謝邀,，分享一個(gè)我之前制定企業(yè)年度經(jīng)營計(jì)劃會(huì)的流程，供您參考：

一，先對上年度的經(jīng)營狀況進(jìn)行分析,。

外部診斷：行業(yè)，競爭對手的分析（可運(yùn)用到分析模型：波特五力模型,，行業(yè)細(xì)分,，行業(yè)發(fā)展階段模型分析，政策環(huán)境分析,、行業(yè)標(biāo)桿分析,，重要舉措，產(chǎn)品業(yè)務(wù),，市場份額,、定位，找差距,，渠道分析,，等）。戰(zhàn)術(shù)營銷4P,，即產(chǎn)品,、價(jià)格、促銷,、渠道,。戰(zhàn)略營銷STP，即市場細(xì)分,，目標(biāo)市場選擇,，定位。

企業(yè)內(nèi)部診斷：可運(yùn)用到的分析工具：SWOT,、優(yōu)勢,、劣勢、供應(yīng)商,、客戶,、渠道、波士頓矩陣...等

痛點(diǎn)分析: 參會(huì)的高管們,，以站在公司的角度,，提出公司層面的痛點(diǎn)，羅列出來,，然后用點(diǎn)投法（一個(gè)想法只能投一個(gè)點(diǎn),，不能重復(fù)投，看過所有的想法再投，領(lǐng)導(dǎo)者和有影響力者最后投,，列出每項(xiàng)的得票數(shù)）或打分法,，選出點(diǎn)數(shù)最多的3個(gè)痛點(diǎn)問題，進(jìn)行針對性的討論,，提出解決辦法,。（例，你認(rèn)為公司目前存在的突出問題是什么,？ 建議思路,，責(zé)任部門，完成時(shí)間,，檢查人...）

企業(yè)關(guān)鍵成功因素的梳理,，例：核心技術(shù)、歷史項(xiàng)目積累,、品牌,、行業(yè)客戶資源、社會(huì)資源...等,。

二,，再針對分析的情況制定來年的目標(biāo)

①制定戰(zhàn)略與經(jīng)營計(jì)劃可考慮這幾個(gè)點(diǎn)：

市場環(huán)境：政策、法規(guī)對市場的影響,，經(jīng)濟(jì)環(huán)境,，社會(huì)/人文/科技環(huán)境

客戶：未來兩年市場的規(guī)模、增長趨勢,。市場客戶細(xì)分,，增長趨勢?？蛻魧Ξa(chǎn)品的需求,，夠買驅(qū)動(dòng)因數(shù)是什么、夠買決策者是,、購買渠道,、客戶獲知信息的渠道、購買頻率

競爭對手：現(xiàn)有的和潛在的,、直接的和間接的,、競爭產(chǎn)品的特征、市場份額,、相對于我們的優(yōu)劣勢

合作方：主要供應(yīng)商,、主要業(yè)務(wù)聯(lián)盟、主要銷售合作方

公司：目前提供的產(chǎn)品類型,、公司形象,、技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)、公司文化、經(jīng)營目標(biāo)

②公司目標(biāo)產(chǎn)生的方法：

1,，愿景,，使命法 。（使命愿景→戰(zhàn)略目標(biāo)→5年目標(biāo)→1年目標(biāo)）

2,，平衡記分卡BSC,。(包括：1，財(cái)務(wù)指標(biāo),，3個(gè)報(bào)表,。銷售額、營銷成本,、毛利。2,，客戶目標(biāo) 3,，內(nèi)部運(yùn)營目標(biāo) 4，學(xué)習(xí)成長目標(biāo) )

定目標(biāo)的方法有：行業(yè)標(biāo)桿法,，歷史數(shù)據(jù)法,，資源配置法

定完總目標(biāo)后，用SMART法,，進(jìn)行目標(biāo)拆解：公司目標(biāo)→部門目標(biāo)→個(gè)人目標(biāo)

關(guān)于目標(biāo)分解分享幾個(gè)方法：直接落實(shí)法 ,、直接分?jǐn)偡ā⒙氊?zé)考核法,、問題分析法,，（為什么達(dá)不到？賣不掉,？做不出,？哪個(gè)是限制因數(shù)就考核哪里）

注：制定經(jīng)營目標(biāo)要具備：科學(xué)性，靈活性,，參與性,，協(xié)同性，工具性,。

③制定了計(jì)劃后,，還要進(jìn)行財(cái)務(wù)的預(yù)算。（可用到的分析工具：杜邦分析,，EVA評價(jià)系統(tǒng)）

大致流程是這樣,，畫個(gè)圖給您參考：

三，梳理完計(jì)劃和預(yù)算以后,，要制定行動(dòng)方案（可用到OGSM模型）,。

Objective (目的) 在一定時(shí)期及有限的資源支援內(nèi)，期望達(dá)成的效果。

Goals (目標(biāo)) 把objective細(xì)分出來的小目標(biāo),。（要量化,，要與前期比較）

Strategy(策略) 達(dá)到某個(gè)目標(biāo)的最佳方法和做法。部門策略,、組織策略,，可從5個(gè)層面考慮：市場策略、內(nèi)部策略,、領(lǐng)導(dǎo)力策略,、財(cái)務(wù)策略、創(chuàng)新策略,。

