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銷售人員薪酬設計

一、銷售人員基本薪酬模式

　　在現(xiàn)代的市場中,，企業(yè)對銷售人員實行的基本薪酬模式主要可以概括為以下五種：

　?。ㄒ唬凹児べY制”

　　“純工資制”指的是銷售人員的工資就是由企業(yè)核定給予其的基本工資,，不存在與其銷售業(yè)績掛鉤的工資收入部分。該薪酬模式設計的依據(jù)是平衡企業(yè)內部崗位之間存在的相對價值關系。

　　“純工資制”能夠比較好地體現(xiàn)企業(yè)內部的相對公平性，在保障銷售人員的收入水平和企業(yè)控制自身的銷售成本與費用方面具有良好的效果,。但“純工資制”與銷售人員的銷售業(yè)績不存在聯(lián)系，不能夠有效調動銷售人員主觀能動性,，且其平均式的分配方式會造成企業(yè)銷售團隊內部出現(xiàn)消極行為,，不利于企業(yè)銷售目標的順利達成。

　?。ǘ暗仔?獎金”

　　“底薪+獎金”指的是銷售人員的薪酬收入由企業(yè)按期支付的基本工資和完成一定銷售目標的獎金兩部分構成,。基本工資的獲得是穩(wěn)定的,，獎金是指在銷售人員完成期初制定的銷售目標之后給予的激勵獎賞,。

　　這種薪酬模式的優(yōu)點是在確保銷售人員有保障收入基礎上，通過獎金激勵為銷售人員設定的一系列與企業(yè)發(fā)展相關的指標,，引導其合理的銷售行為，促進企業(yè)的和諧,、持續(xù)發(fā)展,。但由于該薪酬模式下銷售人員的當期銷售額與薪酬并不直接關聯(lián)，會使銷售人員對銷售額的獲得缺乏必要的動力,。

　?。ㄈ暗仔?業(yè)務提成”

　　“底薪+業(yè)務提成”是指銷售人員的工資收入由企業(yè)按期支付的基本工資和與其銷售業(yè)績直接掛鉤的銷售提成兩部分構成。一般情況下,，銷售越是困難,，銷售業(yè)績對銷售人員的主觀能動性依賴越大，則相應的銷售業(yè)務提成比例就會相對高,。

　　該薪酬模式在為銷售人員生活提供基本保障的同時,，對銷售業(yè)績良好的銷售人員具有很大的激勵性，是目前許多企業(yè)廣泛采用的一種銷售人員的薪酬模式,。但是,，該薪酬模式會引致銷售人員時刻關注自身利益，而忽視了銷售團隊的凝聚力和企業(yè)的整體利益,。

　　“底薪+業(yè)務提成”的薪酬模式又可區(qū)分為“高底薪+低提成”與“低底薪+高提成”兩種薪酬模式,。前者更注重的是銷售人員的穩(wěn)定性，用較高的穩(wěn)定工資收入穩(wěn)定銷售人員與企業(yè)之間的工作關系,；后者則以銷售人員的工作業(yè)績?yōu)閷?，以銷售人員的業(yè)績核定其絕大部分的工資收入,。

　　（四）“底薪+業(yè)務提成+獎金”

　　“底薪+業(yè)務提成+獎金”是指銷售人員的薪酬收入由企業(yè)按期支付的基本工資,、按期根據(jù)銷售業(yè)績發(fā)放的業(yè)務提成及完成企業(yè)一定銷售目標的獎金三部分構成,。

　　該薪酬模式同時綜合了基本工資、業(yè)務提成和獎金三種報酬的優(yōu)勢,，能充分發(fā)揮薪酬在調動銷售人員主觀能動性方面的激勵性,。其中，業(yè)務提成能激勵銷售人員追求優(yōu)秀的業(yè)績,，而獎金則會促使銷售人員更加關注其銷售行為,。但是該薪酬模式在無形中增加了企業(yè)的薪酬管理成本，增加了薪酬制度操作的專業(yè)性,，并且銷售額的核定,、業(yè)務提成率、獎金發(fā)放率等方面的核定也存在較大的困難,。

　?。ㄎ澹凹儤I(yè)務提成制”

