīng)過具有互相制約關(guān)系的兩個或兩個以上的控制環(huán)節(jié)方能完成。在橫向關(guān)系上,，至少由彼此獨立的兩個部門或人員辦理以使該部門或人員的工作受另一個部門或人員的監(jiān)督,；在縱向關(guān)系上，至少經(jīng)過互不隸屬的兩個或兩個以上的崗位或環(huán)節(jié),，使下級受上級監(jiān)督,，上級受下級牽制。對授權(quán),、執(zhí)行,、記錄、保管,、核對等不兼容職務要相互分離控制,。

l 協(xié)調(diào)配合原則。各部門或人員必須相互配合,，各崗位和環(huán)節(jié)都應協(xié)調(diào)同步,，各項業(yè)務程序和辦理手續(xù)需要緊密銜接,，以保證經(jīng)營管理活動的有效性和連續(xù)性,。協(xié)調(diào)配合原則是相互牽制原則的深化和補充。貫徹這一原則,，尤其要避免只管牽制錯弊而不顧辦事效率的機械做法,，必須做到既相互牽制又相互協(xié)調(diào),，從而在保證質(zhì)量、提高效率的前提下完成經(jīng)營任務,。

l 程序定位原則,。企業(yè)應該按照經(jīng)濟業(yè)務的性質(zhì)和功能將其經(jīng)營管理活動劃分為若干個具體工作崗位，并根據(jù)崗位性質(zhì)相應地賦予職責權(quán)限,，規(guī)定操作規(guī)程,，明確檢查標準，責,、權(quán),、利統(tǒng)一。形成事事有人管,、人人有專職,、辦事有標準、工作有檢查,，以此定出獎罰制度,，增加每個人的事業(yè)心和責任感，提高工作效率,。

l 成本效益原則,。實行內(nèi)部控制的成本要低于由此產(chǎn)生的收益，力爭以最小的控制成本取得最大的經(jīng)濟效益,。

l? 層次效益原則,。正確處理企業(yè)內(nèi)部控制層次與工作效率的關(guān)系，防止以增加層次的“人海戰(zhàn)術(shù)”來獲得較好內(nèi)控效果的現(xiàn)象,。以高效,、有用為出發(fā)點，合理設(shè)置內(nèi)控層次（或人員）,，明確各個層次的職責權(quán)限,，強化各相應層次的責任心，提高企業(yè)內(nèi)部控制的有用性和效率性,。

7,、規(guī)避和轉(zhuǎn)嫁風險

風險是不可避免的，風險也是可以轉(zhuǎn)嫁的,。例如：財產(chǎn)投保,，是轉(zhuǎn)嫁投資意外事故風險；賒購商品是轉(zhuǎn)嫁籌資風險,，以租賃代替購買設(shè)備是轉(zhuǎn)嫁投資風險,。只要適用恰當，確實可使本公司風險降低到最低限度。

?

瀝青企業(yè)經(jīng)營風險,？

盡管2009年在國家擴大內(nèi)需的推動下,，瀝青市場需求活躍，價格相對08年也有大幅回落,，并且09年一季度以來,，招投標的工程層出不窮，多數(shù)項目的瀝青用量都在2萬噸以上,，但由于冬儲行情火爆,，導致瀝青價格短期內(nèi)迅速攀升，價格泡沫積聚,，扎堆低價中標操作風險依然較大,。

　　自08年末以來，國內(nèi)招投標工程屢見不鮮,，部分標書出現(xiàn)了低價搶標的現(xiàn)象,。據(jù)了解，08年底招投標的部分標段,，低價投標的現(xiàn)象較為顯著,。例如12月29日開標的內(nèi)蒙古203線烏零一級公路24200噸的重交瀝青招標中，大部分參與投標的企業(yè)都投出了2500-2700元/噸左右的送到價格,，而供貨期從2009年初開始,，起碼在4個月左右。

