如何設(shè)定年度經(jīng)營計劃的目標,？

大多數(shù)企業(yè)會把銷售收入作為企業(yè)目標,，首先確定一個增長率，根據(jù)去年的業(yè)績乘以增長率算出明年的目標,。但是從企業(yè)發(fā)展的角度來看,，企業(yè)的年度目標有4個不同的維度，這4個維度就是保證企業(yè)長期發(fā)展的核心要素,。

一,、

企業(yè)年度目標的第一個維度是銷售收入，銷售收入代表著企業(yè)的行業(yè)地位和影響力,。

企業(yè)年度目標的第二個維度是企業(yè)盈利,，也就是利潤率。

國際企業(yè)發(fā)展到一定程度,，就會把盈利能力放到銷售收入之上,，因為利潤體現(xiàn)了一家企業(yè)真正為股東創(chuàng)造的價值。

企業(yè)年度目標的第三個維度是人均利潤,。

人均利潤用來檢查企業(yè)的健康程度,，它體現(xiàn)了企業(yè)的組織運作效率。我們常常發(fā)現(xiàn)中國企業(yè)的銷售規(guī)模和銷售利潤可以通過人海戰(zhàn)術(shù)來實現(xiàn),，但是人均效率卻很低,。

年度目標的第四個維度就是衡量企業(yè)發(fā)展的整體價值。對于上市公司來說就是市值,，而市值中80%~90%都是由品牌價值構(gòu)成,，所以我們用品牌資產(chǎn)來衡量企業(yè)發(fā)展的整體價值,。

品牌資產(chǎn)代表了企業(yè)整體的價值。很多企業(yè)表面上看,，當年的銷售增長了,，利潤也增長了，但是會出現(xiàn)品牌被透支的現(xiàn)象,，其實是通過大量的低價促銷來獲得增長,，但是降低了品牌在消費者心目中的印象。

所以我們在設(shè)立年度目標的時候,，應(yīng)該設(shè)立4個維度：銷售收入,、利潤、人均利潤以及品牌資產(chǎn),。

二,、

不成熟的企業(yè)，往往會把銷售收入作為唯一的年度指標,。而成熟的企業(yè)會考慮得更全面,。一個企業(yè)的年度目標代表了企業(yè)對自己發(fā)展階段的概括，即“生長收藏”,。

“生長收藏”是企業(yè)發(fā)展的基本規(guī)律,。

一個事物要長久健康的發(fā)展，必須要不斷的進行春生,、夏長,、秋收、冬藏的過程,。一個企業(yè)要健康的發(fā)展,，要不斷去經(jīng)歷充電放電的過程，也就是消耗能量與補充能量,。一旦大量消耗而得不到補充,，生命就會終止。

所以企業(yè)設(shè)定年度目標,，增長率不是通過上一年推算,，因為這不符合規(guī)律，沒有事情可以無限制的增長下去,。

三,、

企業(yè)應(yīng)該對“生長收藏”進行戰(zhàn)略性布局。

一般“生”的時期,，就是企業(yè)開始上很多新產(chǎn)品,，探索新的營銷模式，公司的產(chǎn)品初步得到客戶的好評,，這個時候就是企業(yè)釋放能量的開始,，企業(yè)的年度增長率在20%~50%之間,。

接下來要進入到企業(yè)的上漲期，即“長”,。

這時候銷售大幅度增長,，很多銷售目標都超額完成，員工的收入非常好,。這個時候企業(yè)的增長率在50%~200%之間,。

第三個階段是“收”的階段，這時候銷售仍然能增長,，但已經(jīng)不輕松,，增長速度也在減弱，單店的銷售量開始保持穩(wěn)定,，代理商逐步冷淡,。這個時候年度目標設(shè)定的增長率在20%~50%之間。

最后到“藏”的階段,，這個階段員工已經(jīng)無法拿到更多的提成和獎勵,，積極性開始下降，人員的流動率也變高,，客戶的滿意度也在進一步降低,，年度增長率一般在20%以下,。

四,、

如果把企業(yè)運營比作車輛行駛。剛開始行駛時,，每踩一次油門,，汽車就會及時響應(yīng)，速度也會增加,，但如果加速到一定速度時再踩油門,，速度的增長并不會很快，但行駛依舊很穩(wěn)定,，當?shù)竭_了一定極限,，還繼續(xù)踩油門，汽車就會出現(xiàn)噪音,，甚至搖晃,，此時就必須減速。

