就薪酬預(yù)算問題,。有兩種方法供你參考：一種方法是“自下而上”。從企業(yè)的每一位員工在未來一個(gè)薪酬的預(yù)算估計(jì)數(shù)字,，計(jì)算出整個(gè)部門所需要的薪酬支出,，然后匯總所有部門的預(yù)算數(shù)字,，編制為公司整體的薪酬預(yù)算；第二種方法是“自上而下”,，先由公司高層決定公司整體的薪酬總額與加薪幅度,，然后分解到每一個(gè)部門，確定各部門的薪酬總額,，各部門根據(jù)部門薪酬總額與員工的特點(diǎn)再分解到每一個(gè)員工,。這樣就有兩種不同的薪酬總額與部門總額。如果這兩者的差距過大,。就進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整,。薪酬預(yù)算的目的在于實(shí)現(xiàn)薪酬總額的控制，而薪酬控制的關(guān)鍵在于根據(jù)公司的實(shí)際情況確定一個(gè)合理的薪酬總額,，然后以薪酬總額為標(biāo)準(zhǔn),，實(shí)施薪酬控制,。　　以下是具體解釋　　薪酬預(yù)算它是人工成本控制的重要方式之一,，屬于人工成本的事前控制,。長(zhǎng)松咨詢?yōu)槟偨Y(jié)了薪酬預(yù)算的五步法，希望對(duì)您有所幫助!　　步驟/方法確定薪酬類型：　　A,、年薪類;B,、提成類;C、其他類(與效益不直接掛鉤)　　各薪酬類型的具體人員　　劃分A,、年薪類人員劃分：如：總經(jīng)理,、副總經(jīng)理、總工,、技術(shù)中心經(jīng)理/副經(jīng)理,、營(yíng)銷中心經(jīng)理/副經(jīng)理、商務(wù)中心經(jīng)理/副經(jīng)理,、工程中心經(jīng)理,。　　企業(yè)的高層管理人員,、影響企業(yè)盈利的業(yè)務(wù)核心人員(營(yíng)銷中心,、技術(shù)中心、商務(wù)中心,、工程中心)正職可以實(shí)行年薪制,。考慮到部門內(nèi)部的協(xié)調(diào)性和配合性,，對(duì)副職崗位(營(yíng)銷中心副經(jīng)理,、技術(shù)中心副經(jīng)理、商務(wù)中心副經(jīng)理)也歸屬為年薪制,，讓副職與正職共同努力,，做好配合和分管工作?！　,、提成類人員劃分：如：B1營(yíng)銷中心業(yè)務(wù)員/營(yíng)銷助理、B2技術(shù)中心部長(zhǎng),、B3技術(shù)中心設(shè)計(jì)員,、B4調(diào)試技術(shù)員、B5化驗(yàn)員,、B6商務(wù)中心預(yù)算員,、B7研發(fā)中心維修部全體人員?！　】紤]到B類人員的年度總額的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)性,、月標(biāo)準(zhǔn)工資的延續(xù)性,、月標(biāo)準(zhǔn)工資和提成的比例關(guān)系，以后逐年在保證年度收入逐步增加的同時(shí)加大提成的比例,，降低月標(biāo)準(zhǔn)工資的占比,。這是M公司薪酬策略的一個(gè)重要方面。B類人員沒有年終獎(jiǎng),?！　、其他類(與效益不直接掛鉤)人員劃分：如：C1總經(jīng)理助理,、總經(jīng)辦全體管理人員,、財(cái)務(wù)部全體、商務(wù)中心采購(gòu)人員,、網(wǎng)絡(luò)管理員,、C2后勤工人、C3工程中心管理人員,?！　”热缂夹g(shù)中心的網(wǎng)絡(luò)管理員，雖然該崗位在技術(shù)中心工作,，但因?yàn)樵搷徫皇菍?duì)整個(gè)公司負(fù)責(zé)的,，不享受技術(shù)中心提成分配， C類人員對(duì)公司價(jià)值大小不一樣,，他們享受的年終獎(jiǎng)總額不同,，所以對(duì)C類進(jìn)行了C1/C2/C3的分類?！　/B/C類人員薪酬結(jié)構(gòu)　　薪酬結(jié)構(gòu)為月標(biāo)準(zhǔn)工資,、津貼、年終獎(jiǎng),、提成、其他4部分,。其中標(biāo)準(zhǔn)工資包含崗位工資和績(jī)效工資,。　　A類：年薪,?！　類：標(biāo)準(zhǔn)工資(崗位工資+績(jī)效工資)、津貼,、提成,、其他?！　類：標(biāo)準(zhǔn)工資(崗位工資+績(jī)效工資),、津貼,、年終獎(jiǎng)、其他,?！　⌒匠觐A(yù)算的方法和內(nèi)容　　依據(jù)公司年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、歷史工資水平,、B類人員《提成類人員管理辦法》,、最高/考核/最低毛利額目標(biāo)值、各類人員的年薪總額收入相對(duì)比例(比如年薪占工資總額的比例),、工資總額的計(jì)提比例(工資總額與毛利額的比例)測(cè)算確定各類人員的薪酬總額的預(yù)算,。　　薪酬總額預(yù)算內(nèi)容：標(biāo)準(zhǔn)工資總額,、津貼總額(住房,、電話、夜班,、出差等),、其它(加班、福利等)總額,、提成,、年終獎(jiǎng)?！　〗蛸N,、其它類的總額預(yù)算是企業(yè)相對(duì)固定的支出，不與企業(yè)的效益直接相關(guān),。故對(duì)這兩項(xiàng)的支付單獨(dú)做預(yù)算,。