　　另外,，今年年初華東和西南兩個招標項目,，企業(yè)的進口瀝青中標價均在3200-3400左右，但目前進口瀝青的到岸成本在3100左右,，加上運費,，中標企業(yè)利潤空間非常小，加之進口瀝青資源短期看緊,，如果價格繼續(xù)上漲,，中標企業(yè)還可能要面臨虧損。

　　從今年2月份開始,，國內(nèi)瀝青冬儲行情異?；鸨瑸r青價格短期內(nèi)大幅飆升,。根據(jù)估價顯示,，08年12月底東北的重交瀝青主流成交價在2350-2450元/噸左右，截至4月10日,，東北的重交瀝青主流成交價上漲至3100-3200元/噸,，3個月的時間上漲了750元/噸，是國內(nèi)瀝青價格漲幅最大的地區(qū)之一。

　　12月底確定中標企業(yè)的內(nèi)蒙古203線烏零一級公路,，就于4月7日宣布重新招標，主要原因就是由于前期的中標價格太低,，以目前的瀝青價格上漲幅度,，中標企業(yè)或已發(fā)生虧損，無法繼續(xù)供應瀝青,。12月底該項目的中標價格為2550元/噸,，而目前東北重交瀝青的平均成交價已達到3150元/噸左右，以估價來計算,，從12月底開始,，平均每個月上漲250元/噸。即使中標企業(yè)有部分前期的備貨支撐,，但2.4萬噸左右的數(shù)量并不可能在兩個月內(nèi)采購完畢,，中標企業(yè)面臨虧損只是時間問題。

　　總而言之,，盡管今年的瀝青價格相比08年水平大減,，需求也在國家政策等因素的推動下看好，但市場上不可控因素較多,，加之今年冬儲行情火爆,，價格和需求都有所透支，對旺季的瀝青市場或?qū)⒂兴绊?，因此,，若市場玩家一味希望在招投標的項目中扎堆低價，以增加勝出機率,，將面臨較大的市場風險,，建議玩家與業(yè)主商量以適宜的浮動價格招投標，或在投標價格的制定中,，理性分析未來市場趨勢,，以相對合理的價格參與良性競爭。

風險管理對企業(yè)經(jīng)營的影響,？

企業(yè)風險管理有助于降低決策錯誤的幾率,、避免損失的可能、相對提高企業(yè)本身的附加價值,。能夠有效地對各種風險進行管理：

1,、有利于企業(yè)作出正確的決策；

2,、有利于保護企業(yè)資產(chǎn)的安全和完整,；

3、有利于實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營活動目標，對企業(yè)來說具有重要的意義,。 企業(yè)風險管理通過風險識別,、風險估測、風險評價,，并在此基礎(chǔ)上選擇與優(yōu)化組合各種風險管理技術(shù),，對風險實施有效控制和妥善處理風險所致?lián)p失的后果，從而以最小的成本收獲最大的安全保障,。

如何有效規(guī)避企業(yè)經(jīng)營管理中可能出現(xiàn)的風險,？

1、明責與完善

公司治理實質(zhì)的涵義就是基于一種受托責任的法律合同關(guān)系,，并以此來規(guī)范各利益相關(guān)者的權(quán)利和義務,，并讓他們充分發(fā)揮各自的功能?；谑芡胸熑蜗碌耐晟频墓局卫斫Y(jié)構(gòu)-即公司股東會,、公司董事會、公司經(jīng)理層以及對受托責任履行行為實施監(jiān)督的公司監(jiān)事會的權(quán)利和責任的法律確認和有效執(zhí)行,。有效的公司治理是防范企業(yè)經(jīng)營風險,，增加公司價值的組織保障。

從表面上看,，安然,、世通公司的倒閉是因財務舞弊引起的。但在實質(zhì)上,，這兩個公司都是由于在公司治理上存在嚴重缺陷,，才導致公司在財務上造假行為成為可能，公司倒閉的根源在于公司治理,。美國的公司治理科學性被世界上許多國家所推崇,，也是我國主要借鑒的。在美國公司治理中董事會設(shè)置最典型的特點是獨立董事制度,，擔任大公司獨立董事的很多都是知名學者,、教授，獨立董事在公司董事會人員中站多數(shù),，他們的作用主要是站在公正的立場,，代表中小股東利益。但據(jù)調(diào)查,，安然,、世通公司的獨立董事是公司的獨立董事沒有在公司董事會中發(fā)揮應該起到的作用，導致公司治理失敗,，內(nèi)部控制制度沒有很好執(zhí)行,，造成公司經(jīng)營風險,。

