安全績(jī)效考核和績(jī)效考核區(qū)別,？

安全績(jī)效考核是強(qiáng)調(diào)的安全績(jī)效工作?？?jī)效考核是全面工作的績(jī)效考核,，包括安全績(jī)效考核,。

如何運(yùn)用績(jī)效考核？如何運(yùn)用績(jī)效考核,？

中小型企業(yè)導(dǎo)入績(jī)效管理的典型步驟

在績(jī)效考核建立和實(shí)施的初級(jí)階段,，指標(biāo)的設(shè)置和操作主要從兩個(gè)方面入手，其一是設(shè)置關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)作為考核工具,，用以充分調(diào)動(dòng)各級(jí)員工和團(tuán)隊(duì)的積極性,；其二是設(shè)置基于業(yè)務(wù)流程的監(jiān)控指標(biāo)，從各項(xiàng)業(yè)務(wù)主流程出發(fā),，去規(guī)范各個(gè)管理環(huán)節(jié)的責(zé)權(quán)關(guān)系,，并進(jìn)行具體流程的監(jiān)控。

這里介紹一種分階段建立績(jī)效考核體系的方法,，與標(biāo)準(zhǔn)的實(shí)施程序相比,，就是在項(xiàng)目實(shí)施的初級(jí)階段將工作的重點(diǎn)放在流程梳理和業(yè)務(wù)監(jiān)控上，在前期給企業(yè)充分的時(shí)間和機(jī)會(huì)去規(guī)范管理流程,。在后期建立考核指標(biāo)的過程中,，監(jiān)控指標(biāo)仍作為重要的管理工具在不同的業(yè)務(wù)層級(jí)使用，利用考核指標(biāo)的牽引和監(jiān)控指標(biāo)的過程控制來實(shí)現(xiàn)整體績(jī)效水平的提升,。

第一步,、運(yùn)用平衡計(jì)分卡的思想方法，以主要業(yè)務(wù)流程輸出為基礎(chǔ),，在業(yè)務(wù)層面建立起監(jiān)控指標(biāo)庫(kù),，同時(shí)選取重點(diǎn)指標(biāo)作為后備的考核指標(biāo)。目的在于為后期建立績(jī)效考核體系作準(zhǔn)備,，積累基礎(chǔ)指標(biāo)和歷史數(shù)據(jù),；同時(shí)明晰各項(xiàng)業(yè)務(wù)的主流程和責(zé)任部門之間的關(guān)系，對(duì)企業(yè)內(nèi)部存在的較大管理問題進(jìn)行流程梳理和責(zé)權(quán)界定,；并建立起績(jī)效指標(biāo)監(jiān)控機(jī)制,。

本階段的工作重點(diǎn)在于通過績(jī)效考核指標(biāo)體系的初步搭建，規(guī)范企業(yè)管理流程和制度,；設(shè)置的指標(biāo)體系以對(duì)具體業(yè)務(wù)的過程監(jiān)控為目標(biāo),，為管理者提供監(jiān)督控制企業(yè)經(jīng)營(yíng)過程的有效工具。

考慮到以上諸多流程制度正在逐步完善,、各種指標(biāo)初次設(shè)定,，且在前期沒有指標(biāo)數(shù)據(jù)積累的實(shí)際情況，如果貿(mào)然設(shè)置考核指標(biāo)進(jìn)行績(jī)效考核,，很難保證對(duì)各單位及部門的公平與公正,，也難起到激勵(lì)牽引的作用，所以此階段是為下一階段的考核做鋪墊,。

第二步,、在監(jiān)控指標(biāo)庫(kù)的基礎(chǔ)上完善各項(xiàng)指標(biāo),，同時(shí)根據(jù)各單位及部門的主要業(yè)務(wù)流程，按照公司當(dāng)前戰(zhàn)略發(fā)展要求,，從指標(biāo)庫(kù)中選取關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)KPI,，根據(jù)實(shí)際業(yè)務(wù)情況設(shè)定指標(biāo)權(quán)重及考核方式等。

