銷售如何制定銷售目標(biāo)？

集中于我們公司的優(yōu)勢、劣勢,、機(jī)遇、和挑戰(zhàn),，首先用一張白紙左上方寫上優(yōu)勢，在右上方寫上劣勢,，在左下方寫上機(jī)遇,，在右下方寫上挑戰(zhàn),，開始用紙的左半部分來分析作為銷售人員的你和你的業(yè)務(wù)，這里將列出你在產(chǎn)品,，服務(wù),，供應(yīng)，保障,，售后，形象等方面所能提供的特殊服務(wù)的競爭優(yōu)勢,，盡量寫上你們公司的業(yè)務(wù)特色,，同時(shí)寫上顧客為什么要購買你們的產(chǎn)品，購買你們產(chǎn)品的原因

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同時(shí)開始用紙的右半部分分析你們公司的劣勢和挑戰(zhàn),，主要寫你們公司目前所存在的不足和缺點(diǎn),，包括在業(yè)務(wù)上的不足，員工銷售經(jīng)驗(yàn)的不足,，品牌知名度的不足,，顧客認(rèn)知度的不足等等，將所有的缺點(diǎn)和不足一一列出來,，這里盡可能的將所有的不足寫下來,，只有知道自身的不足，才能夠?qū)ΠY下藥,，將不足轉(zhuǎn)化為優(yōu)勢,，提升公司的競爭力

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在分析完我們的優(yōu)勢，劣勢,，機(jī)遇和挑戰(zhàn)后,，我們更加清楚的知道我們下一步要做什么，從而制定一個(gè)計(jì)劃,，通過現(xiàn)有的業(yè)務(wù)狀況,，以及我們公司業(yè)務(wù)缺口的分析，同時(shí)彌補(bǔ)我們業(yè)務(wù)缺口所必須增加的新業(yè)務(wù)量,，只有通過挖掘我們的核心競爭力,，才能夠有計(jì)劃的去達(dá)到我們的目標(biāo)，從而完成我們的銷售任務(wù)

如何制定年度銷售目標(biāo),？

謝邀,！ 要制定年度銷售目標(biāo)，根據(jù)公司年度發(fā)展目標(biāo),、銷售預(yù)測,、銷售預(yù)算等綜合平衡考慮。

首先必須先明確了解公司年度發(fā)展目標(biāo)??

公司的整體目標(biāo)和計(jì)劃統(tǒng)御其他部門目標(biāo)和計(jì)劃,，要確定年度銷售目標(biāo)必須先明確公司下年度的發(fā)展目標(biāo)和計(jì)劃,，然后據(jù)此,，結(jié)合銷售預(yù)測、銷售預(yù)算以及經(jīng)驗(yàn)和現(xiàn)實(shí)條件合理確定銷售目標(biāo),。

其次要做好銷售預(yù)測,，根據(jù)銷售預(yù)測確定銷售目標(biāo)

可以建立合理的銷售預(yù)測模型，根據(jù)往年銷售增長趨勢,、實(shí)際已經(jīng)拿到的訂單等預(yù)估明年銷售增長率和可能的銷售量,、銷售額，并且充分考慮季節(jié)性,、消費(fèi)熱點(diǎn)變化,、消費(fèi)偏好變化、經(jīng)濟(jì)環(huán)境,、國家產(chǎn)業(yè)政策變動(dòng),、競爭對手情況變化等因素的影響，得得出最終合理的銷售預(yù)測結(jié)果,。

最后,，要確定銷售預(yù)算

銷售目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)是基于銷售人員、費(fèi)用投入基礎(chǔ)的,，所以要制定銷售目標(biāo),，還必須明確銷售預(yù)算，包括人員,、資產(chǎn),、營銷費(fèi)用等的配置。

總之,，有了上述公司年度發(fā)展目標(biāo)和計(jì)劃,、銷售預(yù)測、銷售預(yù)算,，就可以綜合平衡考慮,，最終確定明年的銷售目標(biāo)

