JMl庫存管理方法的優(yōu)缺點(diǎn),？

聯(lián)合庫存管理(Jointly Managed Inventory,，JMI)：一種新的供應(yīng)鏈庫存管理方法,。

比較傳統(tǒng)的庫存管理方式,，近年來出現(xiàn)了一種新的供應(yīng)鏈庫存管理方法--聯(lián)合庫存管理。這種庫存管理策略打破了各自為政的庫存管理模式,，有效地控制了供應(yīng)鏈的庫存風(fēng)險(xiǎn),，是一種新的有代表性的庫存管理思想,。

聯(lián)合庫存管理(Jointly Managed Inventory,，JMI),，是一種在VMI的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的上游企業(yè)和下游企業(yè)權(quán)利責(zé)任平衡和風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)的庫存管理模式。聯(lián)合庫存管理強(qiáng)調(diào)供應(yīng)鏈中各個(gè)節(jié)點(diǎn)同時(shí)參與,，共同制定庫存計(jì)劃,，使供應(yīng)鏈過程中的每個(gè)庫存管理者都從相互之間的協(xié)調(diào)性考慮，保持供應(yīng)鏈各個(gè)節(jié)點(diǎn)之間的庫存管理者對(duì)需求的預(yù)期保持一致,，從而消除了需求變異放大現(xiàn)象,。

1.由于聯(lián)合庫存管理將傳統(tǒng)的多級(jí)別,、多庫存點(diǎn)的庫存管理模式轉(zhuǎn)化成對(duì)核心制造企業(yè)的庫存管理，核心企業(yè)通過對(duì)各種原材料和產(chǎn)成品實(shí)施有效控制,，就能達(dá)到對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈庫存的優(yōu)化管理，簡化了供應(yīng)鏈庫存管理運(yùn)作程序,。

2.聯(lián)合庫存管理在減少物流環(huán)節(jié)降低物流成本的同時(shí),，提高了供應(yīng)鏈的整體工作效率。聯(lián)合庫存可使供應(yīng)鏈庫存層次簡化和運(yùn)輸路線得到優(yōu)化,。在傳統(tǒng)的庫存管理模式下,，供應(yīng)鏈上各企業(yè)都設(shè)立自己的庫存，隨著核心企業(yè)的分廠數(shù)目的增加,，庫存物資的運(yùn)輸路線將呈幾何級(jí)數(shù)增加,，而且重復(fù)交錯(cuò)，這顯然會(huì)使物資的運(yùn)輸距離和在途車輛數(shù)目的增加,，其運(yùn)輸成本也會(huì)大大增加,。

3.聯(lián)合庫存管理系統(tǒng)把供應(yīng)鏈系統(tǒng)管理進(jìn)一步集成為上游和下游兩個(gè)協(xié)調(diào)管理中心，從而部分消除了由于供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)之間不確定性和需求信息扭曲現(xiàn)象導(dǎo)致的庫存波動(dòng),。通過協(xié)調(diào)管理中心,，供需雙方共享需求信息，因而提高了供應(yīng)鏈的穩(wěn)定性,。從供應(yīng)鏈整體來看,，聯(lián)合庫存管理減少了庫存點(diǎn)和和相應(yīng)的庫存設(shè)立費(fèi)及倉儲(chǔ)作業(yè)費(fèi)，從而降低了供應(yīng)鏈系統(tǒng)總的庫存費(fèi)用,。供應(yīng)商的庫存直接存放在核心企業(yè)的倉庫中,，不但保障核心企業(yè)原材料、零部件供應(yīng),、取用方便,，而且核心企業(yè)可以統(tǒng)一調(diào)度、統(tǒng)一管理,、統(tǒng)一進(jìn)行庫存控制,，為核心企業(yè)的快速高效地生產(chǎn)運(yùn)作提供了強(qiáng)有力的保障條件。

4.這種庫存控制模式也為其他科學(xué)的供應(yīng)鏈物流管理如連續(xù)補(bǔ)充貨物,、快速反應(yīng),、準(zhǔn)時(shí)化供貨等創(chuàng)造了條件

