第一步：分析員工的崗位績(jī)效目標(biāo),，確定達(dá)成目標(biāo)需要采取的措施及其對(duì)應(yīng)的績(jī)效指標(biāo),。

通常來(lái)說(shuō),，每個(gè)崗位都有很多項(xiàng)工作,，有重要的有不重要的,，有天天需要做的有偶爾需要做的臨時(shí)性工作,，我們前邊的微課中講過(guò)設(shè)定員工的績(jī)效目標(biāo)時(shí)要重點(diǎn)關(guān)注天天需要做的比較重要的工作,，這樣能有效減少分析員工的績(jī)效目標(biāo)很多任務(wù)量,。每個(gè)績(jī)效目標(biāo)的達(dá)成需要采取的措施多少也不一樣,，也就是說(shuō)對(duì)應(yīng)的績(jī)效指標(biāo)多少也不一樣，有的績(jī)效目標(biāo)只對(duì)應(yīng)一個(gè)績(jī)效指標(biāo),，有的績(jī)效目標(biāo)可能會(huì)對(duì)應(yīng)2個(gè)績(jī)效指標(biāo)甚至更多,，我們先把績(jī)效目標(biāo)達(dá)成需要的所有措施和所有績(jī)效指標(biāo)都先羅列出來(lái)。比如：以“2017年小王的銷售目標(biāo)是300萬(wàn)”這個(gè)銷售目標(biāo)為例,，300萬(wàn)比2016年的240萬(wàn)多了60萬(wàn),，換句話說(shuō)2017年小王的銷售目標(biāo)要比2016年的銷售目標(biāo)多60萬(wàn)，為了完成2017年的銷售目標(biāo),，小王需要采取的措施有,，增加老客戶的購(gòu)買量、增加新客戶的購(gòu)買量,、推廣附加值更高的新產(chǎn)品等措施,，這些措施對(duì)應(yīng)的績(jī)效指標(biāo)就可以設(shè)定為老客戶的流失數(shù)量,、有效的新客戶的開發(fā)數(shù)量、新產(chǎn)品的銷售額,。至此,，設(shè)定績(jī)效指標(biāo)的第一步工作就完成了。

第二步：從眾多已確定的績(jī)效指標(biāo)中,，選取關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo),。在眾多績(jī)效指標(biāo)中選取關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)時(shí)需要遵循SMART原則，此原則的具體內(nèi)容如下：

（1）明確的,、具體的（Specific）,。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)要能反映特定工作目標(biāo)，不能太籠統(tǒng),，應(yīng)該適度細(xì)化,，并且能根據(jù)不同的情境而變化。比如對(duì)招聘專員進(jìn)行考評(píng),，“當(dāng)月新員工的入職數(shù)量達(dá)到10人”這個(gè)績(jī)效指標(biāo)的完成情況就反映了招聘專員的招聘工作當(dāng)月做的怎么樣,。如果某部門當(dāng)月原計(jì)劃從外部招聘5人，結(jié)果還沒(méi)等招進(jìn)來(lái),，已經(jīng)從其他崗位上調(diào)過(guò)來(lái)了5人,，這樣“當(dāng)月新員工入職數(shù)量達(dá)到10人”這個(gè)指標(biāo)就要中途進(jìn)行調(diào)整變化了。

（2）可衡量的（Measurable）,?？?jī)效指標(biāo)必須是可量化或者可以清晰描述的行為，而且這些績(jī)效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或信息是可以獲得的,。比如同樣是要反映員工學(xué)習(xí)能力的績(jī)效指標(biāo),，“員工能夠?qū)W以致用”就比“員工學(xué)習(xí)能力很強(qiáng)”要更容易描述，更有說(shuō)服力,。

（3）可達(dá)成的（Attainable）,。績(jī)效指標(biāo)在被考核對(duì)象付出努力的情況下,，是可以實(shí)現(xiàn)的,，即向上跳一跳能夠夠得到。當(dāng)然,，太低了也就失去了考核的意義,。

（4）現(xiàn)實(shí)的（Realistic）?？?jī)效指標(biāo)是實(shí)實(shí)在在的,，是可以證明和觀察到的，而不是一種假設(shè)。比如說(shuō)要考核某個(gè)員工專業(yè)能力強(qiáng),，用“大家不會(huì)的專業(yè)問(wèn)題都向他請(qǐng)教”最能說(shuō)明他比別人的專業(yè)能力強(qiáng)而且大家向他請(qǐng)教也是非常容易觀察到的,，但如何用“他的專業(yè)能力比一般人都強(qiáng)”就不太合適了，一般人是哪些人,，是業(yè)內(nèi)專家還是門外漢,，有什么證據(jù)能證明他的專業(yè)能力強(qiáng)，顯然這樣缺乏說(shuō)服力,。