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法典制定的目標(biāo)和任務(wù),？

A,、保護(hù)民事主體的合法權(quán)益

B、調(diào)整民事關(guān)系,，維護(hù)社會(huì)和經(jīng)濟(jì)秩序

C,、適應(yīng)中國特色社會(huì)主義發(fā)展要求

D、弘揚(yáng)社會(huì)主義核心價(jià)值觀

制定銷售目標(biāo)的步驟,？

1,，寫出明白,，明確時(shí)間，化分到每一天和每一周,，按月總結(jié)

通過制定任務(wù)清單的目的,？

通過制定任務(wù)清單目的是為了規(guī)范工作流程、確定責(zé)任人,、提高工作效率,、確保工作質(zhì)量和安全性，以及更好地協(xié)調(diào)組織成員之間的工作,。

服裝銷售如何去制定每天的銷售目標(biāo),？

一、看你是做哪類渠道服裝銷售

1,、傳統(tǒng)批發(fā)通路銷售目標(biāo)

2、百貨賣場銷售目標(biāo)

3,、現(xiàn)代新型網(wǎng)上通路銷售目標(biāo)

所有的目標(biāo)設(shè)訂都應(yīng)該遵循SMART原則,，即： 　　

S——具體性（Specific） 　　

M——可衡量性（Measurable） 　　

A——可實(shí)現(xiàn)性（Attainable） 　　

R——現(xiàn)實(shí)性（Realistic） 　　

T——限時(shí)性（Time bound）

無論什么時(shí)候，當(dāng)為自己設(shè)立目標(biāo)時(shí),，都要遵循這五個(gè)原則,。

首先，目標(biāo)要具體,，并具有可衡量性,。銷售人員在設(shè)定與顧客建立關(guān)系的目標(biāo)時(shí)，如果只寫“與顧客處理好關(guān)系”這一句話是不夠的,。應(yīng)該與多少客戶建立好關(guān)系,？這些客戶中有多少是新客戶，多少是老客戶,？怎樣才算處理好了關(guān)系,？顯然，沒有明確衡量標(biāo)準(zhǔn)的目標(biāo)是沒有實(shí)際指導(dǎo)意義的,。

另外,，目標(biāo)必須是通過努力就可以實(shí)現(xiàn)的。實(shí)現(xiàn)目標(biāo)會(huì)給人以成就感,，從而不斷給予前進(jìn)的動(dòng)力,。因此在設(shè)定目標(biāo)前，必須客觀地對自己的現(xiàn)狀及各種客觀因素進(jìn)行衡量,。

目標(biāo)的現(xiàn)實(shí)性是指銷售目標(biāo)應(yīng)該與現(xiàn)實(shí)銷售工作結(jié)合緊密,，讓能量能夠集中體現(xiàn)在實(shí)際銷售過程中。

目標(biāo)的現(xiàn)實(shí)性要求在設(shè)定目標(biāo)時(shí)對現(xiàn)實(shí)情況做仔細(xì)分析,，并將那些急需改進(jìn),、直接影響銷售成效的因素首先設(shè)立成目標(biāo),。

目標(biāo)的限時(shí)性指的是設(shè)立目標(biāo)時(shí)必須同時(shí)限定目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的時(shí)間，這一點(diǎn)很容易被理解,，但也容易被忽視,，而這種疏忽恰恰是造成很多目標(biāo)不了了之的主要原因。

銷售目標(biāo)就是公司給銷售人員規(guī)定或銷售人員自行設(shè)定的在一定期限內(nèi)應(yīng)該完成的銷售金額（這里所指的銷售金額是指銷售人員已收回貨款的實(shí)際金額）,，是銷售人員要完成的最基本目標(biāo),。