績效管理方法有哪些，其優(yōu)缺點(diǎn)是什么,？

目前能夠成體系的績效管理方法主要有KPI (Key Performance Indicator) 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)法,、BSC(Balanced Score Card) 平衡記分卡、OKR (Objectives and Key Results)目標(biāo)與關(guān)鍵成果法和360度四種方法,，實(shí)際運(yùn)用效果各有千秋,，簡要分析以下：一,、 KPI (Key Performance Indicator) 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)法 它把對(duì)績效的評(píng)估簡化為對(duì)幾個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)的考核，將關(guān)鍵指標(biāo)當(dāng)作評(píng)估標(biāo)準(zhǔn),，把員工的績效與關(guān)鍵指標(biāo)作出比較地評(píng)估方法,，在一定程度上可以說是目標(biāo)管理法與帕累托定律的有效結(jié)合。

優(yōu)點(diǎn):

1,、目標(biāo)明確

2,、提出了客戶價(jià)值理念

3、有利于組織利益與個(gè)人利益達(dá)成一致,，實(shí)現(xiàn)共贏

缺點(diǎn):

1,、KPI指標(biāo)比較難界定

2、KPI會(huì)使考核者誤入機(jī)械的考核方式

3,、KPI并不是針對(duì)所有崗位都適用

二,、 BSC(Balanced Score Card)平衡記分卡 目前全世界的前500強(qiáng)的企業(yè)中有70%企業(yè)已運(yùn)用了BSC，可見其確實(shí)對(duì)企業(yè)績效管理和運(yùn)營有一定的作用,。它主要包括4個(gè)考核維度,，內(nèi)部運(yùn)營，客戶,，學(xué)習(xí)和成長和財(cái)務(wù),。

優(yōu)點(diǎn):

1、BSC可以將抽象的,、比較宏觀的戰(zhàn)略目標(biāo)分解,，細(xì)化并具體化為形成具體可測的指標(biāo)。

2,、BSC考慮了財(cái)力和非財(cái)務(wù)的考核因素,，也考慮了內(nèi)部和外部客戶，也有短期利益和長期利益的相互結(jié)合,。

缺點(diǎn):

1,、BSC實(shí)施難度大，工作量也大,，操作及初期推動(dòng)相對(duì)繁瑣,。對(duì)企業(yè)推動(dòng)人員素質(zhì)要求較高

2、不能有效地考核個(gè)人

3,、BSC系統(tǒng)龐大,，短期很難體現(xiàn)其對(duì)戰(zhàn)略的推動(dòng)作用。

三,、OKR (Objectives and Key Results)目標(biāo)與關(guān)鍵成果法OKR(Objectives and Key Results)即目標(biāo)與關(guān)鍵成果法,，是一套明確和跟蹤目標(biāo)及其完成情況的管理工具和方法，由英特爾公司發(fā)明,。

OKR的優(yōu)點(diǎn)：

1,、強(qiáng)調(diào)先制定目標(biāo),，然后明確目標(biāo)的結(jié)果，再對(duì)結(jié)果進(jìn)行量化,，最后考核完成情況

2,、OKR致力于如何更有效率的完成一個(gè)有野心的項(xiàng)目，“監(jiān)控我要做的事”,。

3,、OKR是一個(gè)更具有指導(dǎo)性的工具，它存在的主要目的不是考核某個(gè)團(tuán)隊(duì)或者員工,，而是時(shí)刻提醒每一個(gè)人當(dāng)前的任務(wù)是什么。OKR 和 KPI 兩者誰都無法真正的替代對(duì)方,，因此誰取代誰并不重要,，找到適合的績效評(píng)估方法才是重要的。

OKR的缺點(diǎn):

1,、沒有人對(duì)最終結(jié)果負(fù)責(zé),，每個(gè)人只對(duì)自己的過程負(fù)責(zé)。

2,、人的主觀能動(dòng)性被壓抑,。

3、結(jié)果高度依賴機(jī)器和管理者的指令,。

四,、 360度考核法360度考核法是常見的績效考核方法之一，其特點(diǎn)是評(píng)價(jià)維度多元化(通常是4或4個(gè)以上),，適用于對(duì)中層以上的人員進(jìn)行考核,。

