基層銀行除了業(yè)績發(fā)展需要,，最大的痛點就是合規(guī)經營。

一、剛性約束,，定期輪崗

有的基層銀行負責人從客戶經理,、信貸部主任,、副行長到行長,，一干就是十幾、二十年,。

常年在同一家機構,，很容易形成燈下黑，長年累月下來,，一旦風險暴露,，有可能就會成為重磅炸彈。

基層銀行合規(guī)經營第一條就是嚴格執(zhí)行定期輪崗的制度要求,。

不僅僅是負責人,，基層銀行所有的正式崗位都應該定期進行跨崗位或者跨機構的輪崗。

這即是培養(yǎng)鍛煉員工綜合能力的需要,，更是防范合規(guī)風險的需要。

二,、嚴管厚愛,，關懷員工

部分基層銀行行政管理色彩還比較濃重，有些負責人還多少有些歪風邪氣,。

有些把員工當自己的家臣,，安排員工接孩子,，修家電，送親戚等等,；

有些嚴于待人,，寬于待己；

有些吃喝嫖賭抽,，一人得道雞犬升天,。

懂業(yè)務埋頭做事的員工被埋沒排擠，不懂業(yè)務卻會來事的反而被重用提拔,。

基層銀行要發(fā)展,，關鍵還是要靠人，靠班子成員,，靠員工隊伍,。

基層銀行走下坡路，往往是班子成員先爛,，然后員工離心離德,，合規(guī)風險就如夏天的蟬鳴開始此起彼伏。

基層銀行做好合規(guī)經營,，管好班子成員,，管好員工隊伍的重要性僅次于定期輪崗。

關于嚴管厚愛,，基層銀行管理者都有自己的一套心得,，此處不再贅述。

銀行管理者格局的問題,。

有些基層銀行負責人掌控意識比較強,。

即使員工有更好的發(fā)展或者交流機會，也想盡辦法捂在自己手上不放人,；

有些員工因為家庭團聚等需要調動到其他分支行,，提各種各樣的條件，常見的“進一個出一個”,，就是以人員短缺,、工作不好安排為由，要求上級行先調入一位新員工,。

隊伍培養(yǎng)就像春天的筍一樣,，有好苗子，好機會,，就要讓他們成長起來,。員工成長到更高的平臺或者其他平臺，基層銀行的隊伍就會良性循環(huán)起來，成長起來的員工也是最好的品牌宣傳,，外面的員工才更愿意到基層銀行工作,。

相反，有些格局小的基層銀行負責人,，懂業(yè)務能干事的好苗子壓著捂著,，不懂業(yè)務會來事的予以提拔重用。再好的苗子,，也可能心懷不甘,，再好的苗子，也可能爛在園子里,。好苗子長不起來,，不好的苗子又被拔苗助長，隊伍就會離心離德,，落入惡性循環(huán),。

三、不要最好的,，要最適合的

校園招聘的時候,，招博士生、研究生可以理解,，但是如果長期把博士生,、研究生放在一線柜員崗位，是否合適,？

經濟發(fā)達一線城市,，優(yōu)秀人才太多，隨便挑,，也勉強能夠理解,。

但是其他中小城市的基層銀行呢，本身員工流動就大,，本身就缺人,，還是這樣一刀切，所有崗位都要求本科以上學歷,，是否合適,？

對于基層銀行來說，那些大專學歷,、高中學歷,、中專學歷的員工可能不是最好的，但是他們可能更穩(wěn)定,、更勤奮,、更踏實、更珍惜來之不易的工作機會，有些崗位,，他們更合適。

四,、找準定位,，合規(guī)發(fā)展：

在基層銀行，做得差的支行,，是這也差,，那也差。業(yè)績,，做不起來,；合規(guī)，老出問題,。

如果一家基層銀行連續(xù)考核倒數,，員工辛辛苦苦拿不到相匹配的收入，到上級行總是挨批評看眼色,。那么大概率,，這家支行不在沉默中爆發(fā)，就在沉默中滅亡,。

支行行長可能會,，拉女員工陪客戶喝酒；套取費用送禮,，買存款,；默許、慫恿員工辦理一些打擦邊球,、不合規(guī)的業(yè)務,。甚至產生撈一票走人的不良念頭。

營銷崗的員工沒業(yè)績就沒收入,，貸款資金回流作為保證金開立銀行承兌匯票等操作就不難理解,，要求客戶買貴金屬、買保險甚至夾帶私貨就變得司空見慣,。

因此,，對于基層銀行來說，合規(guī)經營的基礎就是要合規(guī)發(fā)展,，基礎不牢,，地動山搖。

要做到合規(guī)發(fā)展,，首要還是找準定位,。

有些欠發(fā)達地區(qū)的分支行，把投行業(yè)務作為自己的業(yè)務特色，投入大量人力,、物力,，很容易受政策的影響，造成業(yè)績的大幅波動,。好的時候,，大幅超額完成指標，年終結算大家喜笑顏開,；不好的時候,，光是填窟窿就填不滿，年終結算大家愁眉不展,。

基層銀行的發(fā)展是高度依賴和服務于當地經濟的,，脫離當地經濟實情，就很難說找準了定位,，業(yè)務發(fā)展就會迷失方向,，合規(guī)經營的基礎就會不斷被侵蝕。