團(tuán)隊(duì)銷售目標(biāo)如何制定激勵(lì)措施？

　　為了實(shí)現(xiàn)公司銷售目標(biāo),，提出以下三個(gè)激勵(lì)的層面：　　1,、情感激勵(lì)：公司歸屬感的激勵(lì)，建立起員工對企業(yè)文化的認(rèn)同,；　　2,、成就感激勵(lì)：銷售人員不但有薪資的追求，更有事業(yè)成就感方面的追求,。建議公司借鑒“百萬圓桌會(huì)議”在公司成立精英俱樂部,，并給予一些特殊的獎(jiǎng)勵(lì)；　　3,、現(xiàn)金激勵(lì)：激勵(lì)要不斷地重復(fù),，更要及時(shí)進(jìn)行?！　榱藢?shí)現(xiàn)公司銷售目標(biāo),，充分調(diào)動(dòng)銷售人員的積極性和創(chuàng)造性，激發(fā)員工的工作積極性,，必須針對銷售部門的管理和銷售人員的態(tài)度作出調(diào)整,，為此要從兩個(gè)方面來做出調(diào)整，一是要推動(dòng)團(tuán)隊(duì)氣氛的改進(jìn),，給團(tuán)隊(duì)一個(gè)積極的氣氛,，二是要拉動(dòng)銷售人員內(nèi)心的欲望，讓銷售人員從內(nèi)心迸發(fā)出激情,。

銷售目標(biāo)有哪些內(nèi)容,？

一、答：從宏觀的角度來講,，連鎖企業(yè)門店的營運(yùn)目標(biāo)就是不折不扣,、完整的把連鎖企業(yè)總部的目標(biāo)、計(jì)劃和具體要求體現(xiàn)到日常的作業(yè)化管理中,，實(shí)現(xiàn)連鎖經(jīng)營的統(tǒng)一化,。

從微觀角度來講，連鎖企業(yè)門店的營運(yùn)目標(biāo)有：①：實(shí)現(xiàn)銷售的最大化,。

連鎖企業(yè)門店的營運(yùn)目標(biāo)必須按部就班,，從各項(xiàng)基本的事務(wù)抓起,，使門店能夠步入健康發(fā)展的軌道。

為了圓滿達(dá)成目標(biāo),，首先應(yīng)重點(diǎn)抓銷售,，因?yàn)殇N售本身就是門店的主要業(yè)務(wù)，只有盡可能地?cái)U(kuò)大銷售額,，才能實(shí)現(xiàn)門店的利潤目標(biāo),。

銷售的最大化并不是盲目地或單純地運(yùn)用各種銷售方式來達(dá)成的，而是通過正常的標(biāo)準(zhǔn)化營運(yùn)作業(yè)來追求更高的銷售額,。

②：保證損耗的最小化,。

提高門店的銷售額，可是說是每一個(gè)零售業(yè)者努力的目標(biāo),。

但是,，提高銷售額不是最終目的，不管提高了多少銷售額,，如果不嚴(yán)格控制門店各個(gè)環(huán)節(jié)的損耗費(fèi)用的話,，那么門店可能只有很低的利潤額甚至沒有利潤乃至虧損。

所有的努力都將白費(fèi),。

因此，損耗的最小化就是盡可能降低經(jīng)營成本,，這可以說是提高經(jīng)營績效的一條捷徑,，它是門店?duì)I運(yùn)與管理的主要目標(biāo)。

二,、如何才能實(shí)現(xiàn)預(yù)期指標(biāo),？對于門店?duì)I運(yùn)未達(dá)到目標(biāo)或者標(biāo)準(zhǔn)者必須分析原因，針對具體情況具體分析,，找出問題所在,，提出相應(yīng)的解決方法，從而促進(jìn)企業(yè)更好地發(fā)展,，實(shí)現(xiàn)自己的經(jīng)營目標(biāo),。

因此，對于如何實(shí)現(xiàn)預(yù)期指標(biāo),，具體有以下方法,。

①：改善財(cái)務(wù)安全性。

連鎖企業(yè)很大一部分利潤都是來自投資,，所以如果投資大,，利潤率不高，經(jīng)營部善,，就會(huì)導(dǎo)致巨大虧損,。

因此連鎖企業(yè)必須保證有充足的資本,。

如果只靠其他途徑獲得資金，則會(huì)存在相當(dāng)?shù)娘L(fēng)險(xiǎn),。

所以連鎖企業(yè)還應(yīng)該采取其他措施來改善財(cái)務(wù)安全性,。

②：改善利益。

根據(jù)計(jì)算利益的常用公式：凈收益=營業(yè)利潤+營業(yè)收入-營業(yè)外支出毛利=營業(yè)額-經(jīng)貨成本-損耗營業(yè)利益=毛利-銷售費(fèi)用及-一般管理費(fèi)用我們可以知道,，改善收益的方法除了促進(jìn)營業(yè)額的增長外,，還有：1、 降低進(jìn)貨成本,。