優(yōu)點(diǎn)

1、打破了由上級(jí)考核下屬的傳統(tǒng)考核制度,，可以避免傳統(tǒng)考核中考核者極容易發(fā)生的“光環(huán)效應(yīng)”,、“居中趨勢”、“偏緊或偏松”,、“個(gè)人偏見”和“考核盲點(diǎn)”等現(xiàn)象,。

2、一個(gè)員工想要影響多個(gè)人是困難的,，管理層獲得的信息更準(zhǔn)確,。

3、可以反映出不同考核者對(duì)于同一被考核者不同的看法,。

4,、防止被考核者急功近利的行為(如僅僅致力于與薪金密切相關(guān)的業(yè)績指標(biāo))。

5,、較為全面的反饋信息有助于被考核者多方面能力的提升,。

360度考核法實(shí)際上是員工參與管理的方式,，在一定程度上增加他們的自主性和對(duì)工作的控制，員工的積極性會(huì)更高,，對(duì)組織會(huì)更忠誠,，提高了員工的工作滿意度。

缺點(diǎn)

1,、考核成本高,。當(dāng)一個(gè)人要對(duì)多個(gè)同伴進(jìn)行考核時(shí)，時(shí)間耗費(fèi)多,，由多人來共同考核所導(dǎo)致的成本上升可能會(huì)超過考核所帶來的價(jià)值,。

2、成為某些員工發(fā)泄私憤的途徑,。某些員工不正視上司及同事的批評(píng)與建議,，將工作上的問題上升為個(gè)人情緒，利用考核機(jī)會(huì)“公報(bào)私仇”,。

3,、考核培訓(xùn)工作難度大。組織要對(duì)所有的員工進(jìn)行考核制度的培訓(xùn),，因?yàn)樗械膯T工既是考核者又是被考核者,。

績效管理方法有哪些?其優(yōu)缺點(diǎn)是什么？

晴川歷歷漢陽樹,，芳草萋萋鸚鵡洲,。

青山遮不住，畢竟東流去,。

天門中斷楚江開,，碧水東流至此回。

好雨知時(shí)節(jié),，當(dāng)春乃發(fā)生,。

綠樹村邊合，青山郭外斜,。

清江一曲抱村流,，長夏江村事亭幽。

人有悲歡離合,，月有陰晴圓缺,。

日出江花紅勝火，春來江水綠如藍(lán),。

面談訪問法的優(yōu)缺點(diǎn),，績效管理方法有哪些，其優(yōu)缺點(diǎn)是什么,？

面談訪問一般包括三種形式：入戶訪問,、街頭攔截式面訪調(diào)查,、計(jì)算機(jī)輔助個(gè)人面訪調(diào)查。

1,、 優(yōu)點(diǎn)：用這種方法可以獲得標(biāo)準(zhǔn)和非標(biāo)準(zhǔn)的資料,，也可獲得體力和腦力勞動(dòng)的資料。由于工作者本身也是自己行為的觀察者,，因此,，他可以提供常常不易觀察到的情況?？傊?，工作者可以提供從任何其他來源都無法獲得的資料。

2,、 缺點(diǎn)：分析人員對(duì)某一工作固有的觀念輝映相對(duì)分析結(jié)果的正確判斷,。而工作者，可能出于自身利益的考慮,，采取不合作的態(tài)度或有意無意的夸大自己所從事工作的重要性、復(fù)雜性,，導(dǎo)致工作信息失真,。若分析人員和被調(diào)查者相互不信任，應(yīng)用該方法具有一定的危險(xiǎn)性,。因此,，面談法不能單獨(dú)作為信息收集的方法，只適合與其他方法一起使用,。