企業(yè)的發(fā)展其實也一樣,，需要“生長收藏”,。

因為只生長，企業(yè)就會出問題,。當企業(yè)開始出現(xiàn)各方面的問題,，比如業(yè)績難以達成,，庫存量增多，經(jīng)銷商盈利能力降低,，員工收入不穩(wěn)定,，流動性增高，這些現(xiàn)象都在暗示企業(yè)要進入收藏期,，把精力主要投入在人才以及流程建設(shè)管理上,。只有進入了收藏期，才能進入到下一個的增長期,。

企業(yè)在確定年度目標時,，主要是基于事物發(fā)展的基本規(guī)律，并不是出現(xiàn)問題,，才被迫進行收藏,，而是在相應(yīng)的時期主動收藏，才能保證企業(yè)健康穩(wěn)定的發(fā)展,。

中國企業(yè)在品牌管理方面經(jīng)驗不足,，大多數(shù)企業(yè)往往依賴于某一個單獨的產(chǎn)品或者是品牌，這就導(dǎo)致我們被迫在設(shè)定目標的時候區(qū)分“生長收藏”,。當組織能力不夠時,，預(yù)測還會有偏差，收藏期永遠過短,，生長期永遠過長,。

如果一個企業(yè)有很多品牌，那就相當于這個企業(yè)不僅只有一輛車,，而是一個車隊,。我可以將公司的很多產(chǎn)品以及品牌的銷售相加，實現(xiàn)企業(yè)的穩(wěn)定增長,。對于公司來說,，也就不存在“生長收藏”階段。就像寶潔公司,，他的全年銷售目標是由很多品牌很多國家支撐的,，整個公司的銷售就會處于一個比較穩(wěn)定的狀態(tài)。

制定年度目標的第一步就是要判斷公司現(xiàn)在進入到哪一個發(fā)展階段,，每一個發(fā)展階段對應(yīng)一個目標增長率的范圍,。

有些企業(yè)會問，如果測算出增長率在30%,，在收藏期我就一定要把目標定到20%以下嗎,？從戰(zhàn)術(shù)上來講，目標是對未來的一個預(yù)測，但是最重要的是從戰(zhàn)略上,，目標確定了企業(yè)發(fā)展的節(jié)奏,。在實際執(zhí)行完成后，如果目標超出了設(shè)定也沒有關(guān)系,，但是在設(shè)定的時候,，就需要確定階段。當你的企業(yè)處于收藏時期,，就不能設(shè)定生長時期的目標,，因為那個時候企業(yè)的能力還不夠，繼續(xù)加速度的話會導(dǎo)致企業(yè)崩潰,。目標設(shè)定最重要的出發(fā)點是基于規(guī)律,。

五、

在不同的階段如何去選擇年度目標的4個維度,？

“生”的階段第一目標就是利潤目標,，“長”的階段第一目標是銷售收入，“收”的階段第一目標是品牌資產(chǎn),，“藏”的階段第一目標是人均利潤,。

每個階段的重心是不一樣的?！吧钡碾A段開始推出產(chǎn)品時供不應(yīng)求,，一般情況下利潤率就比較高；“長”的階段規(guī)模上來了,，銷售收入也就跟著上來了,；“收”的階段影響力產(chǎn)生了，品牌資產(chǎn)也就得到增加,；“藏”的階段銷售規(guī)模增長困難,，利潤也很難增長,，可以通過內(nèi)部管理提升人均利潤,。

年度目標的思考不是基于本年度來思考的，而是站在一個相對比較長的歷史階段,，根據(jù)事物發(fā)展的規(guī)律進行確定,。

中國很多企業(yè)本來發(fā)展狀態(tài)都非常好，但是突然就遇到問題,，破產(chǎn)了,。如果深入研究，就會發(fā)現(xiàn)他們沒有按照規(guī)律來規(guī)劃企業(yè)的發(fā)展,，最終這臺車就報廢了,。

比如李寧在高速增長下一直踩油門，最后出現(xiàn)了嚴重的組織問題，企業(yè)就面臨著非常大的風(fēng)險,，出現(xiàn)了倒退,。

我們每個人在生活中，也不能一味追求速度,，這樣會導(dǎo)致磨損,，就會出現(xiàn)問題?？赡芤惶靸商炜床怀鰜?，但三年五年就能發(fā)現(xiàn)了。有時我們從戰(zhàn)術(shù)上進行推理是對的,，但從戰(zhàn)略的角度,，可能就不合理。

比如你工作熬了兩天的夜,，然后你測了一下血壓,，發(fā)現(xiàn)很正常，你就認為自己身體沒有問題,，但時間長了問題就會顯現(xiàn),。

所以企業(yè)在設(shè)定目標的時候。不要基于市場能夠做到多少,，就加起來確定一個目標,，這是站在戰(zhàn)術(shù)的角度。企業(yè)需要從戰(zhàn)略的角度考慮企業(yè)的發(fā)展階段,。