我國在借鑒美國公司治理的獨立董事制度同時，也借鑒了德國公司治理的監(jiān)事會制度,。監(jiān)事會在德國的公司治理中發(fā)揮著很關(guān)鍵的作用,，但在我國，公司的監(jiān)事會卻沒有真正發(fā)揮作用,。

因此,，控制企業(yè)經(jīng)營風險，不但要有完整的公司治理架構(gòu),，更主要的是要有基于受托責任下的公司治理各責任主體的法律責任的有效履行。

2,、內(nèi)部控制

所謂內(nèi)部控制,，是為實現(xiàn)經(jīng)營效率和效果，財務報告的可信性及相關(guān)法律的遵循等組織目標而提供合理保證的過程,。其實施者為公司董事會,、經(jīng)理層和其他員工。內(nèi)控制度是企業(yè)為有效實現(xiàn)其目標而設(shè)計的內(nèi)部制度安排,，它是為整個企業(yè)而設(shè)計的系統(tǒng),，企業(yè)不應該有任何人能脫離該系統(tǒng)的控制而自由運作。

公司內(nèi)部控制制度的根本就是授權(quán)和監(jiān)督,。公司所有人的權(quán)限都是在這個組織中被授予的,，并要得到有效監(jiān)督。

世通公司所犯的錯誤在于公司大權(quán)握于個別人手中,。公司首席執(zhí)行官和首席財務官在公司董事會決議中發(fā)揮著絕對影響,，并且首席財務官打破內(nèi)部控制制度，下令有關(guān)部門違反行業(yè)慣例和會計準則調(diào)整會計處理,。公司把在內(nèi)部控制制度的實施負有監(jiān)督職能的內(nèi)部審計的關(guān)鍵業(yè)務外包給會計師事務所,，嚴重違反了內(nèi)部控制原則。內(nèi)部控制制度的失效,，致使個人的權(quán)利不受企業(yè)內(nèi)部控制制度的約束,，導致公司財務舞弊成為可能，最終導致公司毀滅,。中航油新加坡公司更是內(nèi)部控制制度的缺失,，中航油集團先后給公司派去的兩任財務經(jīng)理都被公司董事長以種種理由掉離，而集團派去的黨委書記在新加坡兩年多,，一直不知道公司董事長從事場外石油期權(quán)投機交易,，公司"一個人說了算"，內(nèi)控制度在這里沒有起到任何作用,，最終導致公司巨額虧損而破產(chǎn),。

正是由于注意到了企業(yè)內(nèi)部控制制度的缺失會給企業(yè)造成重大風險,，美國在2002年7月頒布了《薩班斯-奧克斯利》(sox)法案。Sox404條款要求公司在報送的財務報告中,，對公司的內(nèi)部控制架構(gòu)和它的有效性進行評估,，所有的上市公司的內(nèi)部控制制度都要達到Sox404條款規(guī)定的標準要求?？梢?，內(nèi)部控制制度對防范企業(yè)風險的重要性。

3,、風險管理

要能夠很好的防范企業(yè)經(jīng)營風險,，必須建立一套有效的企業(yè)風險防范制度。公司治理和公司內(nèi)部控制制度是從企業(yè)組織架構(gòu)上控制因內(nèi)部管理失誤造成公司經(jīng)營風險,。而在企業(yè)經(jīng)營過程中可能遇見的各種具體的風險,，還必須建立相應的具體風險防范制度進行防范。如企業(yè)的市場風險,，信用風險,，資金流動風險，作業(yè)風險,，法律風險,，會計風險，信息風險,，策略風險等,。在中航油事件中，普華永道會計師事務所的報告認為,，對油價走勢的錯誤判斷,，沒有針對期權(quán)交易的風險管理規(guī)定，公司董事會特別是審計委員會就公司投機衍生品交易的風險管理和控制未能完全盡職,，是導致中航油新加坡巨虧的主要原因,。巴林銀行的倒閉也要歸根于沒有一個完善的風險管理制度，太相信它的雇員造成的,，讓一個人即做交易又管理風險,，這樣就等于沒有風險管理。