　　“純業(yè)務提成制”也叫傭金制，指的是銷售人員的工資收入沒有固定的部分,，全部由浮動工資部分組成,，即由銷售人員一定比例的業(yè)務提成構成。

　　該薪酬模式的優(yōu)點顯著,，激勵性很強,、操作簡便，維護成本低,。但是在該薪酬模式下,，銷售人員面臨著全部的銷售風險，一旦受經(jīng)濟和市場因素影響,，其收入會非常不穩(wěn)定,，并且此種情況下銷售人員會受經(jīng)濟利益驅使，熱衷于進行有利可圖的交易,，為了其個人的短期收益甚至會出現(xiàn)損害企業(yè)形象及長遠利益的情況,。同時，該薪酬模式還會導致銷售人員之間的惡性競爭,，削弱了銷售隊伍的穩(wěn)定性和凝聚力,。

　　以上五種薪酬模式都各有其優(yōu)劣勢，在什么情況下采用何種薪酬模式,，一般要考慮銷售人員的素質和企業(yè)銷售的產(chǎn)品,。一般情況下，穩(wěn)定收入較低而浮動收入較高的薪酬模式，比較適合具有豐富的銷售經(jīng)驗,、個人能力較強的銷售人員,；穩(wěn)定收入較高而浮動收入較低的薪酬模式比較適合暫時經(jīng)驗不夠，但有銷售潛力的銷售人員,，并且對銷售隊伍的建設比較有利,。

　　二、銷售人員薪酬設計中存在的問題

　　要設計好薪酬制度,，除確定薪酬模式外,，還必須對銷售人員薪酬設計中存在的問題有較為清晰的判斷，避免出現(xiàn)問題的積累,。從銷售人員薪酬制度設計的實踐來看,，目前銷售人員薪酬設計中主要存在以下三個方面的問題：

　　第一，薪酬設計的理論依據(jù)不充分,。企業(yè)由于未進行有效的市場薪酬調查,，不能夠了解類似銷售人員的薪酬模式及水平，其設計的薪酬方案缺乏實踐依據(jù),；同時,，企業(yè)管理者對銷售人員的薪酬管理未能隨業(yè)務及銷售人員的變化進行適時的修訂，脫離了企業(yè)的發(fā)展和銷售人員成長的現(xiàn)實情況,，不能適應快速變化的市場環(huán)境,。

　　第二，薪酬設計的目標不明確,。許多企業(yè)進行銷售人員薪酬設計時僅憑經(jīng)驗或照搬同行業(yè)其他企業(yè)的薪酬模式,，沒有結合本企業(yè)的營銷目標及策略，也沒有將銷售目標與銷售人員的工作績效直接掛鉤起來,，雖然其薪酬水平支付可能較高，但依然不能實現(xiàn)銷售目標,。

　　第三,，薪酬設計未與企業(yè)的成本與費用管理相結合。許多企業(yè)進行銷售人員薪酬設計時僅關注銷售人員的銷售量,，對銷售支出,、貨款回收等銷售指標關注不夠，導致銷售人員的費用支出過大,，企業(yè)欠款又難以回收,，侵蝕著企業(yè)的銷售資本；也有一些企業(yè),，照搬行業(yè)標桿企業(yè)的薪酬方案,，未考慮薪酬方案的維護運行成本，直接影響企業(yè)的銷售利潤,。

　　三,、如何設計銷售人員的薪酬

　　在明確了銷售人員的基本薪酬模式和薪酬設計中存在的基本問題,，企業(yè)在設計科學合理的薪酬制度時，還需遵循以下的薪酬設計原則和考慮以下的薪酬設計因素：

　?。ㄒ唬╀N售人員薪酬設計的原則

　　1.目標一致原則,。在銷售人員的薪酬設計中，必須統(tǒng)籌考慮企業(yè)的整體銷售目標,，通過合理的薪酬導向,，引導銷售人員的銷售行為始終沿著企業(yè)的既定銷售目標和銷售策略前行，在促進銷售人員的健康成長同時,，有效實現(xiàn)企業(yè)的整體銷售目標,。

　　2.有效激勵原則。企業(yè)需保證銷售人員得到有效的薪酬激勵,，同時,，銷售人員有效激勵的薪酬水平必須參考市場銷售人員的收入水平，薪酬水平的高低選擇,，以有效激勵銷售人員的主觀能動性,，并不侵蝕企業(yè)利潤為基本要征。

