基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略與顧客價(jià)值導(dǎo)向的市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略有何關(guān)系,？

基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略有三種：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略,、差異化戰(zhàn)略、集中化戰(zhàn)略。企業(yè)必須從這三種戰(zhàn)略中選擇一種,，作為其主導(dǎo)戰(zhàn)略,。

要么把成本控制到比競(jìng)爭(zhēng)者更低的程度,；要么在企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)中形成與眾不同的特色,，讓顧客感覺到你提供了比其他競(jìng)爭(zhēng)者更多的價(jià)值；

要么企業(yè)致力于服務(wù)于某一特定的市場(chǎng)細(xì)分,、某一特定的產(chǎn)品種類或某一特定的地理范圍,。

戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)的含義是什么？戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)的含義是什么,？

競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略被認(rèn)為是企業(yè)戰(zhàn)略的一部分,，是在企業(yè)總體戰(zhàn)略的制約下，指導(dǎo)和管理具體戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位的計(jì)劃和行動(dòng),。企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略要解決的核心問題是,，如何通過確定顧客需求、競(jìng)爭(zhēng)者產(chǎn)品及本企業(yè)產(chǎn)品這三者之間的關(guān)系,，來奠定本企業(yè)產(chǎn)品在市場(chǎng)上的特定地位并維持這一地位,。

主要內(nèi)容：如何深層次理解企業(yè)戰(zhàn)略管理；2管理者的心智模式研究,；競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)與核心競(jìng)爭(zhēng)力；當(dāng)前形勢(shì)下，如何進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃,；現(xiàn)階段企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的選擇,；怎樣謀劃企業(yè)的多元化戰(zhàn)略等等。

擴(kuò)展資料

在企業(yè)戰(zhàn)略體系中這個(gè)戰(zhàn)略體系中,，有競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略,、發(fā)展戰(zhàn)略，技術(shù)開發(fā)戰(zhàn)略,、市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略,、信息化戰(zhàn)略、人才戰(zhàn)略,，還有其它戰(zhàn)略,。競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略只是企業(yè)戰(zhàn)略的一部分，又被稱為業(yè)務(wù)層次戰(zhàn)略或者SBU戰(zhàn)略,，它是在企業(yè)總體戰(zhàn)略的制約下,，指導(dǎo)和管理具體戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位的計(jì)劃和行動(dòng)。

謀略的本質(zhì)特征有四個(gè)：一個(gè)是整體性,、一個(gè)是長(zhǎng)期性,、一個(gè)是基本性，一個(gè)是計(jì)謀性,。競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略就是對(duì)競(jìng)爭(zhēng)中整體性,、長(zhǎng)期性、基本性問題的計(jì)謀,，發(fā)展戰(zhàn)略就是對(duì)發(fā)展中整體性,、長(zhǎng)期性、基本性問題的計(jì)謀,。

參考資料來源：

競(jìng)爭(zhēng)策略和競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的區(qū)別,？

答:競(jìng)爭(zhēng)策略和競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的區(qū)別是，競(jìng)爭(zhēng)策略是一種決勝高低計(jì)劃性的謀略,，競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略是一種有決定成敗的戰(zhàn)略性謀局性策略,。

公司戰(zhàn)略與競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的區(qū)別？

公司戰(zhàn)略就是在公司內(nèi)部通過管理優(yōu)化產(chǎn)品布局人員結(jié)構(gòu)調(diào)整資金鏈保障來達(dá)到公司更好更快的發(fā)展,，這是公司內(nèi)部策略,，叫公司戰(zhàn)略。

競(jìng)爭(zhēng)策略是在公司戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上尋求在全球國(guó)際貿(mào)易中通過一定的方式,，按照國(guó)際貿(mào)易規(guī)則,，在國(guó)際貿(mào)易市場(chǎng)占有一席之地！這叫競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略,。