4,、風險審計與評估

以企業(yè)經(jīng)營風險為導向的審計稱為經(jīng)營風險審計,，通過專門的審計方法對企業(yè)存在的風險進行評估，區(qū)別于傳統(tǒng)的財務審計,。審計關(guān)注的重點不僅僅是企業(yè)財務錯報,，而是通過對企業(yè)的公司治理、內(nèi)部控制制度,、企業(yè)經(jīng)營策略,、企業(yè)法律環(huán)境等方面的測試,，評估企業(yè)的經(jīng)營風險。以企業(yè)經(jīng)營風險為導向的審計越來越被許多國家所重視,。美國sox法案404條款要求公司管理當局在報送財務報告時對企業(yè)內(nèi)部控制情況進行聲明,，由會計師事務所對企業(yè)的經(jīng)營風險進行評估。隨著以企業(yè)經(jīng)營風險為導向的新的審計方法在審計理論研究與實務運用中的日趨成熟,，國際審計與鑒證準則委員會(IAASB),、美國、英國,、加拿大等國的審計準則制定機構(gòu),，都已制定和修訂了一系列的相關(guān)準則，簡稱"風險審計準則",。我國也正在借鑒國際審計準則和其他國家審計準則的經(jīng)驗,，積極制定適合我國國情的"風險審計"相關(guān)準則。

如何防范企業(yè)經(jīng)營風險,？

企業(yè)風險存在于企業(yè)發(fā)展的全過程中,，任何一環(huán)的疏忽和紕漏都會給企業(yè)帶來極大的危害,，規(guī)避風險,，防患于未然成為當今企業(yè)必須高度重視的問題。那么企業(yè)應當如何控制經(jīng)營風險呢,？

如何防范企業(yè)經(jīng)營風險

1/3 分步閱讀

首先,，企業(yè)必須全面分析經(jīng)營中可能存在的風險，并對風險進行評估容忍度的確認,，建立規(guī)范的風險監(jiān)控體系,。

2/3

在風險管理框架中，由于要針對不同的目標分析其相應的風險,，因此目標的制定自然就成為風險管理流程的首要步驟,，并將其確認為風險管理框架的一部分。按照現(xiàn)代管理學之父德魯克的理論,，企業(yè)應當在以下8個領(lǐng)域確定目標：即市場營銷,、創(chuàng)新、人力資源,、財務資源,、實物資源、生產(chǎn)力,、社會責任,、利潤需求等。

3/3

企業(yè)的目標是由相應的機構(gòu)和部門去實現(xiàn)的,，這些部門也就成為風險監(jiān)控體系的組成部分,。在企業(yè)目標與相應目標的風險確認后,，定期地進行風險測評成為風險監(jiān)控的重要過程。風險的測評,，不僅要有測評結(jié)論,，還必須對今后的控制提出前瞻性提示和防范措施。

從制度上控制和規(guī)范風險的發(fā)生

1/7

建立風險管理制度,，從制度上控制和規(guī)范風險的發(fā)生,。建立風險管理制度，就是建立公司內(nèi)部控制制度,。企業(yè)的內(nèi)控,，就是要通過制訂流程、執(zhí)行流程,、監(jiān)控流程,，來控制“不同人的行為”可能帶來的風險，保證風險可知,、可控,、可承受。目前,，國內(nèi)有眾多的公司在美國上市,，根據(jù)2002年7月30日美國國會通過的薩班斯法案，建立企業(yè)內(nèi)部控制制度成為在美上市的必備條件,。