主要方法有,，a：通過集中采購或者與供應(yīng)商議價(jià)的方式，降低商品的采購成本,；b：直接引進(jìn),，有時(shí)從廠家或者國外直接進(jìn)口，能節(jié)省很多經(jīng)貨成本,；c：開發(fā)有高附加價(jià)值的特色產(chǎn)品,，或者隨市場調(diào)查的行情調(diào)整商品結(jié)構(gòu)等其他比較有效的方法。

2,、減少損耗,。

首先針對商品采購、價(jià)格制定,、進(jìn)貨驗(yàn)收,、賣場演示、 變價(jià)作業(yè),、退貨作業(yè),、收銀作業(yè)、倉儲(chǔ)管理,、商品結(jié)構(gòu)等流程處理不當(dāng)而引起的損耗進(jìn)行處理,；其次對生鮮品的技術(shù)處理、運(yùn)送作業(yè),、品質(zhì)管理,、陳列量、商品結(jié)構(gòu)的不恰當(dāng)管理導(dǎo)致的損耗進(jìn)行處理,；再次對由于設(shè)備質(zhì)量較差的商品損失應(yīng)及時(shí)處理,。

3、 減少營業(yè)費(fèi)用的支出,。

降低門店的人事費(fèi),、折舊費(fèi)、租金及水電等費(fèi)用的支出。

首先,，應(yīng)提高人員效率以降低人事費(fèi),；其次可以再影響價(jià)格的前提下，減少投資以降低折舊費(fèi),；導(dǎo)入專柜可以分擔(dān)部分資金,；安裝節(jié)點(diǎn)設(shè)備，可以節(jié)省電力費(fèi)用,。

4,、 增加營業(yè)外收入。

可以引進(jìn)專柜,、收取租金或收取新品上架費(fèi)等,。

也可以講店內(nèi)墻壁、柱子出租給廠商或廣告商,，在不影響整體美觀的情況下收取看板廣告費(fèi),；或者與商品供應(yīng)商協(xié)商，在商品銷售年度營業(yè)額達(dá)到某一水平時(shí),，收取不同比率的年度折扣,。

此為門店也可以在節(jié)假日等平常的促銷時(shí)像廠商收取廣告贊助費(fèi)。

5,、 減少營業(yè)外支出 營業(yè)外支出主要指利息支出,，以及較少發(fā)生的投資損失、財(cái)產(chǎn)交易損失,。

③：改善銷售1,、 尋找優(yōu)良商圈。

2,、 商品力的提升。

隨著人民生活水平的不斷提高,，對購物環(huán)境的要求也日益提高,，原來臟亂的市場環(huán)境也漸漸被淘汰，但是,，一些特殊的商品,，其經(jīng)營難度大，比如難以尋找可靠的貨源,、運(yùn)輸配送,、銷售過程都有較高的要求。

如不能妥善解決,，必定造成經(jīng)營成本過高,，無法與其他市場競爭，使商品不但不能成為連鎖超市的利潤點(diǎn),，反而容易成為連鎖超市的虧損點(diǎn),，所以,，商品力的提升也是改善商圈的一個(gè)重點(diǎn)。

3,、 銷售力的強(qiáng)化,。

連鎖企業(yè)門店具有強(qiáng)大的營銷能力，許多連鎖企業(yè)經(jīng)常開展各種促銷活動(dòng),，但是遺憾的是很多沒有將這些活動(dòng)整合其來,，進(jìn)行強(qiáng)化，導(dǎo)致難以達(dá)到滿意的效果,。

所以強(qiáng)化銷售力是連鎖企業(yè)門店應(yīng)重視的,。

4、 提升人員效率,。

提升人員效率要對人員的質(zhì)量和數(shù)量給予合理的重視,。

質(zhì)量方法表現(xiàn)為制定各層級、各部門人員的從業(yè)資格條件,，并據(jù)此選人,；數(shù)量方面，制定各部門人員編制,，嚴(yán)格控制員工人數(shù),，簡化事務(wù)流程，使用簡便,、高效設(shè)備,。