什么是競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略,？

競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略最早是由“競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略之父”邁克爾·波特提出的,。君智團(tuán)隊(duì)在新的競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)下提出了全新的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。君智競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略融匯“管理之父”,、“戰(zhàn)略之父”,、“定位之父”思想，貫通東方儒家文化及兵學(xué)智慧,，從顧客心智出發(fā),，創(chuàng)建競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)包含兩部分內(nèi)容：認(rèn)知優(yōu)勢(shì)和運(yùn)營(yíng)優(yōu)勢(shì),。認(rèn)知優(yōu)勢(shì)是指品牌在顧客心目中占據(jù)有利位置,，給予顧客選擇你而非競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的理由。而運(yùn)營(yíng)優(yōu)勢(shì)指企業(yè)運(yùn)營(yíng)較競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更有優(yōu)勢(shì),，兩者互相影響,，相互推動(dòng)，合力贏得顧客選擇,。

競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略這門學(xué)問有助于創(chuàng)建企業(yè)獨(dú)特價(jià)值,，擺脫同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)，實(shí)現(xiàn)良性發(fā)展,，讓每個(gè)企業(yè)都能為社會(huì)貢獻(xiàn)自己獨(dú)一無二的價(jià)值,。競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略幫助擺脫價(jià)格血戰(zhàn)，避免社會(huì)資源低效浪費(fèi),，致力于創(chuàng)造一個(gè)萬物共競(jìng),，但又萬物共生的商業(yè)生態(tài)環(huán)境。競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略在企業(yè)發(fā)展中發(fā)揮了越來越重要的作用,。

競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略實(shí)質(zhì)是,？

這么多年教戰(zhàn)略可能存在一個(gè)問題，就是認(rèn)為競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略是戰(zhàn)略最主要的手法,。但今天我需要特別提醒的是：戰(zhàn)略的根本核心是不與別人競(jìng)爭(zhēng),。就像邁克爾·波特講競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略時(shí)，他教的就是怎么離開競(jìng)爭(zhēng),。

01

競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略是為了離開競(jìng)爭(zhēng)

在波特理論中最重要的就是三句話：總成本領(lǐng)先,，高差異化，專門聚焦,；

中國(guó)人把它簡(jiǎn)化了,，叫低成本、高差異,、專門化,。

這其實(shí)解釋錯(cuò)了。他沒有講低成本,，而是總成本領(lǐng)先,；他沒有講差異化,，而是高差異；他也沒有講專門化,，而是聚焦,。

我很欣賞波特的戰(zhàn)略，波特的戰(zhàn)略之所以非常好用,，是因?yàn)樗唐髽I(yè)怎樣離開競(jìng)爭(zhēng)。

波特認(rèn)為,，任何的企業(yè),、行業(yè)都有一個(gè)傳統(tǒng)的認(rèn)知。企業(yè)做戰(zhàn)略最重要的宗旨就是要與眾不同,，不要和傳統(tǒng)認(rèn)知一樣,；接著要做一個(gè)和競(jìng)爭(zhēng)者不同的活動(dòng)，為消費(fèi)者創(chuàng)造獨(dú)一無二的價(jià)值,。

02

從電腦行業(yè)的變遷看競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略

我們用整個(gè)電腦行業(yè)的變化來理解這個(gè)理論,。

1.王安

相對(duì)早期的電腦是王安電腦或者早期的蘋果電腦，那時(shí)的電腦是替代人來運(yùn)算的,，它的核心是幫助人處理復(fù)雜性,。

2.IBM

IBM 出現(xiàn)后，它認(rèn)為電腦應(yīng)該解決商業(yè)問題,，所以它叫商業(yè)機(jī)器或者商用機(jī)器,，IBM 的名字就是這么來的（International Business Machines Corporation，國(guó)際商業(yè)機(jī)器公司）,。主要用途從處理復(fù)雜運(yùn)算變成了運(yùn)行專業(yè)問題,，并以此做決策。為了讓企業(yè)的人都能使用,，IBM 開始做兼容機(jī),，讓它離我們很近。IBM 就把認(rèn)知從宗旨上改變了,，這也幫助 IBM 成為全球最大的電腦公司,。

3.康柏

在這之后，康柏電腦認(rèn)為這個(gè)機(jī)器不應(yīng)該是商業(yè)的,，它應(yīng)該是個(gè)人的,，叫個(gè)人機(jī)器，解決日常工作問題,，它把定位和價(jià)值全變了,，康柏就取代了IBM成為最大的電腦公司。