Measurement (評量) 完成strategy的時(shí)間與相關(guān)量化的指標(biāo),。清楚的指示：誰做？做什么,？達(dá)到怎樣的程度,？

制定完后，做成一張大表（表的內(nèi)容分這5塊：目的,用文字呈現(xiàn),。目標(biāo),，用數(shù)據(jù)呈現(xiàn)。策略,，用文字呈現(xiàn),。評量，用數(shù)據(jù)呈現(xiàn),。行動(dòng)方案）,，寫完讓大家簽名確認(rèn)，掛出來,，拍照留念等,，讓大家有儀式感一些（我稱它為掛肉）。

再說說你提到的績效管理,，KPI從以下四個(gè)方向來：

1,，公司戰(zhàn)略年度目標(biāo) 2，業(yè)務(wù)的流程體系 （做到哪一步,，什么程度,，交給下一個(gè)人）3，部門職責(zé) 4,，年度重點(diǎn)工作內(nèi)容

績效指標(biāo)設(shè)計(jì)的時(shí)候,，考慮這4個(gè)維度:

1，數(shù)量,，例：月度生產(chǎn)量,、客戶投訴不超過XX次

2,，成本，例:降低包裝成本XX元,、采購當(dāng)月降低成本XX元

3,，質(zhì)量，例：產(chǎn)品合格率,、次品率,、員工滿意度

4，時(shí)間,，例：截止XX天完成XX人的招聘等,。

關(guān)于績效和工資的比例，我嘗試過比較好的比例僅供參考：非銷售人員,，績效可占總工資的30%,，高管績效收入占總工資的40%，銷售的彈性收入部分占總工資的60%~70%,，另剛開始績效改革,，推行項(xiàng)目時(shí)，建議項(xiàng)目推行的前3個(gè)月只算績效分?jǐn)?shù),，不算錢。

最后做個(gè)總結(jié)：開年度經(jīng)營企劃會(huì),，要把它當(dāng)作一個(gè)項(xiàng)目管理去完成,。

前期準(zhǔn)備工作：開啟項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)→培訓(xùn)（方法）→每個(gè)部門帶領(lǐng)組織調(diào)研資料（收集數(shù)據(jù)）→總經(jīng)理審核

中期開會(huì)流程：行業(yè)、競爭對手分析→企業(yè)內(nèi)部診斷→尋找并確立戰(zhàn)略定位→經(jīng)營目標(biāo)及關(guān)鍵策略（財(cái)務(wù)目標(biāo),、非財(cái)務(wù)目標(biāo)）→行動(dòng)計(jì)劃（年度,，季度，月度）→人力資源計(jì)劃（資源需求）→財(cái)務(wù)預(yù)算計(jì)劃

后期行動(dòng)跟蹤：用PDCA的方式不斷地完善行動(dòng),。

制定經(jīng)營計(jì)劃不應(yīng)是拍腦門拍出來的,，而是個(gè)復(fù)雜的，科學(xué)的過程,。制定完后,，對有效性進(jìn)行一個(gè)評估、診斷,、每個(gè)部門對戰(zhàn)略的解讀是否一致,。這個(gè)很考驗(yàn)一個(gè)組織的目標(biāo)轉(zhuǎn)化能力（就是你的經(jīng)營計(jì)劃能不能和戰(zhàn)略目標(biāo)結(jié)合，轉(zhuǎn)化為行動(dòng)進(jìn)行分解）,，跨部門協(xié)作能力,、帶領(lǐng)下屬執(zhí)行的能力，和對外部環(huán)境的關(guān)注,。前期制定時(shí)可以不斷地商討和調(diào)整,，但目標(biāo)一旦定下來了,，最好不要輕易改動(dòng)，經(jīng)常變也沒多大意義,。如果做了一段時(shí)間后,，發(fā)現(xiàn)目標(biāo)達(dá)不到就要改變行動(dòng)的策略和方案，而不是改變目標(biāo),。問一問,，要達(dá)到這個(gè)目標(biāo)還有那些措施呢？如：開拓渠道,、降低成本....等,。每個(gè)部門要發(fā)現(xiàn)問題，主動(dòng)提出解決方案,，并完善行動(dòng),。

以上是個(gè)人的想法，如有不當(dāng)之處,，或有其他觀點(diǎn),，歡迎指正和探討。