本階段的指標(biāo)體系一般分為三層：第一層是公司層面的考核指標(biāo),，多以財(cái)務(wù)類結(jié)果性指標(biāo)為主,；第二層是部門層面的考核指標(biāo)，一般包含質(zhì)量,、成本和效率等驅(qū)動(dòng)性指標(biāo),；第三層是涉及到具體業(yè)務(wù)流程的監(jiān)控指標(biāo)庫(kù)，主要用于日常業(yè)務(wù)的監(jiān)督和控制,。上兩層指標(biāo)實(shí)際上是在監(jiān)控指標(biāo)庫(kù)中選取的關(guān)鍵指標(biāo),。

第三步、根據(jù)部門層面的考核指標(biāo)建立具體到崗位層面的個(gè)人績(jī)效考核體系,。通常此類指標(biāo)包括根據(jù)部門指標(biāo)分解的個(gè)人考核指標(biāo),，其實(shí)是戰(zhàn)略目標(biāo)在最基層的分解和延續(xù)；還包括崗位行為考核指標(biāo),，此類指標(biāo)主要以主觀定性評(píng)價(jià)為主,，因?yàn)楹芏嗷鶎拥氖聞?wù)性工作很難與部門的績(jī)效建立直接的聯(lián)系，這類指標(biāo)恰好是戰(zhàn)略目標(biāo)分解的必要補(bǔ)充,。

這里只是針對(duì)中小型企業(yè)的實(shí)際情況,，來分析實(shí)施績(jī)效考核的典型步驟，目的就是使得現(xiàn)代化的管理方法能夠與企業(yè)的實(shí)際相適應(yīng),。事實(shí)上,，績(jī)效考核實(shí)施的階段劃分、各階段的側(cè)重點(diǎn)是可以根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行調(diào)整的,，只要是遵循一個(gè)原則：最大限度提高企業(yè)績(jī)效水平,。

績(jī)效考核原則？

1,、公平原則

公平是確立和推行人員考績(jī)制度的前提。

2,、嚴(yán)格原則

考績(jī)不嚴(yán)格,，就會(huì)流于形式，形同虛設(shè),。

3,、單頭考評(píng)的原則

對(duì)各級(jí)職工的考評(píng)，都必須由被考評(píng)者的“直接上級(jí)”進(jìn)行,。

4,、結(jié)果公開原則

考績(jī)的結(jié)論應(yīng)對(duì)本人公開,，這是保證考績(jī)民主的重要手段。

5,、結(jié)合獎(jiǎng)懲原則

依據(jù)考績(jī)的結(jié)果,，應(yīng)根據(jù)工作成績(jī)的'大小、好壞,，有賞有罰,，有升有降，而且這種賞罰,、升降不僅與精神激勵(lì)相聯(lián)系。

6,、客觀考評(píng)的原則

人事考評(píng)應(yīng)當(dāng)根據(jù)明確規(guī)定的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn),，針對(duì)客觀考評(píng)資料進(jìn)行評(píng)價(jià)，盡量避免滲入主觀性和感情色彩,。

7,、反饋的原則

考評(píng)的結(jié)果(評(píng)語)一定要反饋給被考評(píng)者本人，否則就起不到考評(píng)的教育作用,。

8,、差別的原則

考核的等級(jí)之間應(yīng)當(dāng)有鮮明的差別界限，針對(duì)不同的考評(píng)評(píng)語在工資,、晉升,、使用等方面應(yīng)體現(xiàn)明顯差別，使考評(píng)帶有刺激性,，鼓勵(lì)職工的上進(jìn)心,。

cpi績(jī)效考核？

沒聽說過還有IPI,，只知道CPI和KPI,。

CPI：日常績(jī)效指標(biāo)

基于公司制度/流程和部門職能的CPI(Common Rerformance Indicator)

一般業(yè)績(jī)指標(biāo),，指影響公司基礎(chǔ)管理的一些指標(biāo),。體現(xiàn)對(duì)公司各層次的履行規(guī)定與職責(zé)的基礎(chǔ)管理要求。

KPI（Key Performance Indication）即關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo),，是通過對(duì)組織內(nèi)部某一流程的輸入端,、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣,、計(jì)算,、分析，衡量流程績(jī)效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo),，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可運(yùn)作的遠(yuǎn)景目標(biāo)的工具,，是企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)

績(jī)效考核得分如何與績(jī)效考核工資掛鉤,？

方案1：設(shè)定得分單價(jià)，的1分獎(jiǎng)金金額100,，獎(jiǎng)金=得分*單價(jià),。

方案2：設(shè)定一個(gè)基數(shù)，不同指標(biāo)得分權(quán)重不同,，根據(jù)權(quán)重折算獎(jiǎng)金,； 方案3：按得分分不同級(jí)別，不同級(jí)別獎(jiǎng)勵(lì)基數(shù)不一樣,；