4.戴爾

然后戴爾站出來,，又把它變成了個(gè)人消費(fèi)品,，個(gè)人消費(fèi)品應(yīng)該可以消耗,，可以定制。戴爾把一個(gè)非易耗品變成了易耗品,，它拯救了整個(gè)行業(yè)的價(jià)值,。以前一臺(tái)電腦可能用十幾二十年，到這時(shí)戴爾把電腦變成消費(fèi)品,，人們就開始換電腦,，這個(gè)行業(yè)的規(guī)模就被徹底調(diào)整了。

5.聯(lián)想

再之后出現(xiàn)了聯(lián)想,，聯(lián)想最成功的是聯(lián)想 1+1,，就是渠道。既然電腦是個(gè)人易耗品,，它就應(yīng)該是一個(gè)讓大家很容易買到的東西,，聯(lián)想就開始鋪渠道，他用了一句中國(guó)人非常接受的話：金子當(dāng)銀子賣,。他用這個(gè)方式拿下了市場(chǎng),。

6.蘋果

這之后又出現(xiàn)了一個(gè)特殊的的品牌——蘋果，它把電腦變成娛樂和時(shí)尚用品,，它又賺了一次,，而且會(huì)發(fā)現(xiàn)沒人和它競(jìng)爭(zhēng)，這就是波特的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略,。

我們?cè)诮?jīng)營(yíng)級(jí)別戰(zhàn)略中主要就靠競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略,，競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的核心是離開競(jìng)爭(zhēng)，而離開競(jìng)爭(zhēng)的方法就是設(shè)立一個(gè)與原來不同的宗旨,，給它重新定義,。

這方面蘋果就很厲害，蘋果定義了很多產(chǎn)品,。音樂播放器,、電腦、手機(jī)都被它重新定義,，現(xiàn)在它在定義教育產(chǎn)品,，這可能對(duì)我們產(chǎn)生非常大的影響，如果這件事做得成,，這家企業(yè)是很偉大的,。

03

經(jīng)營(yíng)級(jí)別的戰(zhàn)略：重新定位、確定經(jīng)營(yíng)宗旨

同樣思考一個(gè)問題：你們的經(jīng)營(yíng)宗旨是什么,？在哪一點(diǎn)上與眾不同,？這個(gè)才是做經(jīng)營(yíng)的核心，經(jīng)營(yíng)的背后邏輯就是經(jīng)營(yíng)宗旨要與眾不同,，這要求企業(yè)一定要離開競(jìng)爭(zhēng),。

超越競(jìng)爭(zhēng)要關(guān)注這 4 個(gè)東西：

競(jìng)爭(zhēng)的出發(fā)點(diǎn)是抗競(jìng)爭(zhēng)而不是競(jìng)爭(zhēng)

競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的本質(zhì)是選擇不做哪些事情

競(jìng)爭(zhēng)的活動(dòng)的特性就是創(chuàng)造生存空間

競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵是尋找新定位

最典型的例子就是自行車,，自行車剛好經(jīng)歷過三個(gè)最重要的發(fā)展階段。

第一個(gè)發(fā)展階段是鳳凰,、永久那個(gè)階段,。那時(shí)的自行車是家庭用品和交通工具。

第二階段,，自行車變成了個(gè)人消費(fèi)品,，它不再是家庭工具。這讓自行車的整體數(shù)量發(fā)生了巨大的變化,，出現(xiàn)了功能自行車,、個(gè)性化自行車等。

第三階段,，出現(xiàn)了共享自行車，自行車變成了公共產(chǎn)品,。摩拜等企業(yè)把自行車變成了公共產(chǎn)品,，它沒有和自行車品牌競(jìng)爭(zhēng)，它只是不斷確立這個(gè)產(chǎn)品的定位和屬性,，但原來做自行車的企業(yè)都會(huì)被調(diào)整,。

第一次叫家庭交通工具，第二次叫個(gè)人消費(fèi)品,，第三次叫公共產(chǎn)品,，三次調(diào)整、三次大的洗牌,，這就是經(jīng)營(yíng)級(jí)別的戰(zhàn)略,，就是重新定位，確定經(jīng)營(yíng)宗旨,。