同時(shí)充分發(fā)揮連鎖經(jīng)營的優(yōu)勢，各門店具有共性的作業(yè)可在本部集中,。

總結(jié)：通過以上方法,，建立良好的銷售渠道。

企業(yè)再根據(jù)自己的具體情況,，具體分許,。

再設(shè)定一個(gè)預(yù)期的目標(biāo)。

就能達(dá)到最終實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的目的,。

如何制定公司的年度經(jīng)營目標(biāo)任務(wù),？

如何設(shè)定年度經(jīng)營計(jì)劃的目標(biāo)？

大多數(shù)企業(yè)會(huì)把銷售收入作為企業(yè)目標(biāo),，首先確定一個(gè)增長率,，根據(jù)去年的業(yè)績乘以增長率算出明年的目標(biāo)。但是從企業(yè)發(fā)展的角度來看,，企業(yè)的年度目標(biāo)有4個(gè)不同的維度,，這4個(gè)維度就是保證企業(yè)長期發(fā)展的核心要素。

一、

企業(yè)年度目標(biāo)的第一個(gè)維度是銷售收入,，銷售收入代表著企業(yè)的行業(yè)地位和影響力,。

企業(yè)年度目標(biāo)的第二個(gè)維度是企業(yè)盈利，也就是利潤率,。

國際企業(yè)發(fā)展到一定程度,，就會(huì)把盈利能力放到銷售收入之上，因?yàn)槔麧欝w現(xiàn)了一家企業(yè)真正為股東創(chuàng)造的價(jià)值,。

企業(yè)年度目標(biāo)的第三個(gè)維度是人均利潤,。

人均利潤用來檢查企業(yè)的健康程度，它體現(xiàn)了企業(yè)的組織運(yùn)作效率,。我們常常發(fā)現(xiàn)中國企業(yè)的銷售規(guī)模和銷售利潤可以通過人海戰(zhàn)術(shù)來實(shí)現(xiàn),，但是人均效率卻很低。

年度目標(biāo)的第四個(gè)維度就是衡量企業(yè)發(fā)展的整體價(jià)值,。對于上市公司來說就是市值,，而市值中80%~90%都是由品牌價(jià)值構(gòu)成，所以我們用品牌資產(chǎn)來衡量企業(yè)發(fā)展的整體價(jià)值,。

品牌資產(chǎn)代表了企業(yè)整體的價(jià)值,。很多企業(yè)表面上看，當(dāng)年的銷售增長了,，利潤也增長了,，但是會(huì)出現(xiàn)品牌被透支的現(xiàn)象，其實(shí)是通過大量的低價(jià)促銷來獲得增長,，但是降低了品牌在消費(fèi)者心目中的印象,。

所以我們在設(shè)立年度目標(biāo)的時(shí)候，應(yīng)該設(shè)立4個(gè)維度：銷售收入,、利潤,、人均利潤以及品牌資產(chǎn)。

二,、

不成熟的企業(yè),，往往會(huì)把銷售收入作為唯一的年度指標(biāo)。而成熟的企業(yè)會(huì)考慮得更全面,。一個(gè)企業(yè)的年度目標(biāo)代表了企業(yè)對自己發(fā)展階段的概括，即“生長收藏”,。

“生長收藏”是企業(yè)發(fā)展的基本規(guī)律,。

一個(gè)事物要長久健康的發(fā)展，必須要不斷的進(jìn)行春生,、夏長,、秋收、冬藏的過程。一個(gè)企業(yè)要健康的發(fā)展,，要不斷去經(jīng)歷充電放電的過程,，也就是消耗能量與補(bǔ)充能量。一旦大量消耗而得不到補(bǔ)充,，生命就會(huì)終止,。