營(yíng)銷策劃目的,？

1、樹立企業(yè)整體形象的目的是提高企業(yè)的社會(huì)地位,，提升企業(yè)的社會(huì)價(jià)值,，擴(kuò)大企業(yè)在市場(chǎng)上的影響力。樹立企業(yè)整體形象的最終目的也是為了更好地,、更長(zhǎng)遠(yuǎn)地營(yíng)銷企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品或服務(wù),。

2、為企業(yè)明確將來應(yīng)該實(shí)現(xiàn)的目標(biāo),。通過市場(chǎng)營(yíng)銷策劃,，可以使企業(yè)確立明確的營(yíng)銷目標(biāo)。不僅可以加速企業(yè)營(yíng)銷由現(xiàn)實(shí)狀態(tài)遷躍,，而且可以減少許多迂回尋找目標(biāo)造成的無效勞動(dòng),。

營(yíng)銷策劃流程？

廣告策劃公司表示,，策劃一場(chǎng)活動(dòng)并不是一件簡(jiǎn)單的事,，整個(gè)活動(dòng)是否可以順利的進(jìn)行是和流程的合理性以及精密程度息息相關(guān)的。那么接下來我們就來一起了解一下營(yíng)銷策劃活動(dòng)的流程以及前期籌備,。

營(yíng)銷策劃活動(dòng)的流程包括制定的要點(diǎn)與活動(dòng)流程的制定要素,，制定的要點(diǎn)就是每一個(gè)環(huán)節(jié)環(huán)環(huán)相扣而形成一個(gè)活動(dòng)，一步一步都需要有邏輯性,，而不是從頭到尾隨性而來,。我們看過很多活動(dòng)，都會(huì)有抽獎(jiǎng)的環(huán)節(jié),，這樣一來不僅調(diào)動(dòng)了活動(dòng)氣氛,，而且在活動(dòng)中宣傳了產(chǎn)品，不過需要做到的是順序有秩,，充滿邏輯性。企業(yè)或是營(yíng)銷策劃公司在活動(dòng)開始前需要將活動(dòng)主題,、形式等各種問題都再考慮一遍,，因?yàn)檫@樣會(huì)有利于全面展現(xiàn)活動(dòng)與流程,。重要的一點(diǎn)要記得有一些活動(dòng)所需的產(chǎn)品是跨省運(yùn)輸?shù)模x擇正確的運(yùn)輸方式,，否則就會(huì)影響到活動(dòng)的運(yùn)行時(shí)間,。在運(yùn)輸當(dāng)中，對(duì)產(chǎn)品的愛護(hù)也是不能忽視的,，我們要時(shí)刻做到正確衡量活動(dòng)流程的標(biāo)準(zhǔn),。

對(duì)于活動(dòng)流程的制定要素不僅僅指的是活動(dòng)執(zhí)行流程，同時(shí)還包括活動(dòng)策劃的整體流程,，需要結(jié)合整個(gè)活動(dòng)的策劃與執(zhí)行,，這樣才會(huì)產(chǎn)生一個(gè)有魅力并讓人流連的活動(dòng)，下面就來一起了解一下活動(dòng)策劃流程整體要素都有哪些,。

企業(yè)或是營(yíng)銷策劃公司舉辦活動(dòng)的目的是為了提高產(chǎn)品知名度,，那么活動(dòng)可以定位在娛樂促銷型上面，整個(gè)氛圍是輕松愉快的,，那么這就是活動(dòng)的定位,。當(dāng)然活動(dòng)流程的要素不僅僅是這一個(gè)，還有根據(jù)產(chǎn)品類型考慮的活動(dòng)形式,、根據(jù)活動(dòng)形式來考慮的活動(dòng)主題,、活動(dòng)或是游戲的規(guī)則、整體工作的安排,、根據(jù)主題所做的宣傳口號(hào)以及應(yīng)對(duì)意外的備案,。

