DELL之前,，在雜志上看到很多關(guān)于DELL零庫存的情況,，DELL的直銷模式，DELL的按單模式,，但是到底如何實現(xiàn)的,，DELL的競爭力在哪里，這幾者之間的關(guān)系是什么關(guān)系,，都不清楚,，在這次與DELL的各層次的運作人員接觸了之后，我們同行的一致感受到自己巨大的差距,，與DELL相比,，我們的管理太粗放，我們?nèi)藛T的素質(zhì)與國際化水平差距太大,，回來后,，在我們的印象中，DELL不再是神秘的,，而是“可怕”的,，因為按照DELL的這種速度發(fā)展下去，DELL將勢不可擋,。一,、DELL的產(chǎn)業(yè)模式 DELL的定位非常的清晰，就是DELL是一個銷售的公司,，所以整個公司以銷售為主導(dǎo),，在中國DELL共1500人左右，銷售人員占600人,，主要是電話直銷,，DELL一直認(rèn)為強大的銷售能力與銷售的速度是其開展供應(yīng)鏈各項工作的基礎(chǔ)，比如按單生產(chǎn),，比如零庫存,，比如低成本，失去快速銷售的基礎(chǔ),，也談不上其他的供應(yīng)鏈的模式,。 產(chǎn)業(yè)鏈上，一切圍繞如何贏利,，所以DELL只做計算機與計算機相關(guān)聯(lián)的產(chǎn)業(yè),，目的是做精做細(xì)，同時至于DELL自己親自做什么，取決于這一部分的增值程度,，沒有價值的工作DELL不去做,，比如物流，DELL全部是外包為主,，制造的大部分環(huán)節(jié)也已經(jīng)外包,，使其在制造時零部件的種類非常少，管理成本很低,。 DELL的競爭優(yōu)勢在于其成本,，DELL之所以能夠在高科技行業(yè)穩(wěn)步的發(fā)展，主要還是低價的策略,，這種低價策略決定：DELL的研發(fā)人員非常少,，DELL在供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)深入持續(xù)挖潛，不浪費每一分錢,，下面一組數(shù)據(jù)可以說明：2003年中國DELL全年的銷售收入為265億人民幣,，但這些產(chǎn)值的固定資產(chǎn)的投資僅為5000萬（廠房、設(shè)備等）,。二,、DELL的按單制造的模式 DELL按定單生產(chǎn)的模式實際上是按定單裝配與按定單發(fā)運，其采購的環(huán)節(jié)不是按定單,，而是按預(yù)測組織,，按庫存補貨的形式，使物料的保障非常的平滑,，這一點我們有很多改進的地方,。1,、采購定單的下達,，根據(jù)DELL6個月的預(yù)測，下達備料計劃給供應(yīng)商,，這份定單上只有數(shù)量,，但沒有價格，6個月的預(yù)測是到天的,。2,、供應(yīng)商準(zhǔn)備2周的庫存放到DELL的第三方物流商BACK的倉庫，每天根據(jù)用量與預(yù)測向BACK補貨,，訂單不是合同,，只是可收貨的一個依據(jù)。3,、生產(chǎn)線根據(jù)已排到生產(chǎn)線的定單,，每2小時向BACK發(fā)出補貨的指令，BACK根據(jù)指令向生產(chǎn)線配送，但是配送的原則是最小只到小包裝,，DELL在考慮補料需求的時候就考慮定單與最小包裝,，原則上BACK不分揀到件。部分的包裝物由供應(yīng)商根據(jù)信息直接配送到DELL,。4,、BACK出庫掃描檢查裝箱的正確性，同時出庫,，減BACK的庫存,，DELL到貨掃描再次檢查，同時增加生產(chǎn)線工位的庫存,，也同時觸發(fā)信息,，將每件物資送到什么分揀的工位上。5,、物料每2小時補充到揀配的工位上,，中國DELL有三條線，服務(wù)器,、PC與筆記本,，每條生產(chǎn)線的前端是條分揀線，配備月5人專門按單分揀,，分揀完后,，由一個掃描點統(tǒng)一逐件掃描，一臺一個周轉(zhuǎn)容器,，容器很簡單,，都是DELL自己用泡沫做了隔斷，不容易混淆,。