自行車是一個(gè)最典型的案例,，現(xiàn)在很多產(chǎn)品都有可能被公共化。比如教育產(chǎn)品,，如果它完全公共化了,，整個(gè)教育產(chǎn)品的邏輯就會(huì)改變。共享經(jīng)濟(jì)最重要的一個(gè)變化就是產(chǎn)品公共化,，要特別注意這件事,，它使得很多的經(jīng)營(yíng)宗旨邏輯完全改變。餐飲,、旅游,、酒店、培訓(xùn),，這些分散程度非常高的產(chǎn)品,，公共化可能更快,，如果你在做這些，就要特別注意這件事,。

04

解決問題是管理習(xí)慣,，重新定位是戰(zhàn)略習(xí)慣

做戰(zhàn)略時(shí)最重要的不是解決問題，而是重新定位,，解決問題是管理思維而非戰(zhàn)略思維,。即使問題來了，從戰(zhàn)略的角度就要重新定位,，而不是解決問題,，這是很有意思的一種訓(xùn)練。

能夠不斷重新定位的人,，戰(zhàn)略習(xí)慣比較好,；遇到問題就解決的人，管理習(xí)慣比較好,。對(duì)于企業(yè)家或創(chuàng)業(yè)者來說,，這兩個(gè)能力都要強(qiáng)，如果都能做到,，一定可以把企業(yè)做好,。做經(jīng)理人比做企業(yè)家難度要低一點(diǎn)，因?yàn)榻?jīng)理人能夠解決問題就好,。

很多企業(yè)就是不斷解決問題反而在戰(zhàn)略上失去了機(jī)會(huì),，而那些好像管理不怎么樣的人反而在戰(zhàn)略上會(huì)有很多機(jī)會(huì)，因?yàn)樗?jīng)常重新折騰,。

05

戰(zhàn)略的核心：回答增長(zhǎng)從哪里來

戰(zhàn)略的核心就是回答增長(zhǎng)從哪里來,。我去新希望六和任職時(shí)，因?yàn)槿耆纹诤芏?，就必須做大幅的調(diào)整,。如何幫助幾萬人比較快的調(diào)整過來，統(tǒng)一全公司的語境,？就是問增長(zhǎng)從哪里來,？無論是討論產(chǎn)品、顧客,、區(qū)域,，還是內(nèi)部效率，都要求他們回答增長(zhǎng)從哪里來,，這是戰(zhàn)略的語境訓(xùn)練,。

增長(zhǎng)的問題有兩個(gè)：

在哪里增長(zhǎng)？

如何增長(zhǎng)？

兩個(gè)問題都要回答,，如果只回答一個(gè)就沒有完成任務(wù),。

增長(zhǎng)一定是來源于產(chǎn)品和市場(chǎng)，一個(gè)是市場(chǎng)維度,，一個(gè)產(chǎn)品維度,。很多企業(yè)內(nèi)部開會(huì)時(shí)很少討論產(chǎn)品和市場(chǎng)，經(jīng)常討論存在的問題,。要訓(xùn)練整個(gè)公司調(diào)整過去,，在企業(yè)內(nèi)部討論時(shí)要更多的討論市場(chǎng)和產(chǎn)品。

舉個(gè)例子,，

我在一家公司任職時(shí),，到某一個(gè)區(qū)域去，他們和我說,，我們?cè)谶@個(gè)區(qū)域排名第一,，這個(gè)區(qū)域沒有什么對(duì)手，你放心吧,，這塊一定沒問題,。我說把這些放下，來討論一下這個(gè)區(qū)域還有多少空間,。

討論結(jié)果發(fā)現(xiàn)，第一也只占這個(gè)區(qū)域市場(chǎng)的 4.2%,，其他對(duì)手連 1% 都占不上,，市場(chǎng)一直保持第一，但整個(gè)公司因?yàn)檫@樣反而增長(zhǎng)乏力,。