薪酬預(yù)算主要是測(cè)算工資總額(標(biāo)準(zhǔn)工資、提成,、年終獎(jiǎng))的分類預(yù)算,，工資總額預(yù)算的確定是依據(jù)毛利額的一定比例R(工資計(jì)提比例)提取，體現(xiàn)員工與企業(yè)同享成功,、共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn),。　　標(biāo)準(zhǔn)工資總額預(yù)算方法：自上而下的測(cè)算：依據(jù)工資總額預(yù)算(R與毛利額計(jì)算出來)減去年薪制人員薪酬總額,、提成類人員的提成總額,、年終獎(jiǎng)總額，余下部分即為標(biāo)準(zhǔn)工資總額,，基于此再確定A/B/C人員的工資占比(比如A類總額占工資總額的比例),。　　自下而上的測(cè)算：參照歷史工資水平(各類人員的年度收入),、市場(chǎng)水平,、歷史A/B/C人員的工資占比確定A/B/C人員的年度總額進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)工資總額預(yù)算,。　　這兩個(gè)過程需要反復(fù)多次的測(cè)算才能確定一個(gè)合理的薪酬預(yù)算總表,。特別對(duì)于第一次做薪酬預(yù)算的企業(yè),。　　各類人員的薪酬總額預(yù)算　　A,、年薪類人員依據(jù)公司年度經(jīng)營(yíng)的最高/考核/最低目標(biāo)確定最高/考核/最低的年薪發(fā)放總額,。依據(jù)年薪制崗位的重要性確定合理的標(biāo)準(zhǔn)年薪。實(shí)際年薪=完成經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)對(duì)應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)年薪×年度考核系數(shù)B,、提成類人員依據(jù)B類人員現(xiàn)有的職務(wù),、標(biāo)準(zhǔn)工資總額、年度薪酬水平,、B類《提成類人員管理辦法》,、公司業(yè)績(jī)目標(biāo)，分別測(cè)算出B1/B2/B3/B4/B5/B6/B7人員的全年薪酬總額,?！　、其他類人員年薪預(yù)算C類人員的標(biāo)準(zhǔn)工資總額依據(jù)歷史平均值和增長(zhǎng)比例確定標(biāo)準(zhǔn)工資總額,。重點(diǎn)是確定C類人員年終獎(jiǎng)總額預(yù)算,。為了體現(xiàn)年終獎(jiǎng)與公司效益掛鉤，依據(jù)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)確定年終獎(jiǎng)總額,?！　∽罡邩I(yè)績(jī)目標(biāo)：2個(gè)月C類人員標(biāo)準(zhǔn)工資考核業(yè)績(jī)目標(biāo)：1個(gè)月C類人員標(biāo)準(zhǔn)工資最低業(yè)績(jī)：0經(jīng)過以上的薪酬預(yù)算，老板,、總經(jīng)辦(人力資源部),、財(cái)務(wù)中心、各業(yè)務(wù)部門都清楚的知道公司的人力成本是如何構(gòu)成的,，各部門做到什么程度的業(yè)績(jī)需要的人力成本是多少,，人力成本不再神秘和不可控，一切都在預(yù)算之中,?！　?yán)格執(zhí)行薪酬總額預(yù)算確定了年度薪酬總額之后，在日常薪酬發(fā)放管理時(shí)可以采用月度相對(duì)總量控制和年度決算方式進(jìn)行控制,。所謂月度相對(duì)總量控制就是將月度標(biāo)定薪酬總額與銷售收入等關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的完成情況進(jìn)行掛鉤確定月度應(yīng)發(fā)薪酬總額,。年度決算則是將年度標(biāo)定薪酬總額與全年銷售收入等關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)進(jìn)行掛鉤,，其目的是保證全年不突破薪酬預(yù)算,，同時(shí)建立削峰填谷、以豐補(bǔ)欠的薪酬總額管理機(jī)制,，比如各子公司及部門年度薪酬總額最高發(fā)放額度不得高于預(yù)算總額的1.3倍,，對(duì)于超出額部分,，形成薪酬調(diào)節(jié)池;在由于各種原因?qū)е碌男匠昕傤~減少到一定程度時(shí)，可以通過薪酬調(diào)節(jié)池適當(dāng)補(bǔ)充,，避免薪酬產(chǎn)生太大波動(dòng),。　　另外,，由于該企業(yè)正處于快速成長(zhǎng)過程中,，為了鼓勵(lì)各子公司及部門負(fù)責(zé)人通過充分挖掘現(xiàn)有人員潛力、提高流程效率,、優(yōu)化崗位設(shè)置來提高部門效率,、避免人員過快膨脹，在預(yù)算控制中堅(jiān)持“加人不加預(yù)算,，減人不減預(yù)算”的原則,，這樣就將人力成本的責(zé)任轉(zhuǎn)移到了用人部門?！　∽⒁馐马?xiàng) 通過人工成本預(yù)算和嚴(yán)格控制,，不僅能夠讓各子公司和部門負(fù)責(zé)人感受到人工成本與公司總體效益的關(guān)系，同時(shí),，人力成本控制的壓力也傳遞到了各用人部門,。這樣，案例中描述的困惑不存在了,，而且薪酬預(yù)算則變成了推動(dòng)各級(jí)管理者,、員工工作的動(dòng)力。