績效管理的方法有：

一,、管理類方法：

1.平衡計(jì)分卡

1992年第1/2月號(hào)的《哈佛商業(yè)評(píng)論》上，發(fā)表了羅伯特·卡普蘭與戴維·諾頓合著的《平衡計(jì)分卡——業(yè)績衡量與驅(qū)動(dòng)的新方法》,。這是有關(guān)平衡計(jì)分片的第一篇文章,。文章提出，不能只從財(cái)務(wù)指標(biāo)來評(píng)價(jià)一家企業(yè)的業(yè)績,，而應(yīng)從財(cái)務(wù),、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程以及學(xué)習(xí)與發(fā)展四個(gè)維度來評(píng)價(jià)企業(yè)業(yè)績,。

平衡計(jì)分卡最初作為一種綜合的戰(zhàn)略績效管理及評(píng)價(jià)工具,，在10年的時(shí)間里，平衡計(jì)分卡在理論方面有了極大的發(fā)展,，在實(shí)踐領(lǐng)域也得到了越來越多公司的認(rèn)可,。被哈佛工商雜志譽(yù)為75種出色的工商管理點(diǎn)子之一，是衡量企業(yè)綜合經(jīng)營能力的一種工具,。它主要從以下四個(gè)重要方面來衡量企業(yè)：

財(cái)務(wù)角度：企業(yè)經(jīng)營的直接目的和結(jié)果是為股東創(chuàng)造價(jià)值,。盡管由于企業(yè)戰(zhàn)略的不同,，在長期或短期對(duì)于利潤的要求會(huì)有所差異，但毫無疑問,，從長遠(yuǎn)角度來看,，利潤始終是企業(yè)所追求的最終目標(biāo)。

客戶角度：如何向客戶提供所需的產(chǎn)品和服務(wù),，從而滿足客戶需要,，提高企業(yè)競爭力?？蛻艚嵌日菑馁|(zhì)量,、性能、服務(wù)等方面,、考驗(yàn)企業(yè)的表現(xiàn),。

內(nèi)部流程角度：企業(yè)是否建立起合適的組織、流程,、管理機(jī)制,，在這些方面存在哪些優(yōu)勢和不足，內(nèi)部角度從上方著手,，制定考評(píng)標(biāo)準(zhǔn),。

學(xué)習(xí)與創(chuàng)新角度：企業(yè)的成長與員工能力素質(zhì)的提高息息相關(guān)，企業(yè)惟有不斷學(xué)習(xí)與創(chuàng)新,，才能實(shí)現(xiàn)長遠(yuǎn)的發(fā)展,。

平衡積分卡最大的特點(diǎn)就是平衡，它改變了以往只依靠財(cái)務(wù)指標(biāo)來衡量一個(gè)企業(yè)的績效的缺陷,。

這種考核員工的方法需要企業(yè)有非常明確和具體的目標(biāo)體系和四個(gè)方面的分解能力,，同時(shí)，還需建立全面,、龐大的數(shù)據(jù)庫,，為各項(xiàng)指標(biāo)提供數(shù)據(jù)來源，就某一個(gè)企業(yè)來說,，并非所有的崗位指標(biāo)都能提煉或分解到這四個(gè)指標(biāo)體系,，因此這種方法的實(shí)施需要企業(yè)在進(jìn)行業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)時(shí)就按照平衡計(jì)分卡的思路來建立，這在實(shí)際運(yùn)用中有一定的條件和要求,。

2.關(guān)鍵績效指標(biāo)KPI

關(guān)鍵績效指標(biāo)（Key Performance Indicators, KPI）是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施效果的關(guān)鍵指標(biāo),，其目的是建立一種機(jī)制，將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為內(nèi)部過程和活動(dòng),，以不斷增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力,，使企業(yè)持續(xù)地取得高效益。通過KPI可以落實(shí)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和業(yè)務(wù)重點(diǎn)，傳遞企業(yè)的價(jià)值導(dǎo)向,，有效激勵(lì)員工為企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)共同努力,。