在區(qū)域里核心不在于位置,，而在于增長(zhǎng)的力量。所以第一沒有意義,，增長(zhǎng)的空間才有意義,。五年都占四點(diǎn)幾的市場(chǎng)占有率，還一直保持第一,，這對(duì)公司其實(shí)是巨大的傷害,。在討論區(qū)域市場(chǎng)時(shí)要討論區(qū)域的成長(zhǎng)空間。

產(chǎn)品又該怎么討論,？在回到產(chǎn)品和服務(wù)時(shí)要討論有沒有可能讓這個(gè)產(chǎn)品和服務(wù)覆蓋到新的人群,。

如果你真的懂戰(zhàn)略，就一定要回答增長(zhǎng)從哪里來,，然后增長(zhǎng)從變化來,，所以最重要的是關(guān)注變化。因?yàn)槲覀冊(cè)谧鑫磥淼氖虑椋哉勗鲩L(zhǎng),，就一定要關(guān)心變化,。

除了用產(chǎn)品和市場(chǎng)去做增長(zhǎng)，還有一個(gè)核心要素就是團(tuán)隊(duì),，那么如何帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)成長(zhǎng),？其實(shí)就是做兩件事：

1. 不斷討論、學(xué)習(xí),，團(tuán)隊(duì)的成長(zhǎng)速度就會(huì)非?？欤?/p>

2. 把團(tuán)隊(duì)成員不斷放在崗位上歷練,，在市場(chǎng)上拼,，他的成長(zhǎng)速度也很快。

特別是創(chuàng)業(yè)企業(yè)一定要學(xué)會(huì)建團(tuán)隊(duì),，之所以團(tuán)隊(duì)成長(zhǎng)不起來,，就是因?yàn)閺膩聿挥懻摮砷L(zhǎng)性的問題，也不給團(tuán)隊(duì)成員崗位讓他鍛煉,。不會(huì)建團(tuán)隊(duì)是管理上最大的忌諱,，如果沒有團(tuán)隊(duì)就不可能做大事。

團(tuán)隊(duì)一定是在兩個(gè)維度下成長(zhǎng)起來：

1.在市場(chǎng)中成長(zhǎng)起來,。

2.在未來的學(xué)習(xí)和判斷中成長(zhǎng)起來,。

對(duì)于未來的學(xué)習(xí)和判斷就是不斷討論這些話題，我會(huì)很擔(dān)心一些企業(yè),，他們?cè)趦?nèi)部開會(huì)從來不討論這些話題,，討論最多的往往是成本、預(yù)算,、制度的漏洞,，或者出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)，但這些東西沒辦法幫你把團(tuán)隊(duì)練出來,，要?dú)v練團(tuán)隊(duì)就要討論這些問題,，這是戰(zhàn)略的本質(zhì)問題。

戰(zhàn)略的本質(zhì)問題就是變化的機(jī)會(huì)在哪里,，如果你能把變化找到,，你對(duì)戰(zhàn)略本質(zhì)的理解就是對(duì)的。有時(shí)看一些企業(yè)家,，他天生可能就有戰(zhàn)略的這些要素,，他整天逼大家改變，設(shè)一個(gè)很高的看似達(dá)不到的目標(biāo),，結(jié)果最后大家達(dá)到了,，原因就是這些企業(yè)家對(duì)變化的敏感程度比其他人高,。

06

企業(yè)如何實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)？

第二個(gè)要回答的問題就是如何增長(zhǎng),。

實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)要學(xué)會(huì)兩個(gè)維度：

1.資源

實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)就一定要有資源,，沒有增長(zhǎng)是憑空長(zhǎng)出來的，在實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)的資源中更多的是通過外部來獲取,，因?yàn)閮?nèi)部的資源一定是有限的,。

2.聚焦

實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)就是聚焦，即經(jīng)營(yíng)重點(diǎn),。

舉個(gè)例子,，

十幾年前我去當(dāng)總裁，我和他們說會(huì)用最短的時(shí)間把企業(yè)帶到行業(yè)第一,，他們當(dāng)時(shí)覺得我在說夢(mèng)話,。當(dāng)時(shí)我只有一年零八個(gè)月，因?yàn)槟侵笪乙貙W(xué)校,。

