謝邀,，分享一個我之前制定企業(yè)年度經(jīng)營計劃會的流程,，供您參考：

一,，先對上年度的經(jīng)營狀況進(jìn)行分析。

外部診斷：行業(yè),，競爭對手的分析（可運用到分析模型：波特五力模型,，行業(yè)細(xì)分,，行業(yè)發(fā)展階段模型分析，政策環(huán)境分析,、行業(yè)標(biāo)桿分析,，重要舉措，產(chǎn)品業(yè)務(wù),，市場份額,、定位，找差距,，渠道分析,，等）。戰(zhàn)術(shù)營銷4P,，即產(chǎn)品,、價格、促銷,、渠道。戰(zhàn)略營銷STP,，即市場細(xì)分,，目標(biāo)市場選擇，定位,。

企業(yè)內(nèi)部診斷：可運用到的分析工具：SWOT,、優(yōu)勢、劣勢,、供應(yīng)商,、客戶、渠道,、波士頓矩陣...等

痛點分析: 參會的高管們,，以站在公司的角度，提出公司層面的痛點,，羅列出來,，然后用點投法（一個想法只能投一個點，不能重復(fù)投,，看過所有的想法再投,，領(lǐng)導(dǎo)者和有影響力者最后投，列出每項的得票數(shù)）或打分法,，選出點數(shù)最多的3個痛點問題,，進(jìn)行針對性的討論，提出解決辦法,。（例,，你認(rèn)為公司目前存在的突出問題是什么,？ 建議思路，責(zé)任部門,，完成時間,，檢查人...）

企業(yè)關(guān)鍵成功因素的梳理，例：核心技術(shù),、歷史項目積累,、品牌、行業(yè)客戶資源,、社會資源...等,。

二，再針對分析的情況制定來年的目標(biāo)

①制定戰(zhàn)略與經(jīng)營計劃可考慮這幾個點：

市場環(huán)境：政策,、法規(guī)對市場的影響,，經(jīng)濟(jì)環(huán)境，社會/人文/科技環(huán)境

客戶：未來兩年市場的規(guī)模,、增長趨勢,。市場客戶細(xì)分，增長趨勢,?？蛻魧Ξa(chǎn)品的需求，夠買驅(qū)動因數(shù)是什么,、夠買決策者是,、購買渠道、客戶獲知信息的渠道,、購買頻率

競爭對手：現(xiàn)有的和潛在的,、直接的和間接的、競爭產(chǎn)品的特征,、市場份額,、相對于我們的優(yōu)劣勢

合作方：主要供應(yīng)商、主要業(yè)務(wù)聯(lián)盟,、主要銷售合作方

公司：目前提供的產(chǎn)品類型,、公司形象、技術(shù)和經(jīng)驗,、公司文化,、經(jīng)營目標(biāo)

②公司目標(biāo)產(chǎn)生的方法：

1，愿景,，使命法 ,。（使命愿景→戰(zhàn)略目標(biāo)→5年目標(biāo)→1年目標(biāo)）

2，平衡記分卡BSC,。(包括：1,，財務(wù)指標(biāo),，3個報表。銷售額,、營銷成本,、毛利。2,，客戶目標(biāo) 3,，內(nèi)部運營目標(biāo) 4，學(xué)習(xí)成長目標(biāo) )

定目標(biāo)的方法有：行業(yè)標(biāo)桿法,，歷史數(shù)據(jù)法,，資源配置法

定完總目標(biāo)后，用SMART法,，進(jìn)行目標(biāo)拆解：公司目標(biāo)→部門目標(biāo)→個人目標(biāo)

關(guān)于目標(biāo)分解分享幾個方法：直接落實法 ,、直接分?jǐn)偡ā⒙氊?zé)考核法,、問題分析法,，（為什么達(dá)不到？賣不掉,？做不出,？哪個是限制因數(shù)就考核哪里）