KPI的制定應(yīng)圍繞“公司戰(zhàn)略”，通過分解戰(zhàn)略,，制定合理的目標(biāo),，并對(duì)其實(shí)現(xiàn)過程進(jìn)行有效的控制，以驅(qū)動(dòng)業(yè)績,。KPI制定的出發(fā)點(diǎn)是企業(yè)戰(zhàn)略,。企業(yè)中各部門了解企業(yè)的戰(zhàn)略方向后，根據(jù)戰(zhàn)略制定工作計(jì)劃并做好工作輕重緩急的安排,。業(yè)績考核結(jié)果顯示了員工業(yè)績和公司業(yè)績的實(shí)現(xiàn)程度,，即公司戰(zhàn)略是否得以順利實(shí)施。因此,，在對(duì)員工做了業(yè)績考核之后,，應(yīng)當(dāng)使用薪酬杠桿對(duì)員工的業(yè)績行為加以強(qiáng)化。

3.目標(biāo)管理考評(píng)體系

目標(biāo)管理法是企業(yè)中廣泛采用的一種績效考核方法,。具體的方法是,，在考核期初被考核者與主管根據(jù)組織目標(biāo)制定在考核期間需達(dá)到的工作目標(biāo)，考核者在考核期末對(duì)照目標(biāo)與被考核者一同檢討,，并根據(jù)目標(biāo)完成程度進(jìn)行考核打分,。

目標(biāo)管理法的優(yōu)點(diǎn)是：能通過目標(biāo)的制定有效指導(dǎo)與監(jiān)控員工工作行為，同時(shí)加強(qiáng)員工自我管理意識(shí)從而提高工作績效,。以目標(biāo)的達(dá)成情況作為打分標(biāo)準(zhǔn)，評(píng)估客觀性較強(qiáng),。缺點(diǎn)是：訂立目標(biāo)的過程復(fù)雜,，耗費(fèi)時(shí)間，成本高,。目標(biāo)與打分標(biāo)準(zhǔn)因員工不同而不同,，所以最終考核分?jǐn)?shù)在同級(jí)員工中缺乏可比性，將其作為加薪,、劃定獎(jiǎng)金的依據(jù)有困難,。當(dāng)所確定的目標(biāo)不夠明確、不具有可衡量性時(shí),，目標(biāo)管理法往往要面臨失效,。同時(shí)目標(biāo)管理法在推行過程中，往往傾向于只注重短期效益,，而忽視了長期效益的實(shí)現(xiàn),，因此在現(xiàn)實(shí)中只用目標(biāo)管理法來評(píng)價(jià)績效管理是存在一定局限性和問題的。

4. 360度考評(píng)體系

該考評(píng)法是通過被考評(píng)人的上級(jí)、同級(jí),、下級(jí)和服務(wù)的客戶對(duì)他進(jìn)行評(píng)價(jià),，從而使被考評(píng)人知曉各方面的意見，清楚自己的所長所短,，以達(dá)到提高自身能力的目的,。360度考評(píng)法分為跟被考評(píng)員工有聯(lián)系的上級(jí)、同級(jí),、下級(jí),、服務(wù)客戶這4組，加上員工本人,。

績效考核的優(yōu)點(diǎn)是.將個(gè)人的收入同其本人的工作績效直接掛鉤,，會(huì)鼓勵(lì)員工創(chuàng)造更多的效益，同時(shí)又不增加企業(yè)的固定成本,。使績效好的員工得到了獎(jiǎng)勵(lì),，同時(shí)也能獲取、保留績效好的員工,。

績效考核的缺點(diǎn)：

1.績效工資鼓勵(lì)員工之間的競爭,，破壞員工之間的信任和團(tuán)隊(duì)精神。員工之間會(huì)封鎖信息,，保守經(jīng)驗(yàn),，甚至可能會(huì)爭奪客戶。對(duì)那些一定需要團(tuán)隊(duì)合作才能有好的產(chǎn)出的企業(yè),，這種方法就不適用,。

2.績效工資鼓勵(lì)員工追求高績效。如果員工的績效同組織（部門,、公司）的利益不一致,，就可能發(fā)生個(gè)人績效提高，組織的績效反而降低的情況,，這時(shí)候這種方法就失去了價(jià)值,。例如，銷售員為了達(dá)成交易,，可能會(huì)對(duì)客戶做出很多免費(fèi)服務(wù)承諾,，公司為了兌現(xiàn)承諾可能會(huì)投入很高的成本。