　　3.成本與費用控制原則,。企業(yè)銷售人員的工資支出和薪酬制度維護成本必須控制在一定的限度內,，要在企業(yè)年度的成本與費用預算之內。

　?。ǘ╀N售人員薪酬設計考慮的因素

　　1.企業(yè)或產(chǎn)品的生命周期階段,。一個企業(yè)和它的產(chǎn)品都有其生命周期，從創(chuàng)立期,、快速發(fā)展期,、步入成熟期、再到衰退期,，企業(yè)應根據(jù)每個生命周期階段制訂不同的銷售目標,，并實行不同的薪酬模式。如新產(chǎn)品上市時,，因為存在產(chǎn)品銷售的不可預期性,，銷售人員面臨的銷售風險會很大，在這種情況下,，宜采用“純工資制”或是“底薪+獎金”的薪酬模式,；當產(chǎn)品獲得市場的認可后，銷售人員面臨的銷售風險降低了,，而企業(yè)更關注提高產(chǎn)品的市場份額,，此時宜采用“底薪+業(yè)務提成”；在產(chǎn)品獲得足夠的市場份額后，品牌將會發(fā)揮巨大的銷售效應,，此時擬采用“底薪+業(yè)務提成+獎金”的薪酬模式,。

　　2.企業(yè)或產(chǎn)品的目標市場。針對產(chǎn)品不同的目標市場,，應根據(jù)目標市場的特點,，對銷售人員選擇不同的薪酬模式。一般情況下,，如企業(yè)將目標市場鎖定在高端客戶群,，那么企業(yè)就應需要獲得具備優(yōu)良素質與形象的銷售人員，而此類銷售人員的薪酬宜采用“高底薪+低提成”的薪酬模式,；如企業(yè)將目標市場鎖定在一般大眾,，這種情況下將會更加注重銷售人員的銷售技巧，因而宜采用“低底薪+高提成”的薪酬模式,。

　　3.銷售人員的現(xiàn)實需求,。針對不同類型的銷售人員的現(xiàn)實需求，采用不同的薪酬模式,。如是新進的銷售人員,，不熟悉市場業(yè)務，為提高其安全感和歸屬感,，可采用“純工資制”,；當銷售人員逐步熟悉銷售工作后，為提高其工作主觀能動性,，可采用“底薪+業(yè)務提成”,；對銷售業(yè)績優(yōu)秀，開發(fā)和維護市場能力較強的銷售人員,，給與工作的穩(wěn)定性和激勵性能夠有效發(fā)揮其主觀能動性,，可采用“高底薪+低提成”的薪酬模式；而對保障性要求較低,，對激勵性需求很高的銷售人員,，擬采用“低底薪+高提成”的薪酬模式。

　　此外,，進行銷售人員薪酬設計時還需考慮企業(yè)所處行業(yè)及競爭狀況、企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略,、企業(yè)的實力,、企業(yè)文化等因素，在綜合考慮各方面因素后,，選擇適合的薪酬模式,。

　　（三）銷售人員薪酬設計與績效考核的結合

　　在銷售人員的薪酬方案設計中，績效考核與薪酬的關系是重點,，績效考核指標及相應權重的確定非常重要,。若企業(yè)未選擇合適的業(yè)績指標，而僅以銷售額作為考核銷售人員業(yè)績的惟一指標,，將會導致銷售人員的短期化行為,，給企業(yè)造成重大損失。若企業(yè)想使銷售人員的注意力關注到銷售額和到款率方面,，則可以選擇銷售額,、到款率作為考核銷售人員業(yè)績的指標，但也會導致銷售人員僅重視現(xiàn)有客戶,，忽視對潛在客戶群的培養(yǎng)的缺陷,。為了避免上述情況的發(fā)生，企業(yè)應采用較為全面的考核指標,，如銷售額,、銷售利潤、銷售回款率,、客戶滿意度等,，并采用科學有效的方法確定指標相應權重。

　　同時,，企業(yè)進行績效考核制度設計時,，應從企業(yè)的實際出發(fā)，協(xié)調企業(yè)與部門及員工之間的利益關系,。并在績效與薪酬的執(zhí)行過程中,，做好對銷售人員工作過程的事實情況記錄和保證過程的透明、公正,。

　　在市場經(jīng)濟中,，不存在任何一種薪酬模式是絕對可行的，只有企業(yè)在適合的時候采用了合適的薪酬制度,，并通過這樣的一種薪酬機制實現(xiàn)銷售人員和企業(yè)的和諧可持續(xù)發(fā)展,，這種薪酬制度就是好制度，就是值得企業(yè)采取的,。銷售人員薪酬制度的設計也是這個道理,，銷售人員認可并接受該種薪酬制度，則表明此制度就是可行的,，適宜采用,。