DELL不是流水線的模式,，而是一個工人對一臺機器從頭到尾的安裝完成，在分揀完成后,，生產(chǎn)線裝配工人再掃一遍校驗,，目前正在試點兩人一邊一個安裝，但還有爭議,，因為這種模式好處是減少每個員工的動作,，不好的地方是兩人永遠無法同步，會有一些等待的時間浪費在里面,。這是DELL的一個正在做的項目,，所有的項目都是為如何降費，如何提高效率而設(shè)計的,。6,、物料基本是免檢,，入廠100%是合格的，目前只有下線一個質(zhì)量控制點,。7,、成品是外包給各物流公司，按國際,，按公司分類存放暫存區(qū),，在這個區(qū)域再匹配一些特殊的定單，如追加音箱,，要兩塊硬盤等的客戶,。8、成品是人工裝箱,，因為DELL認(rèn)為中國人力的成本低,。物料自到廠到成品出庫，平均為2.7天,，即從原材料―在制品―成品只占用DELL2.7天的現(xiàn)金占用,。在其工廠收貨后供應(yīng)商根據(jù)收貨的信息開具發(fā)票，DELL統(tǒng)一在收到發(fā)票后50天對供應(yīng)商付款,；而DELL是收到客戶的貨款后,，定單才能在系統(tǒng)下達，這樣DELL有巨大而良好的現(xiàn)金流,，目前中國有10億銀行存款,，全球有400億銀行存款。三,、DELL的訂單系統(tǒng)1,、DELL有強大的訂單管理系統(tǒng)，自客戶的意向開始在系統(tǒng)就有跟蹤,，同時DELL只有在收到貨款后才能確認(rèn)定單,，所以訂單的準(zhǔn)確率非常高，其6個月預(yù)測的物料準(zhǔn)確率為70%,，型號的準(zhǔn)確率為90%,，使其后端的供應(yīng)鏈比較穩(wěn)定,。2,、DELL沒有ERP系統(tǒng)，基本是以自己設(shè)計為主,，加一部分成熟的軟件,，每天平衡T+14的定單的物料保障的情況，必須所有的物料齊全后才能排產(chǎn)（系統(tǒng)自動）,，排產(chǎn)是到小時的,。3,、每天DELL生產(chǎn)7500個定單，最大的定單不超過50臺,，如大于50臺則系統(tǒng)自動拆單,，目的是讓一個單的物料最少的時間呆在生產(chǎn)線上，加快物流的速度,。四,、DELL的標(biāo)準(zhǔn)化DELL對標(biāo)準(zhǔn)化的要求很高，其標(biāo)準(zhǔn)化有個KPI的考核指標(biāo),，是同類產(chǎn)品不重復(fù)的物料數(shù)/產(chǎn)品的型號,，每年這個數(shù)據(jù)必須比上年降低20%，而且DELL也幫助廈華整合零部件的種類（彩電）,，將4萬種減少為2萬種,。五、DELL的組織,、管理與人員的競爭力DELL的組織非常扁平,，上下級的關(guān)系已被流程的關(guān)系所替代，基本分為銷售,、市場,、運作、工程等,。其市場部非常重要,，是根據(jù)公司的目標(biāo)制訂具體到型號的目標(biāo)，比如,，中國DELL的目標(biāo)是比行業(yè)水平增長再提高30%,，市場部根據(jù)這個目標(biāo)與產(chǎn)品的規(guī)劃制訂每個型號的銷售目標(biāo)與定價，在這個基礎(chǔ)上,，財務(wù)制訂保守的目標(biāo)（一般低于市場預(yù)測）,，而生產(chǎn)指定其產(chǎn)能目標(biāo)（一般高于市場預(yù)測），每個季度滾動調(diào)整,，全公司每個員工圍繞其目標(biāo)開展工作,，所以根本不會發(fā)生訂單大于產(chǎn)能的情況。采購部門根據(jù)生產(chǎn)部門制訂的產(chǎn)能計劃向供應(yīng)商發(fā)布采購的預(yù)測,，要求必須在BACK備兩周的原材料的庫存,，如果因DELL的原因發(fā)生新品的更改或其他使原材料不能使用的情況，DELL承諾承擔(dān)兩周庫存的損失（雖然這部分的物料的物權(quán)不是屬于DELL的）,。