注：制定經(jīng)營目標(biāo)要具備：科學(xué)性，靈活性,，參與性，協(xié)同性,，工具性,。

③制定了計劃后，還要進(jìn)行財務(wù)的預(yù)算,。（可用到的分析工具：杜邦分析,，EVA評價系統(tǒng)）

大致流程是這樣，畫個圖給您參考：

三,，梳理完計劃和預(yù)算以后,，要制定行動方案（可用到OGSM模型）。

Objective (目的) 在一定時期及有限的資源支援內(nèi),，期望達(dá)成的效果,。

Goals (目標(biāo)) 把objective細(xì)分出來的小目標(biāo)。（要量化,，要與前期比較）

Strategy(策略) 達(dá)到某個目標(biāo)的最佳方法和做法,。部門策略、組織策略,，可從5個層面考慮：市場策略,、內(nèi)部策略,、領(lǐng)導(dǎo)力策略、財務(wù)策略,、創(chuàng)新策略,。

Measurement (評量) 完成strategy的時間與相關(guān)量化的指標(biāo)。清楚的指示：誰做,？做什么,？達(dá)到怎樣的程度？

制定完后,，做成一張大表（表的內(nèi)容分這5塊：目的,用文字呈現(xiàn),。目標(biāo)，用數(shù)據(jù)呈現(xiàn),。策略,，用文字呈現(xiàn)。評量,，用數(shù)據(jù)呈現(xiàn),。行動方案），寫完讓大家簽名確認(rèn),，掛出來,，拍照留念等，讓大家有儀式感一些（我稱它為掛肉）,。

再說說你提到的績效管理,，KPI從以下四個方向來：

1，公司戰(zhàn)略年度目標(biāo) 2,，業(yè)務(wù)的流程體系 （做到哪一步,，什么程度，交給下一個人）3,，部門職責(zé) 4,，年度重點工作內(nèi)容

績效指標(biāo)設(shè)計的時候，考慮這4個維度:

1,，數(shù)量,，例：月度生產(chǎn)量、客戶投訴不超過XX次

2,，成本,，例:降低包裝成本XX元、采購當(dāng)月降低成本XX元

3,，質(zhì)量,，例：產(chǎn)品合格率、次品率、員工滿意度

4,，時間,，例：截止XX天完成XX人的招聘等。

關(guān)于績效和工資的比例,，我嘗試過比較好的比例僅供參考：非銷售人員,，績效可占總工資的30%，高管績效收入占總工資的40%,，銷售的彈性收入部分占總工資的60%~70%,，另剛開始績效改革，推行項目時,，建議項目推行的前3個月只算績效分?jǐn)?shù),，不算錢。

最后做個總結(jié)：開年度經(jīng)營企劃會,，要把它當(dāng)作一個項目管理去完成,。

前期準(zhǔn)備工作：開啟項目啟動會→培訓(xùn)（方法）→每個部門帶領(lǐng)組織調(diào)研資料（收集數(shù)據(jù)）→總經(jīng)理審核

中期開會流程：行業(yè)、競爭對手分析→企業(yè)內(nèi)部診斷→尋找并確立戰(zhàn)略定位→經(jīng)營目標(biāo)及關(guān)鍵策略（財務(wù)目標(biāo),、非財務(wù)目標(biāo)）→行動計劃（年度,，季度，月度）→人力資源計劃（資源需求）→財務(wù)預(yù)算計劃

后期行動跟蹤：用PDCA的方式不斷地完善行動,。

制定經(jīng)營計劃不應(yīng)是拍腦門拍出來的,，而是個復(fù)雜的，科學(xué)的過程,。制定完后,，對有效性進(jìn)行一個評估、診斷,、每個部門對戰(zhàn)略的解讀是否一致,。這個很考驗一個組織的目標(biāo)轉(zhuǎn)化能力（就是你的經(jīng)營計劃能不能和戰(zhàn)略目標(biāo)結(jié)合，轉(zhuǎn)化為行動進(jìn)行分解）,，跨部門協(xié)作能力,、帶領(lǐng)下屬執(zhí)行的能力,，和對外部環(huán)境的關(guān)注,。前期制定時可以不斷地商討和調(diào)整，但目標(biāo)一旦定下來了,，最好不要輕易改動,，經(jīng)常變也沒多大意義。如果做了一段時間后,，發(fā)現(xiàn)目標(biāo)達(dá)不到就要改變行動的策略和方案,，而不是改變目標(biāo)。問一問，要達(dá)到這個目標(biāo)還有那些措施呢,？如：開拓渠道,、降低成本....等。每個部門要發(fā)現(xiàn)問題,，主動提出解決方案,，并完善行動。

以上是個人的想法,，如有不當(dāng)之處,，或有其他觀點，歡迎指正和探討,。