（5）有時(shí)間限制的（Time-bound）,。績(jī)效指標(biāo)的完成要有一定的時(shí)間限制,，否則就無(wú)法考評(píng),。比如說(shuō)“開發(fā)10個(gè)新客戶”這個(gè)指標(biāo)，如何沒(méi)有時(shí)間限制,，經(jīng)理愿意可能是一個(gè)月完成,，而業(yè)務(wù)員可能會(huì)認(rèn)為這是要3個(gè)月完成，到最后考評(píng)打分時(shí),，雙方就會(huì)產(chǎn)生爭(zhēng)執(zhí),。

第三步：評(píng)價(jià)選取的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的有效性。確定了績(jī)效指標(biāo)之后,，我們還要對(duì)其有效性進(jìn)行評(píng)價(jià),，看確定的績(jī)效指標(biāo)最終是否能夠反映公司的總體績(jī)效。避免出現(xiàn)員工的績(jī)效都很好,，而公司的績(jī)效卻很差的現(xiàn)象,。評(píng)價(jià)績(jī)效指標(biāo)的有效性有以下3種判斷方法：

第一個(gè)方法：績(jī)效指標(biāo)的限制性規(guī)定是否明確。這里的限制性規(guī)定是指績(jī)效指標(biāo)的定義是否明確,、績(jī)效指標(biāo)的得分算法是否明確,、完成時(shí)間是否明確、考評(píng)打分的依據(jù)來(lái)源是否明確,、收集數(shù)據(jù)的責(zé)任人是否明確等內(nèi)容,。以上所說(shuō)的其中任意一項(xiàng)不明確都會(huì)導(dǎo)致績(jī)效評(píng)分的不客觀不公平，甚至?xí)箍荚u(píng)者與被考評(píng)者產(chǎn)生爭(zhēng)執(zhí),。比如說(shuō)：“銷售額”這個(gè)績(jī)效指標(biāo),，如果不明確規(guī)定是指的公司已收到貨款的銷售額，經(jīng)理愿意是指已收到貨款的銷售額,，但業(yè)務(wù)員本人可能會(huì)認(rèn)為指的是全部銷售額，不管收沒(méi)收回貨款都算銷售額,。這樣到最后考評(píng)打分時(shí),，分歧就會(huì)出現(xiàn)，給績(jī)效管理工作增加很多麻煩。因此,，限制性規(guī)定不明確或無(wú)法明確的績(jī)效指標(biāo)可以認(rèn)定為無(wú)效指標(biāo),，應(yīng)從績(jī)效指標(biāo)體系中去除或修改完善。

第二種判斷方法：績(jī)效指標(biāo)設(shè)定的是否合適,?？?jī)效指標(biāo)設(shè)定的是否合適從兩方面進(jìn)行判斷，一種是績(jī)效指標(biāo)的導(dǎo)向與公司企業(yè)文化導(dǎo)向是否一致,，如果不一致就可以認(rèn)為是無(wú)效指標(biāo),，比如公司的企業(yè)文化是鼓勵(lì)創(chuàng)新，包容創(chuàng)新失敗,，如果設(shè)定的員工績(jī)效指標(biāo)有“研發(fā)中出現(xiàn)錯(cuò)誤的次數(shù)”這樣的指標(biāo),，其導(dǎo)向顯然是和公司的企業(yè)文化相沖突，因此這個(gè)指標(biāo)可以認(rèn)為無(wú)效,，應(yīng)該刪除或修改完善,。另一種是績(jī)效指標(biāo)的導(dǎo)向和公司的戰(zhàn)略導(dǎo)向是否一致，如果不一致同樣要認(rèn)定為無(wú)效指標(biāo),。

第三種判斷方法是看績(jī)效指標(biāo)的考核成本是否過(guò)高,。績(jī)效指標(biāo)的考核成本體現(xiàn)在以下2個(gè)方面,，一方面是投入的人力,、財(cái)力和時(shí)間；另一方面體現(xiàn)在給績(jī)效指標(biāo)打分的依據(jù)收集的難易程度,。因?yàn)橐獙?duì)績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行考核而需要額外增加大量的人力成本,、財(cái)力成本和時(shí)間成本。甚至還要影響到員工正常的崗位工作,，這樣的績(jī)效考核顯然是不可取的,，導(dǎo)致考核成本過(guò)高的績(jī)效指標(biāo)顯然也是不合適的，因此這類績(jī)效指標(biāo)也可以認(rèn)定為無(wú)效指標(biāo),。