營銷管理者必須認清自己的角色?，F(xiàn)代營銷管理者具有以下三大角色,。

　　一,、不是自己做，而是組織大家做

　　東莞某機電有限公司是一家專門生產(chǎn)和銷售高低壓配電控制設(shè)備的專業(yè)化公司,，成立于90年代中期，公司現(xiàn)有人員30余人,，3位銷售人員,，市場區(qū)域主要是在泛珠三角,，客戶主要是房地產(chǎn)、新廠房,、安裝公司,、水電公司及供電公司等，銷售方式是利用老總的關(guān)系和業(yè)務(wù)員的推銷,，公司從未對營銷人員進行過培訓(xùn),，2003年年銷售額1500萬元。

　　惠州某企業(yè)是90年代中期成立的專業(yè)生產(chǎn)和銷售舞臺燈光的企業(yè),，以外銷為主,，多年來公司一直致力于國內(nèi)市場的銷售。國內(nèi)市場有一名營銷副總,，另加2名文員,，公司的主要業(yè)務(wù)由總經(jīng)理和營銷副總2個實現(xiàn)，總經(jīng)理和營銷副總都是做業(yè)務(wù)的一把好手,，但迄今為止,，國內(nèi)市場的銷售額僅幾百萬元。

　　北京某高科技公司是一家高速公路,、電信等收費系統(tǒng)的供應(yīng)商,，該公司的營銷副總每次與筆者交流都說十分忙和累。筆者問他為什么,，他說他每年個人業(yè)績過億元,，由于自身素質(zhì)好，文化層次高,，所以客戶大部分是由他把定單拿回,，他說客戶都想見他，愿意與他溝通交流,。他說由于該行業(yè)所接觸的都是局長,、處長，老總,，客戶層次級別特別高,，其它人員去了他搞不定。我又問他,，公司業(yè)績是否還可以做得更好,，他說完全可以，但苦于他時間不夠,，精力有限,，只能如此。

　　由以上三個案例,，我們看到營銷管理者們（總經(jīng)理）非常努力,，也很善于利用關(guān)系,，公司也主要是靠他們個人的業(yè)績在支撐，但是,，遺憾地是前兩個企業(yè)苦苦經(jīng)營多年所取得的業(yè)績實不敢恭維,，十來年，幾百萬元,，高的一千多萬元,；第三個企業(yè)的業(yè)績量是否還可以做的更大？他們存在的共性問題是：營銷管理者把自己的角色都是定位在大業(yè)務(wù)員上,，他們更多地是奔赴一線,，直面客戶，自己把定單拿回來,，親力親為,。可以說,，企業(yè)之所以長不大,，難以規(guī)模化產(chǎn)業(yè)化,，一個很重要的原因就是這幾個管理者犯了一個致命的錯誤,，即有組織而不利用組織，站在組織者的位置上而不組織,，一直是在利用個人的力量,，而不是利用組織的力量。

　　我們在為這些管理者個人因能給企業(yè)帶來巨大的業(yè)務(wù)而鼓掌的同時,，確實發(fā)現(xiàn)他們也耽誤了公司,，可能制約和影響了公司的發(fā)展，成為企業(yè)的罪人,。因為市場是無限的,，而他們的時間，精力及能力是有限的,，致使公司的表現(xiàn)和業(yè)績也只能停留在管理者個人時間,、精力以及能力有限的范圍內(nèi)。在這里做個設(shè)想,，假如這幾個管理者們真正組織,、指揮、帶領(lǐng)一批人去做業(yè)務(wù),，即使這一批人沒有他優(yōu)秀,，但是一批人在做市場，那結(jié)果會如何,？過去是1人做,，現(xiàn)在是500人在做,，以500人對1人，其業(yè)績完全可能呈幾何級數(shù)增長,。

　　所以現(xiàn)代營銷管理者的角色之一就是不是自己做，而是組織大家做,，招聘,、培訓(xùn)、管理,、指揮,，通過一個團隊取得市場更大成功。

　　組織大家并利用組織的力量,，是做大市場,，做大企業(yè)的必由之路！

　　二,、不僅自己會做,，更應(yīng)該指導(dǎo)大家做

　　深圳有一企業(yè)的營銷總監(jiān)管理的業(yè)務(wù)員有二百七十多人，其中分管各市場的銷售部長有九位,。有一天,，這位營銷總監(jiān)對筆者說他有個非常苦惱的問題,，那就是部下很少給他打電話,。由于要對市場狀況了解掌握，感覺踏實,，他很希望部下多請示匯報介紹情況,。剛開始的時候，他經(jīng)常給部下打電話詢問情況,，他打的多部下打的少,，開始還行，到后來覺得老是這樣就沒面子,，心里不舒服,；又特別希望部下多打電話，但又不好直說甚至命令,。這位總監(jiān)說這些職業(yè)經(jīng)理人一點都不職業(yè),，不知該如何辦？筆者問這位總監(jiān)部下是知道應(yīng)該給你打電話而故意不打,，還是不知道應(yīng)該給你打電話,？有沒有這種可能：其實，部下也是很愿意與上級保持良好溝通的,，但是,，他們并不知道你有恐懼感,，擔(dān)心對市場工作的進展和發(fā)生的事情不了解，部下不知道應(yīng)該多請示匯報,。筆者說由于中國市場經(jīng)濟發(fā)展的歷程不長,，中國職業(yè)經(jīng)理人并未形成，或者說,，我們現(xiàn)在所說的職業(yè)經(jīng)理人并不完全清楚一個職業(yè)經(jīng)理人的言行應(yīng)該是什么樣子的,。在筆者的建議下這位總監(jiān)組織了一場職業(yè)經(jīng)理人培訓(xùn)，后來這位總監(jiān)非常感激地告訴筆者部下完全變了樣,，原來并不是部下不職業(yè),，而是他們不知道應(yīng)該怎么做。