活動(dòng)的前期籌備所指的就是在籌備活動(dòng)之前需要有著明確的分工，每一場(chǎng)活動(dòng)大家看起來都是有條不紊,，有序有秩的,，其實(shí)都是有流程的，首先安排工作人員到位,，然后開始籌備會(huì)議,，大家一起定好現(xiàn)場(chǎng)節(jié)目的演員，仔細(xì)檢查一下籌備的物品是否到位,，工作人員需要給嘉賓發(fā)送短信或是請(qǐng)?zhí)s到現(xiàn)場(chǎng),，還有嘉賓的進(jìn)場(chǎng)順序也是很關(guān)鍵的問題。

我們需要記住的是活動(dòng)策劃人員在定制活動(dòng)流程的時(shí)候,，是不可以懷有湊活的心理的,，更加不可以隨便的去拼東湊西，如果是這樣的操作,，那活動(dòng)將會(huì)失去意義與活力,，當(dāng)然在沒有想法的時(shí)候可以做一下營(yíng)銷咨詢。

公司績(jī)效考核方案？

?一,、考核目的

?1,、作為晉級(jí)、解雇和調(diào)整崗位依據(jù),，著重在潛力,、潛力發(fā)揮和工作表現(xiàn)上進(jìn)行考核。

2,、作為確定績(jī)效工資的依據(jù),。

3、作為潛能開發(fā)和教育培訓(xùn)依據(jù),。

4,、作為調(diào)整依據(jù)。

二,、考核的原則

三,、考核資料及方式

四、考核人及考核指標(biāo)

五,、考核結(jié)果的反饋,。

績(jī)效考核的目的？

1,，達(dá)成目標(biāo)

績(jī)效考核本質(zhì)上是一種過程管理,，而不是僅僅對(duì)結(jié)果的考核。它是將中長(zhǎng)期的目標(biāo)分解成年度,、季度,、月度指標(biāo)，不斷督促員工實(shí)現(xiàn),、完成的過程,，有效的績(jī)效考核能幫助企業(yè)達(dá)成目標(biāo)。

2,，挖掘問題

績(jī)效考核是一個(gè)不斷制訂計(jì)劃,、執(zhí)行、檢查,、處理的PDCA循環(huán)過程,，體現(xiàn)在整個(gè)績(jī)效管理環(huán)節(jié)，包括績(jī)效目標(biāo)設(shè)定,、績(jī)效要求達(dá)成,、績(jī)效實(shí)施修正、績(jī)效面談,、績(jī)效改進(jìn),、再制定目標(biāo)的循環(huán),，這也是一個(gè)不斷的發(fā)現(xiàn)問題、改進(jìn)問題的過程,。

3,，分配利益

與利益不掛鉤的考核是沒有意義的，員工的工資一般都會(huì)為兩個(gè)部分：固定工資和績(jī)效工資,。績(jī)效工資的分配與員工的績(jī)效考核得分息息相關(guān),，所以一說起考核,，員工的第一反應(yīng)往往是績(jī)效工資的發(fā)放。

4,，促進(jìn)成長(zhǎng)

績(jī)效考核的最終目的并不是單純地進(jìn)行利益分配,，而是促進(jìn)企業(yè)與員工的共同成長(zhǎng)。通過考核發(fā)現(xiàn)問題,、改進(jìn)問題,，找到差距進(jìn)行提升，最后達(dá)到雙贏,?！】?jī)效考核的應(yīng)用重點(diǎn)在薪酬和績(jī)效的結(jié)合上。薪酬與績(jī)效在人力資源管理中,，是兩個(gè)密不可分的環(huán)節(jié),。在設(shè)定薪酬時(shí)，一般已將薪酬分解為固定工資和績(jī)效工資,，績(jī)效工資正是通過績(jī)效予以體現(xiàn),，而對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效考核也必須要表現(xiàn)在薪酬上，否則績(jī)效和薪酬都失去了激勵(lì)的作用,。

5,，通過績(jī)效考核，把員工聘用,、職務(wù)升降,、培訓(xùn)發(fā)展、勞動(dòng)薪酬相結(jié)合,，使得企業(yè)激勵(lì)機(jī)制得到充分運(yùn)用,，有利于企業(yè)的健康發(fā)展；同時(shí)對(duì)員工本人,，也便于建立不斷自我激勵(lì)的心理模式,。

pbc績(jī)效考核全稱？

PBC即：個(gè)人事業(yè)承諾,。是指員工需要給自己定立一個(gè)考核目標(biāo),，并實(shí)現(xiàn)考核規(guī)劃的行為,。