2/7

五點原則是必須遵守的：

　　1．相互牽制原則,。企業(yè)每項完整的經(jīng)濟業(yè)務活動，必須經(jīng)過具有互相制約關(guān)系的兩個或兩個以上的控制環(huán)節(jié)方能完成,。在橫向關(guān)系上,，至少由彼此獨立的兩個部門或人員辦理以使該部門或人員的工作受另一個部門或人員的監(jiān)督；在縱向關(guān)系上,，至少經(jīng)過互不隸屬的兩個或兩個以上的崗位或環(huán)節(jié),，使下級受上級監(jiān)督，上級受下級牽制,。對授權(quán),、執(zhí)行、記錄,、保管,、核對等不兼容職務要相互分離控制。

3/7

2．協(xié)調(diào)配合原則,。各部門或人員必須相互配合,，各崗位和環(huán)節(jié)都應協(xié)調(diào)同步，各項業(yè)務程序和辦理手續(xù)需要緊密銜接,，以保證經(jīng)營管理活動的有效性和連續(xù)性,。協(xié)調(diào)配合原則是相互牽制原則的深化和補充,。貫徹這一原則，尤其要避免只管牽制錯弊而不顧辦事效率的機械做法,，必須做到既相互牽制又相互協(xié)調(diào),，從而在保證質(zhì)量、提高效率的前提下完成經(jīng)營任務,。

4/7

3．程序定位原則,。企業(yè)應該按照經(jīng)濟業(yè)務的性質(zhì)和功能將其經(jīng)營管理活動劃分為若干個具體工作崗位，并根據(jù)崗位性質(zhì)相應地賦予職責權(quán)限,，規(guī)定操作規(guī)程,，明確檢查標準，責,、權(quán),、利統(tǒng)一。形成事事有人管,、人人有專職,、辦事有標準、工作有檢查,，以此定出獎罰制度,，增加每個人的事業(yè)心和責任感，提高工作效率,。

5/7

4．成本效益原則,。實行內(nèi)部控制的成本要低于由此產(chǎn)生的收益,，力爭以最小的控制成本取得最大的經(jīng)濟效益,。

6/7

5．層次效益原則。正確處理企業(yè)內(nèi)部控制層次與工作效率的關(guān)系,，防止以增加層次的“人海戰(zhàn)術(shù)”來獲得較好內(nèi)控效果的現(xiàn)象,。以高效、有用為出發(fā)點,，合理設(shè)置內(nèi)控層次（或人員）,，明確各個層次的職責權(quán)限，強化各相應層次的責任心,，提高企業(yè)內(nèi)部控制的有用性和效率性,。

7/7

國內(nèi)各公司正競相推廣和實施企業(yè)內(nèi)部控制制度。內(nèi)部控制構(gòu)成公司風險管理的一個重要組成部分,。企業(yè)風險管理的框架中包含內(nèi)部控制,，對管理層來說是一個豐富的概念集合和管理工具。以往我們許多企業(yè)經(jīng)營風險的發(fā)生并非是沒有制度,，而是企業(yè)經(jīng)營者違規(guī)操作,。所以內(nèi)控制度還必須規(guī)范這種違規(guī)操作的行為,，從根本上實現(xiàn)內(nèi)部控制的管理作用。

建立風險應急機制

1/2

一旦風險發(fā)生,，應采取最有力的措施,，將風險控制在最低限度內(nèi)，減少損失,，保證企業(yè)的根本利益,。

2/2

這種現(xiàn)象的發(fā)生是我們所不愿看到的，但又是必須考慮的問題,。我們在前兩個方面的努力是為了控制風險的發(fā)生,，但如果出現(xiàn)控制的失敗，風險就必然會發(fā)生,，這個時候我們必須有相應的應急措施,，將風險重新加以控制，其結(jié)果是要將損失減少到最低的范圍,，保證企業(yè)的根本利益不受損害,。

注意事項

在風險的控制和管理中，企業(yè)的領(lǐng)導者處于風險控制的核心,，企業(yè)領(lǐng)導的風險意識,、自覺遵守內(nèi)控制度的決心和行為影響著企業(yè)風險控制的成敗