DELL的新品推出的過程非常的規(guī)范,，在新品推出的前4個月，開始在全球的5個工廠內(nèi)推介,，一方面排查目前的工藝是否滿足新品的高效率制造,，另一方面則由采購部門排查原有供應(yīng)商庫存的信息,，總部會統(tǒng)籌考慮決定切換的時間，但切換指令一旦下達,，則全部一刀切,。銷售部門是一個執(zhí)行的部門，執(zhí)行的是市場部的目標(biāo),，對產(chǎn)品不會挑來挑去,，唯一的任務(wù)是將目標(biāo)不擇手段的去完成。訂單管理部是一個中樞的環(huán)節(jié),，他是連接生產(chǎn),、采購、銷售,、市場的中樞,，基本的工作由系統(tǒng)完成，但是其主要處理異常的信息,。DELL是個全球的企業(yè),，每周至少開一次全球的電話會議，其員工描述“在黑暗中聽著英語”暈頭轉(zhuǎn)向,，壓力很大,，但信息量也很大，如發(fā)生缺貨的現(xiàn)象,，經(jīng)常由人員提著包在全球調(diào)料,，目標(biāo)是零停線。中國DELL的工資不是很高,，4000-5000元之間,，但員工壓力大，前幾年因DELL的股票價值持續(xù)增長,，成為穩(wěn)定員工隊伍的主要辦法,；隨著競爭的激烈，DELL每年人員的流失率在20%左右,，但為了員工隊伍的穩(wěn)定,，其想了很多的辦法直得我們的借鑒。1,、員工的滿意度調(diào)查,。每年DELL總部會請第三方咨詢公司做一個不記名的問卷調(diào)查，目的是調(diào)查員工最關(guān)心的是什么,，員工最想要什么,，根據(jù)調(diào)查結(jié)果,，DELL會針對競爭對手的薪酬,、福利,、加班等影響員工穩(wěn)定的因素制訂一個改進的方案。2,、為加強與員工的溝通,，DELL對管理人員與干部的考核分為3部分，40%為目標(biāo)的完成,，40%為員工對你的評價,，20%是領(lǐng)導(dǎo)對你的評價（主要看模式與創(chuàng)新），這樣造成的氛圍是只要員工提出的問題,，均會很快的得到反饋與答復(fù),，增加員工的滿意度。否則會與這個干部年末的加薪等直接掛鉤,。我們是DELL的競爭對手,，所以通過其他渠道請了DELL的幾個人做了講解，分別為銷售,、營運與訂單,、制造，在DELL的時間為3年,，6年,，2年。但是員工的素質(zhì)都比較高,，他們體會最深的是DELL做企業(yè)的方法,，會讓每個管理人員受益終身。在所有的部門,，優(yōu)化流程與改進均來自與個人發(fā)起,，會組成很多跨部門的團隊（也就是6個δ小組），立項時說明現(xiàn)狀與改進后的效益,，年末拿出取得效益的見證性資料,。這些均是員工自發(fā)來做的，每個項目都會加分,，如果沒有項目,，年終考評不會合格，多做項目多加分,，年終獎勵兌現(xiàn)及影響明年的薪水的水平,。最后感覺比較深的是在DELL一切以數(shù)據(jù)說話，離開數(shù)據(jù),，任何工作與項目免談,。六、值得我們借鑒的地方1,、其訂單的模式可以借鑒,，即在采購是補貨的方式,，100%推進寄售，立體庫全部為供應(yīng)商的物了,，按小時向工廠補貨,；2、大的關(guān)鍵的物資必須逐件推進貼或印刷條碼,，分揀掃描,，防錯；螺釘?shù)鹊椭狄缀钠废蚬の谎a貨,，不在按單揀,，但建立周盤點制度；3,、對于出口的定單多的,，應(yīng)通過不同的定單不同的包裝容器來解決防錯化；4,、可借用DELL的標(biāo)準(zhǔn)化的指標(biāo)體系來逐步減少零部件的數(shù)量,；5、借鑒KPI指標(biāo)體系的設(shè)計,；6,、借鑒6個δ項目的方式，由專家與員工結(jié)合在一起推進,；7,、借鑒與員工溝通的模式，穩(wěn)定員工的隊伍,。

八百標(biāo)兵八百標(biāo)兵奔北坡炮兵并排北邊跑炮兵怕把標(biāo)兵碰標(biāo)兵怕碰炮兵跑

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