我就用聚焦的方式做,，把所有山東以外市場(chǎng)的投入都收縮回來，省外的都委托經(jīng)營(yíng),，所有最優(yōu)秀的人全聚焦回山東,，在山東開始密集開發(fā)。當(dāng)時(shí)密集到什么程度,？50 公里一個(gè)工廠,，銷售額也必須在 50 公里之內(nèi)，超過 51 公里的銷售額不算業(yè)績(jī),。

為什么我要做這么近距離的密集區(qū)域概念,？因?yàn)槲覝y(cè)算后發(fā)現(xiàn)，如果一個(gè)養(yǎng)殖場(chǎng)出現(xiàn)養(yǎng)殖問題,，50 公里內(nèi)我們的飼料員是可以當(dāng)天到的,。養(yǎng)殖的問題就是一出問題就必須當(dāng)天到,，不然牲畜就會(huì)大面積死亡,，這就是我設(shè) 50 公里的原因。做任何一個(gè)行業(yè)都要懂行業(yè)的邏輯,。

因?yàn)槎诉@個(gè)非常明確的區(qū)域,，然后選擇聚焦，結(jié)果是一年八個(gè)月的時(shí)間真的跑到行業(yè)第一,。這樣的做法好處就是讓所有養(yǎng)殖戶的增長(zhǎng)規(guī)模翻了十倍,，到了第三年我們就從二十幾億翻到 109 億，就在這么短的時(shí)間,。

這就是增長(zhǎng)的邏輯,，聚焦和獲取資源。

我們當(dāng)時(shí)為了讓 50 公里的半徑服務(wù)能做到位，做了第二件事,。沒有那么多的獸醫(yī)來回答養(yǎng)殖戶的問題,，就把全山東的獸醫(yī)站都變成我們的戰(zhàn)略聯(lián)盟，教會(huì)人家養(yǎng)殖,，讓豬雞鴨不生病,，這個(gè)服務(wù)能力就變得非常強(qiáng)大。

靠?jī)?nèi)部資源沒辦法快速增長(zhǎng),，所以一定要學(xué)會(huì)不斷用外部資源,。在戰(zhàn)略中這是非常重要的事。

很多企業(yè)沒有解決好與環(huán)境匹配的問題而喪失了未來的市場(chǎng)和機(jī)會(huì),，也就是沒有不斷問自己增長(zhǎng)從何而來,、不斷問自己如何應(yīng)對(duì)變化，反而與環(huán)境的匹配不夠,，就失去了機(jī)會(huì),。

以上是關(guān)于戰(zhàn)略思維的基本訓(xùn)練，希望你能理解,。

對(duì)于管理者來講有三件事很重要：

1. 明確戰(zhàn)略,，做出選擇，不用猶豫,；

2. 不斷與環(huán)境互動(dòng),，走到環(huán)境里去；

3. 超越自我,，超越自己的經(jīng)驗(yàn),。

如果能做到這些，你就有了領(lǐng)導(dǎo)者的遠(yuǎn)見,，這也是中國(guó)企業(yè)發(fā)展需要獲取的關(guān)鍵要素

競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略和目標(biāo)市場(chǎng)戰(zhàn)略的區(qū)別,？

競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略是市場(chǎng)相互發(fā)力相互爭(zhēng)先，而目標(biāo)市場(chǎng)戰(zhàn)略則是緊盯某種目標(biāo)采取應(yīng)對(duì)措施,。