所以企業(yè)設(shè)定年度目標(biāo)，增長率不是通過上一年推算,，因?yàn)檫@不符合規(guī)律,，沒有事情可以無限制的增長下去。

三,、

企業(yè)應(yīng)該對“生長收藏”進(jìn)行戰(zhàn)略性布局,。

一般“生”的時(shí)期，就是企業(yè)開始上很多新產(chǎn)品,，探索新的營銷模式,，公司的產(chǎn)品初步得到客戶的好評，這個(gè)時(shí)候就是企業(yè)釋放能量的開始,，企業(yè)的年度增長率在20%~50%之間,。

接下來要進(jìn)入到企業(yè)的上漲期，即“長”,。

這時(shí)候銷售大幅度增長,，很多銷售目標(biāo)都超額完成，員工的收入非常好,。這個(gè)時(shí)候企業(yè)的增長率在50%~200%之間,。

第三個(gè)階段是“收”的階段，這時(shí)候銷售仍然能增長,，但已經(jīng)不輕松,，增長速度也在減弱，單店的銷售量開始保持穩(wěn)定,，代理商逐步冷淡,。這個(gè)時(shí)候年度目標(biāo)設(shè)定的增長率在20%~50%之間。

最后到“藏”的階段,，這個(gè)階段員工已經(jīng)無法拿到更多的提成和獎(jiǎng)勵(lì),，積極性開始下降，人員的流動(dòng)率也變高,，客戶的滿意度也在進(jìn)一步降低,，年度增長率一般在20%以下。

四,、

如果把企業(yè)運(yùn)營比作車輛行駛,。剛開始行駛時(shí),，每踩一次油門，汽車就會(huì)及時(shí)響應(yīng),，速度也會(huì)增加,，但如果加速到一定速度時(shí)再踩油門，速度的增長并不會(huì)很快,，但行駛依舊很穩(wěn)定,，當(dāng)?shù)竭_(dá)了一定極限，還繼續(xù)踩油門,，汽車就會(huì)出現(xiàn)噪音,，甚至搖晃，此時(shí)就必須減速,。

企業(yè)的發(fā)展其實(shí)也一樣,，需要“生長收藏”。

因?yàn)橹簧L,，企業(yè)就會(huì)出問題,。當(dāng)企業(yè)開始出現(xiàn)各方面的問題，比如業(yè)績難以達(dá)成,，庫存量增多,，經(jīng)銷商盈利能力降低，員工收入不穩(wěn)定,，流動(dòng)性增高,，這些現(xiàn)象都在暗示企業(yè)要進(jìn)入收藏期，把精力主要投入在人才以及流程建設(shè)管理上,。只有進(jìn)入了收藏期,，才能進(jìn)入到下一個(gè)的增長期。

企業(yè)在確定年度目標(biāo)時(shí),，主要是基于事物發(fā)展的基本規(guī)律,，并不是出現(xiàn)問題，才被迫進(jìn)行收藏,，而是在相應(yīng)的時(shí)期主動(dòng)收藏,，才能保證企業(yè)健康穩(wěn)定的發(fā)展。

中國企業(yè)在品牌管理方面經(jīng)驗(yàn)不足,，大多數(shù)企業(yè)往往依賴于某一個(gè)單獨(dú)的產(chǎn)品或者是品牌,，這就導(dǎo)致我們被迫在設(shè)定目標(biāo)的時(shí)候區(qū)分“生長收藏”。當(dāng)組織能力不夠時(shí),，預(yù)測還會(huì)有偏差,，收藏期永遠(yuǎn)過短，生長期永遠(yuǎn)過長,。

如果一個(gè)企業(yè)有很多品牌,，那就相當(dāng)于這個(gè)企業(yè)不僅只有一輛車，而是一個(gè)車隊(duì),。我可以將公司的很多產(chǎn)品以及品牌的銷售相加,，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的穩(wěn)定增長。對于公司來說,，也就不存在“生長收藏”階段,。就像寶潔公司，他的全年銷售目標(biāo)是由很多品牌很多國家支撐的,，整個(gè)公司的銷售就會(huì)處于一個(gè)比較穩(wěn)定的狀態(tài),。

