第一步：高層支持

明確高層對(duì)人才梯隊(duì)與繼任計(jì)劃的期望和傾向,。如果CEO或高層管理者不支持系統(tǒng)的繼任計(jì)劃，人才梯隊(duì)計(jì)劃不可能成功。

第二步：梳理關(guān)鍵崗位

圍繞企業(yè)行業(yè)特征,、企業(yè)發(fā)展階段,、企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)三個(gè)方向,，明確在哪些崗位上進(jìn)行人才梯隊(duì)建設(shè),。比如中高層管理崗位、中高級(jí)專業(yè)崗位，即與核心業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)程度較高且人才稀缺性較高的崗位等

第三步：人才需求與規(guī)劃

在這一步中,，要考慮的圍繞戰(zhàn)略方向目標(biāo),、業(yè)務(wù)方向等思考清楚哪個(gè)條線要多少人，為什么要這么多人,？每個(gè)部門對(duì)人才的需求是基于什么做出的,？

第四步：人才識(shí)別

這一步解決的是“如何選人”。企業(yè)要的后備人才究竟是什么樣的,？任職資格,、勝任力模型、崗位職責(zé)的明確等都是這個(gè)階段要做的事情,。根據(jù)關(guān)鍵崗位,、管理崗位、關(guān)鍵人才三大類,，明確人才梯隊(duì)建設(shè)的各崗位能力素質(zhì)模型。

第五步：人才盤點(diǎn)與分析

這一步解決“如何評(píng)估人”,?？墒褂镁艑m格等人才盤點(diǎn)工具實(shí)施個(gè)性化的多人全方位評(píng)估，來選擇關(guān)鍵崗位的繼任者,。通常以業(yè)績-能力維度做盤點(diǎn),，再結(jié)合崗位任職要求、崗位經(jīng)驗(yàn),、綜合素質(zhì)要求來進(jìn)一步區(qū)分,，重點(diǎn)關(guān)注關(guān)鍵崗位員工的崗位勝任度，以及崗位繼任者的繼任準(zhǔn)備度,。

第六步：人才培養(yǎng)規(guī)劃

這一步解決的是“如何培養(yǎng)人”,。針對(duì)已經(jīng)被選出來的人才建立常規(guī)的可以執(zhí)行的個(gè)人發(fā)展計(jì)劃（IDP），比如對(duì)于關(guān)鍵崗位人員,，按管理方向或?qū)I(yè)方向分別制定發(fā)展培養(yǎng)計(jì)劃,；對(duì)于高潛人員，從潛質(zhì)層面,、職業(yè)意愿等方面確定發(fā)展培養(yǎng)方向和培養(yǎng)計(jì)劃,。

第七步：建立組織人才地圖

按照企業(yè)組織架構(gòu)和關(guān)鍵崗位人才梯隊(duì)、繼任者儲(chǔ)備可視化展現(xiàn),，企業(yè)部門,、崗位、人才儲(chǔ)備的飽和度情況一目了然,，形成完整的繼任計(jì)劃,。

第八步：人才數(shù)據(jù)分析

最后，想要做好人才儲(chǔ)備計(jì)劃，離不開準(zhǔn)確全面的人才數(shù)據(jù),，比如紅海eHR的人才發(fā)展系統(tǒng),，能夠整合多維度員工數(shù)據(jù)，提供員工職業(yè)軌跡圖譜,，全方位沉淀人才數(shù)據(jù),，為企業(yè)提供全景人才畫像，立體呈現(xiàn)人才畫像,。

通過立體化,、全生命周期的人才數(shù)據(jù)、精細(xì)化人才盤點(diǎn)工具,，幫助企業(yè)建立勝任力模型,，統(tǒng)一人才評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)，一鍵生成人才地圖,，實(shí)現(xiàn)“人崗匹配”,，幫助企業(yè)打造持續(xù)健康的人才梯隊(duì)，最終實(shí)現(xiàn)多樣化的人才科學(xué)發(fā)展,。

人才的儲(chǔ)備與梯隊(duì)建設(shè),，是一個(gè)與業(yè)務(wù)發(fā)展同步進(jìn)行的過程，需要企業(yè)花費(fèi)大量的時(shí)間和精力進(jìn)行持續(xù)性的投入與管理,。