宜家市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略分析,？

　　一、總體情況介紹 　　宜家集團(tuán)是私營(yíng)公司集團(tuán),，所有者是荷蘭的一家慈善基金會(huì),。

宜家在瑞典的一個(gè)小農(nóng)莊創(chuàng)立至今已有六十年。宜家集團(tuán)積極參與宜家產(chǎn)品的開發(fā),、采購(gòu),、分銷和銷售。是最大的特許經(jīng)營(yíng)者集團(tuán),?！　,。ㄒ唬h(huán)境分析 　　輕松,、自在的購(gòu)物氛圍是全球160余家宜家商場(chǎng)的共同特征,。眾多的顧客在樺木制做的咖啡桌椅中穿梭，這在世界任何一個(gè)宜家分店都能看到,。宜家鼓勵(lì)顧客在賣場(chǎng)“拉開抽屜,，打開柜門，在地毯上走走”,，或者試一試床和沙發(fā)是否堅(jiān)固,。只有這樣，你才會(huì)發(fā)現(xiàn)在宜家沙發(fā)上休息有多么舒服”,。宜家一直以來都倡導(dǎo)娛樂購(gòu)物,，一般的家具商店在人們心目中是一個(gè)很死板，沒有美感的家具“倉(cāng)庫(kù)”,。但宜家以獨(dú)有的風(fēng)格,，將商場(chǎng)營(yíng)造成了適合人們娛樂的購(gòu)物場(chǎng)所。它蜿蜒的過道,，造型奇異的家具,，手感舒適的床上用品，還有耳邊裊裊的音樂......人們?cè)谶@里購(gòu)物完全成為了一種享受,?！　?二)、市場(chǎng)細(xì)分與目標(biāo)顧客的選擇 　　在日漸成熟和完善的市場(chǎng)體系中,，沒有一種單一的產(chǎn)品能適合所有的消費(fèi)者,，也沒有一個(gè)企業(yè)能滿足所有消費(fèi)者的需求?！　∧繕?biāo)市場(chǎng)定位法能幫助企業(yè)尋找到明確的定位,，以針對(duì)每一目標(biāo)群體。宜家（IKEA）家居將其目標(biāo)消費(fèi)者鎖定為既想要高格調(diào)又付不起高價(jià)格的年輕人——他們非常樂意犧牲服務(wù)來換取成本的降低,。所以,，宜家采用了由消費(fèi)者自行提貨、自行運(yùn)輸,、自行組裝的策略,?！　《?、營(yíng)銷策略分析 　　（一）,、品牌戰(zhàn)略 　　在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展日趨深化的今天,，品牌對(duì)于企業(yè)生存和發(fā)展的重要性已眾所周知,，品牌戰(zhàn)略已成為眾多知名企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地的法寶。一個(gè)好的品牌商品往往使人對(duì)生產(chǎn)該產(chǎn)品的企業(yè)產(chǎn)生好感,，最終將使消費(fèi)者對(duì)該企業(yè)的其他產(chǎn)品產(chǎn)生認(rèn)同,，從而能夠提高企業(yè)的整體形象。

市場(chǎng)營(yíng)銷應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)的手段,？

知己知彼方能百戰(zhàn)百勝…你要想做強(qiáng)做大就必須要認(rèn)真的去了解,、研究你竟?fàn)帉?duì)手的優(yōu)勢(shì)方能越做越強(qiáng)

市場(chǎng)營(yíng)銷競(jìng)爭(zhēng)策略有哪些？

簡(jiǎn)單講三個(gè)大方面 1）產(chǎn)品策略 2）價(jià)格策略 3）銷售策略

1）產(chǎn)品策略指自己產(chǎn)品定義和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有區(qū)隔,。舉個(gè)例子,，如果這個(gè)領(lǐng)域有一家很強(qiáng)占主要份額的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，那么在產(chǎn)品定義的時(shí)候不要和他硬碰硬,，找到自己的強(qiáng)項(xiàng),，針對(duì)一些細(xì)分領(lǐng)域的細(xì)分需求做突破口

2）價(jià)格策略，比如采用低利潤(rùn)率的方式先吸收客戶,，然后在后續(xù)的延展銷售過程中獲得利潤(rùn),。或者低價(jià)策略吸引頭部客戶做標(biāo)桿,，把盈利點(diǎn)放在中長(zhǎng)尾客戶

3）銷售策略,，組織專門的針對(duì)主要的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的攻堅(jiān)計(jì)劃，比如某個(gè)時(shí)間段集中針對(duì)某個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手（比如發(fā)現(xiàn)自己的產(chǎn)品或者定價(jià)策略對(duì)于某個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手???殺傷力）又比如某個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手處于特殊的狀況,，轉(zhuǎn)型期,，從對(duì)于流量需求開始轉(zhuǎn)向利潤(rùn)需求等特殊時(shí)候，采取專門的銷售競(jìng)爭(zhēng)方案