基層銀行除了業(yè)績發(fā)展需要,，最大的痛點就是合規(guī)經(jīng)營。

一,、剛性約束,，定期輪崗

有的基層銀行負責人從客戶經(jīng)理、信貸部主任,、副行長到行長,，一干就是十幾、二十年,。

常年在同一家機構(gòu),，很容易形成燈下黑，長年累月下來,，一旦風險暴露,，有可能就會成為重磅炸彈。

基層銀行合規(guī)經(jīng)營第一條就是嚴格執(zhí)行定期輪崗的制度要求,。

不僅僅是負責人,，基層銀行所有的正式崗位都應該定期進行跨崗位或者跨機構(gòu)的輪崗。

這即是培養(yǎng)鍛煉員工綜合能力的需要,，更是防范合規(guī)風險的需要,。

二、嚴管厚愛,，關懷員工

部分基層銀行行政管理色彩還比較濃重,，有些負責人還多少有些歪風邪氣,。

有些把員工當自己的家臣，安排員工接孩子,，修家電,，送親戚等等；

有些嚴于待人,，寬于待己,；

有些吃喝嫖賭抽，一人得道雞犬升天,。

懂業(yè)務埋頭做事的員工被埋沒排擠,，不懂業(yè)務卻會來事的反而被重用提拔。

基層銀行要發(fā)展,，關鍵還是要靠人,，靠班子成員，靠員工隊伍,。

基層銀行走下坡路,，往往是班子成員先爛，然后員工離心離德,，合規(guī)風險就如夏天的蟬鳴開始此起彼伏,。

基層銀行做好合規(guī)經(jīng)營，管好班子成員,，管好員工隊伍的重要性僅次于定期輪崗,。

關于嚴管厚愛，基層銀行管理者都有自己的一套心得,，此處不再贅述,。

銀行管理者格局的問題。

有些基層銀行負責人掌控意識比較強,。

即使員工有更好的發(fā)展或者交流機會,，也想盡辦法捂在自己手上不放人；

有些員工因為家庭團聚等需要調(diào)動到其他分支行,，提各種各樣的條件,，常見的“進一個出一個”，就是以人員短缺,、工作不好安排為由,，要求上級行先調(diào)入一位新員工。

隊伍培養(yǎng)就像春天的筍一樣,，有好苗子,，好機會，就要讓他們成長起來,。員工成長到更高的平臺或者其他平臺,，基層銀行的隊伍就會良性循環(huán)起來,，成長起來的員工也是最好的品牌宣傳，外面的員工才更愿意到基層銀行工作,。

相反,，有些格局小的基層銀行負責人，懂業(yè)務能干事的好苗子壓著捂著,，不懂業(yè)務會來事的予以提拔重用。再好的苗子,，也可能心懷不甘,，再好的苗子，也可能爛在園子里,。好苗子長不起來,，不好的苗子又被拔苗助長，隊伍就會離心離德,，落入惡性循環(huán),。

三、不要最好的,，要最適合的

校園招聘的時候,，招博士生、研究生可以理解,，但是如果長期把博士生,、研究生放在一線柜員崗位，是否合適,？

經(jīng)濟發(fā)達一線城市,，優(yōu)秀人才太多，隨便挑,，也勉強能夠理解,。

但是其他中小城市的基層銀行呢，本身員工流動就大,，本身就缺人,，還是這樣一刀切，所有崗位都要求本科以上學歷,，是否合適,？

對于基層銀行來說，那些大專學歷,、高中學歷,、中專學歷的員工可能不是最好的，但是他們可能更穩(wěn)定,、更勤奮,、更踏實,、更珍惜來之不易的工作機會，有些崗位,，他們更合適,。

四、找準定位,，合規(guī)發(fā)展：

在基層銀行,，做得差的支行，是這也差,，那也差,。業(yè)績，做不起來,；合規(guī),，老出問題。

如果一家基層銀行連續(xù)考核倒數(shù),，員工辛辛苦苦拿不到相匹配的收入,，到上級行總是挨批評看眼色。那么大概率,，這家支行不在沉默中爆發(fā),，就在沉默中滅亡。

支行行長可能會,，拉女員工陪客戶喝酒,；套取費用送禮，買存款,；默許,、慫恿員工辦理一些打擦邊球、不合規(guī)的業(yè)務,。甚至產(chǎn)生撈一票走人的不良念頭,。

營銷崗的員工沒業(yè)績就沒收入，貸款資金回流作為保證金開立銀行承兌匯票等操作就不難理解,，要求客戶買貴金屬,、買保險甚至夾帶私貨就變得司空見慣。

因此,，對于基層銀行來說,，合規(guī)經(jīng)營的基礎就是要合規(guī)發(fā)展，基礎不牢,，地動山搖,。

要做到合規(guī)發(fā)展，首要還是找準定位。

有些欠發(fā)達地區(qū)的分支行,，把投行業(yè)務作為自己的業(yè)務特色,，投入大量人力、物力,，很容易受政策的影響,，造成業(yè)績的大幅波動。好的時候,，大幅超額完成指標,，年終結(jié)算大家喜笑顏開；不好的時候,，光是填窟窿就填不滿,，年終結(jié)算大家愁眉不展。

基層銀行的發(fā)展是高度依賴和服務于當?shù)亟?jīng)濟的,，脫離當?shù)亟?jīng)濟實情,，就很難說找準了定位,，業(yè)務發(fā)展就會迷失方向,，合規(guī)經(jīng)營的基礎就會不斷被侵蝕。