3.員工可能為了追求高績效而損害客戶的利益,。例如,，保險(xiǎn)公司的業(yè)務(wù)員，為了達(dá)成交易過度夸大保單價(jià)值,。當(dāng)被客戶識(shí)破后,，有可能會(huì)要求退保,，同時(shí)，保戶也會(huì)對(duì)保險(xiǎn)公司產(chǎn)生不信任,。再如醫(yī)生為了增加效益,，可能會(huì)給病人開高額藥方，做不必要的昂貴檢查,。這種做法有違醫(yī)院的宗旨,，同時(shí)也會(huì)損害醫(yī)院的形象。

鐵床的優(yōu)缺點(diǎn)分別是什么,？

優(yōu)點(diǎn) ：

可以減小室內(nèi)環(huán)境的污染,、承重性能好與木質(zhì)臥床相比,鐵藝床的承重性能自然要好一些。畢竟木材在硬度上,、抗沖擊性能上,都不如鐵制材料,。

不用的時(shí)候方便拆卸,不占空間,搬動(dòng)也很容易。鐵藝床的安裝,、拆卸都十分簡單,。

缺點(diǎn) ：

如果鐵藝床在安裝時(shí)，沒有安裝牢固,，那在人們躺在鐵藝床時(shí),，每逢翻身或是起身時(shí)，鐵藝床可能會(huì)發(fā)出一定的聲響,。這些聲響可能會(huì)影響人們對(duì)鐵藝床的使用體驗(yàn),，會(huì)產(chǎn)生不適感。

房車的優(yōu)缺點(diǎn)分別是什么,？

房車原廠品牌上汽大通旗下的房車租賃平臺(tái)房車生活家來答一波~~

優(yōu)點(diǎn)：

適合長途旅行,，容量大、能裝,，行李再多也不怕,。

缺點(diǎn)：

往往沒有想象的這么美好，水電需要及時(shí)補(bǔ)充,，而中國的營地配套遠(yuǎn)遠(yuǎn)比不上房車的普及（雖然房車也是小范圍的熱鬧）

容易引起關(guān)注。這個(gè)不少租車人士都說過這個(gè)問題,，不過大家大多也是笑談,，更多的包容。隨著房車旅游的普及,，漸漸的也不會(huì)有人圍觀和強(qiáng)行上車參觀了,。

碧桂園的五種管理方法分別是？

分別是一,，行政部,，二，策劃運(yùn)營部，三,，財(cái)務(wù)部,，四，工程部,，五,，造價(jià)審計(jì)部。

水床優(yōu)缺點(diǎn)分別是什么,？

優(yōu)點(diǎn)1,、水床的漂浮睡眠，能均勻托浮身體,，貼合脊椎生理曲線,；

?2、水的分散壓力,，有效解除身心疲憊促進(jìn)深度睡眠,。

缺點(diǎn)：價(jià)格有點(diǎn)昂貴，還有就是水床安裝起來不是很利便,。挪動(dòng)的話就更不用說了,，確定1般是推不動(dòng)的。裝好的水床1般都在四00斤到一000斤之間,。此外,，拆卸有點(diǎn)不便利，若要換水,，放水就要二個(gè)小時(shí)擺布,。

剛性管理方法和柔性管理方法分別以什么假設(shè)為基礎(chǔ)？

剛性管理的出發(fā)點(diǎn)是制度,，管理方式是自上而下的命令,、監(jiān)督和控制等強(qiáng)勢管理；

柔性管理的出發(fā)點(diǎn)是人,，管理方式是向下屬授權(quán),，進(jìn)行啟發(fā)、引導(dǎo),、支持等非強(qiáng)制式方式,。

任務(wù)清單法的優(yōu)缺點(diǎn)？

了解目標(biāo)

制定計(jì)劃

計(jì)劃清楚

固定

不易變通

缺乏靈動(dòng)