　　瑞德豐是一家專業(yè)化的復(fù)配農(nóng)藥供應(yīng)商,，過去對業(yè)務(wù)人員下市場的管理非常粗放粗獷,，后來，公司制定了《營銷人員拜訪客戶工作執(zhí)行細則80條》,，在《80條》中,，對業(yè)務(wù)人員找店、進店,、離店,、客戶拜訪、送貨上柜,、店頭宣傳,、信息反饋及日常工作制定了明確規(guī)定，要求業(yè)務(wù)人員按照《80條》來規(guī)范言行和開展工作,。比如,，進店10件事：首先打招呼；二是自我介紹,，送名片,，送小禮品；三是尋找話題與對方溝通,；四是參觀零售店,，了解其店規(guī)模；五是推薦新品種,；六是……,，自2000年開始，每年僅珠三角市場就實現(xiàn)銷售幾千萬元,，使瑞德豐位居行業(yè)之首,。

　　依波表三年前在手表行業(yè)排名第十，近兩年依波表推行顧問式營銷，即在顧客購買產(chǎn)品時,，引導(dǎo)顧客消費,，詳細介紹公司和其它競品的優(yōu)劣勢，幫助顧客理清需求,，使顧客在全方位了解產(chǎn)品的基礎(chǔ)上做出自己的選擇,，徹底改變了過去以推銷為主的銷售模式和方式。但是,，面對五百余人的營銷隊伍怎么辦,？自2002年開始，依波表與營銷專家一起制定了《光大依波專銷員工作手冊》,，從專銷員的工作態(tài)度、技能,、知識,、儀容服飾、肢體語言,、文明用語以及心理素質(zhì)等一一明確,，并分期分批對專銷人員進行演練培訓(xùn)，直至很好掌握,，致使依波表成為了行業(yè)領(lǐng)頭羊,。

　　說起華為公司，眾所周知,，但是說起華為1999年就制定的《優(yōu)秀客戶經(jīng)理模型》,，恐怕非華為員工知道的并不多。翻開《優(yōu)秀客戶經(jīng)理模型》,，認真讀一遍,，一下子就會明白了作為一名業(yè)務(wù)員，在華為應(yīng)該怎么做,，怎么做才能成為華為一名優(yōu)秀的客戶經(jīng)理,。該模型從銷售人員使命、市場部文化,、角色與工作,、考核與評價、做人,、素質(zhì),、必備知識、行為規(guī)范與職業(yè)道德,、技能與績效,、職業(yè)通道、發(fā)展與創(chuàng)新做了全面系統(tǒng)的詮釋。一位業(yè)務(wù)員有了《優(yōu)秀客戶經(jīng)理模型》,，就有了方向,，有了標桿，就會按照模型去做,，就會少走彎路,，不再去“摸著石頭過河”，企業(yè)也避免了因太多人員由茫然探索而增加的時間成本,，機會成本,，企業(yè)也不再依賴個人素質(zhì)的優(yōu)劣發(fā)揮而去取得無保障的業(yè)績。

　　看看身邊的企業(yè),，有一種共性的現(xiàn)狀是太多的企業(yè)在招聘業(yè)務(wù)員后僅舉行了產(chǎn)品知識和入職方面的簡單培訓(xùn),，有的什么培訓(xùn)都沒有，就將業(yè)務(wù)員派往市場一線,。有的業(yè)務(wù)員跟著老業(yè)務(wù)員學(xué),，有的靠自身摸索，結(jié)果自身素質(zhì)高的業(yè)務(wù)員市場表現(xiàn)和業(yè)績還不錯,，大部分不盡人意,，有的很快就被淘汰，有的發(fā)現(xiàn)“自己不行,、不合適”而選擇了離開,。常常營銷管理者們以為業(yè)務(wù)人員知道該怎么做，而事實上,，業(yè)務(wù)員并不是不想做,、不想做好，而的確是不知道怎么做,，這就是現(xiàn)狀,！

　　不少營銷管理者花了太多的時間玩一種游戲：招人——讓你做——看你做——發(fā)現(xiàn)你不會做——不讓你做——再招新人——再讓新人做……，一直玩下去,。

　　筆者18年來的感慨就是：對我最感激的人是那些認為跟著我學(xué)到東西獲得成長的人——原來我們的部下是那么渴望我們的指導(dǎo)和幫助,！

　　在中國，要想成為一個優(yōu)秀營銷管理者的前提條件是：成為一名合格的,、優(yōu)秀的導(dǎo)師,！