制定年度目標(biāo)的第一步就是要判斷公司現(xiàn)在進(jìn)入到哪一個(gè)發(fā)展階段，每一個(gè)發(fā)展階段對應(yīng)一個(gè)目標(biāo)增長率的范圍,。

有些企業(yè)會(huì)問,，如果測算出增長率在30%，在收藏期我就一定要把目標(biāo)定到20%以下嗎,？從戰(zhàn)術(shù)上來講,，目標(biāo)是對未來的一個(gè)預(yù)測，但是最重要的是從戰(zhàn)略上,，目標(biāo)確定了企業(yè)發(fā)展的節(jié)奏,。在實(shí)際執(zhí)行完成后，如果目標(biāo)超出了設(shè)定也沒有關(guān)系,，但是在設(shè)定的時(shí)候,，就需要確定階段。當(dāng)你的企業(yè)處于收藏時(shí)期,，就不能設(shè)定生長時(shí)期的目標(biāo),，因?yàn)槟莻€(gè)時(shí)候企業(yè)的能力還不夠，繼續(xù)加速度的話會(huì)導(dǎo)致企業(yè)崩潰,。目標(biāo)設(shè)定最重要的出發(fā)點(diǎn)是基于規(guī)律,。

五、

在不同的階段如何去選擇年度目標(biāo)的4個(gè)維度,？

“生”的階段第一目標(biāo)就是利潤目標(biāo),，“長”的階段第一目標(biāo)是銷售收入，“收”的階段第一目標(biāo)是品牌資產(chǎn),，“藏”的階段第一目標(biāo)是人均利潤,。

每個(gè)階段的重心是不一樣的?！吧钡碾A段開始推出產(chǎn)品時(shí)供不應(yīng)求,，一般情況下利潤率就比較高；“長”的階段規(guī)模上來了,，銷售收入也就跟著上來了,；“收”的階段影響力產(chǎn)生了,，品牌資產(chǎn)也就得到增加；“藏”的階段銷售規(guī)模增長困難,，利潤也很難增長,，可以通過內(nèi)部管理提升人均利潤。

年度目標(biāo)的思考不是基于本年度來思考的,，而是站在一個(gè)相對比較長的歷史階段,，根據(jù)事物發(fā)展的規(guī)律進(jìn)行確定。

中國很多企業(yè)本來發(fā)展?fàn)顟B(tài)都非常好,，但是突然就遇到問題,，破產(chǎn)了。如果深入研究,，就會(huì)發(fā)現(xiàn)他們沒有按照規(guī)律來規(guī)劃企業(yè)的發(fā)展,，最終這臺(tái)車就報(bào)廢了。

比如李寧在高速增長下一直踩油門,，最后出現(xiàn)了嚴(yán)重的組織問題,，企業(yè)就面臨著非常大的風(fēng)險(xiǎn)，出現(xiàn)了倒退,。

我們每個(gè)人在生活中,，也不能一味追求速度，這樣會(huì)導(dǎo)致磨損,，就會(huì)出現(xiàn)問題,。可能一天兩天看不出來,，但三年五年就能發(fā)現(xiàn)了,。有時(shí)我們從戰(zhàn)術(shù)上進(jìn)行推理是對的，但從戰(zhàn)略的角度,，可能就不合理,。

比如你工作熬了兩天的夜，然后你測了一下血壓,，發(fā)現(xiàn)很正常,，你就認(rèn)為自己身體沒有問題，但時(shí)間長了問題就會(huì)顯現(xiàn),。

所以企業(yè)在設(shè)定目標(biāo)的時(shí)候,。不要基于市場能夠做到多少，就加起來確定一個(gè)目標(biāo),，這是站在戰(zhàn)術(shù)的角度,。企業(yè)需要從戰(zhàn)略的角度考慮企業(yè)的發(fā)展階段。

項(xiàng)目的內(nèi)容及目標(biāo)意思,？

意思就是,，整個(gè)項(xiàng)目所包含的內(nèi)容和所要達(dá)到的項(xiàng)目目標(biāo)是什么,，包含的內(nèi)容和要達(dá)到的目標(biāo)是項(xiàng)目關(guān)鍵因素中的主要關(guān)鍵因素之一