謝邀,，分享一個我之前制定企業(yè)年度經(jīng)營計劃會的流程，供您參考：

一,，先對上年度的經(jīng)營狀況進行分析,。

外部診斷：行業(yè),，競爭對手的分析（可運用到分析模型：波特五力模型，行業(yè)細分,，行業(yè)發(fā)展階段模型分析,，政策環(huán)境分析、行業(yè)標桿分析,，重要舉措,，產(chǎn)品業(yè)務(wù)，市場份額,、定位,，找差距，渠道分析,，等）,。戰(zhàn)術(shù)營銷4P，即產(chǎn)品,、價格,、促銷、渠道,。戰(zhàn)略營銷STP,，即市場細分，目標市場選擇,，定位,。

企業(yè)內(nèi)部診斷：可運用到的分析工具：SWOT、優(yōu)勢,、劣勢,、供應(yīng)商、客戶,、渠道,、波士頓矩陣...等

痛點分析: 參會的高管們，以站在公司的角度,，提出公司層面的痛點,，羅列出來,，然后用點投法（一個想法只能投一個點，不能重復(fù)投,，看過所有的想法再投,，領(lǐng)導(dǎo)者和有影響力者最后投，列出每項的得票數(shù)）或打分法,，選出點數(shù)最多的3個痛點問題,，進行針對性的討論，提出解決辦法,。（例,，你認為公司目前存在的突出問題是什么？ 建議思路,，責(zé)任部門,，完成時間，檢查人...）

企業(yè)關(guān)鍵成功因素的梳理,，例：核心技術(shù),、歷史項目積累、品牌,、行業(yè)客戶資源,、社會資源...等。

二,，再針對分析的情況制定來年的目標

①制定戰(zhàn)略與經(jīng)營計劃可考慮這幾個點：

市場環(huán)境：政策,、法規(guī)對市場的影響，經(jīng)濟環(huán)境,，社會/人文/科技環(huán)境

客戶：未來兩年市場的規(guī)模,、增長趨勢。市場客戶細分,，增長趨勢,。客戶對產(chǎn)品的需求,，夠買驅(qū)動因數(shù)是什么,、夠買決策者是、購買渠道,、客戶獲知信息的渠道,、購買頻率

競爭對手：現(xiàn)有的和潛在的,、直接的和間接的,、競爭產(chǎn)品的特征、市場份額,、相對于我們的優(yōu)劣勢

合作方：主要供應(yīng)商,、主要業(yè)務(wù)聯(lián)盟,、主要銷售合作方

公司：目前提供的產(chǎn)品類型、公司形象,、技術(shù)和經(jīng)驗,、公司文化、經(jīng)營目標

②公司目標產(chǎn)生的方法：

1,，愿景,，使命法 。（使命愿景→戰(zhàn)略目標→5年目標→1年目標）

2,，平衡記分卡BSC,。(包括：1，財務(wù)指標,，3個報表,。銷售額、營銷成本,、毛利,。2，客戶目標 3,，內(nèi)部運營目標 4,，學(xué)習(xí)成長目標 )

定目標的方法有：行業(yè)標桿法，歷史數(shù)據(jù)法,，資源配置法

定完總目標后,，用SMART法，進行目標拆解：公司目標→部門目標→個人目標

關(guān)于目標分解分享幾個方法：直接落實法 ,、直接分攤法,、職責(zé)考核法、問題分析法,，（為什么達不到,？賣不掉？做不出,？哪個是限制因數(shù)就考核哪里）

注：制定經(jīng)營目標要具備：科學(xué)性,，靈活性，參與性,，協(xié)同性,，工具性。

③制定了計劃后,，還要進行財務(wù)的預(yù)算,。（可用到的分析工具：杜邦分析，EVA評價系統(tǒng)）

大致流程是這樣,，畫個圖給您參考：

三,，梳理完計劃和預(yù)算以后,，要制定行動方案（可用到OGSM模型）。

Objective (目的) 在一定時期及有限的資源支援內(nèi),，期望達成的效果,。

Goals (目標) 把objective細分出來的小目標。（要量化,，要與前期比較）

Strategy(策略) 達到某個目標的最佳方法和做法,。部門策略、組織策略,，可從5個層面考慮：市場策略,、內(nèi)部策略、領(lǐng)導(dǎo)力策略,、財務(wù)策略,、創(chuàng)新策略。

Measurement (評量) 完成strategy的時間與相關(guān)量化的指標,。清楚的指示：誰做,？做什么？達到怎樣的程度,？

制定完后,，做成一張大表（表的內(nèi)容分這5塊：目的,用文字呈現(xiàn)。目標,，用數(shù)據(jù)呈現(xiàn),。策略，用文字呈現(xiàn),。評量,，用數(shù)據(jù)呈現(xiàn)。行動方案）,，寫完讓大家簽名確認,，掛出來，拍照留念等,，讓大家有儀式感一些（我稱它為掛肉）,。

再說說你提到的績效管理，KPI從以下四個方向來：

1,，公司戰(zhàn)略年度目標 2,，業(yè)務(wù)的流程體系 （做到哪一步，什么程度,，交給下一個人）3,，部門職責(zé) 4，年度重點工作內(nèi)容

績效指標設(shè)計的時候,，考慮這4個維度:

1,，數(shù)量,，例：月度生產(chǎn)量,、客戶投訴不超過XX次

2,，成本，例:降低包裝成本XX元,、采購當(dāng)月降低成本XX元

3,，質(zhì)量，例：產(chǎn)品合格率,、次品率,、員工滿意度

4，時間,，例：截止XX天完成XX人的招聘等,。

關(guān)于績效和工資的比例，我嘗試過比較好的比例僅供參考：非銷售人員,，績效可占總工資的30%,，高管績效收入占總工資的40%，銷售的彈性收入部分占總工資的60%~70%,，另剛開始績效改革,，推行項目時，建議項目推行的前3個月只算績效分數(shù),，不算錢,。

最后做個總結(jié)：開年度經(jīng)營企劃會，要把它當(dāng)作一個項目管理去完成,。

前期準備工作：開啟項目啟動會→培訓(xùn)（方法）→每個部門帶領(lǐng)組織調(diào)研資料（收集數(shù)據(jù)）→總經(jīng)理審核

中期開會流程：行業(yè),、競爭對手分析→企業(yè)內(nèi)部診斷→尋找并確立戰(zhàn)略定位→經(jīng)營目標及關(guān)鍵策略（財務(wù)目標、非財務(wù)目標）→行動計劃（年度,，季度,，月度）→人力資源計劃（資源需求）→財務(wù)預(yù)算計劃

后期行動跟蹤：用PDCA的方式不斷地完善行動。

制定經(jīng)營計劃不應(yīng)是拍腦門拍出來的,，而是個復(fù)雜的,，科學(xué)的過程。制定完后,，對有效性進行一個評估,、診斷、每個部門對戰(zhàn)略的解讀是否一致,。這個很考驗一個組織的目標轉(zhuǎn)化能力（就是你的經(jīng)營計劃能不能和戰(zhàn)略目標結(jié)合,，轉(zhuǎn)化為行動進行分解），跨部門協(xié)作能力,、帶領(lǐng)下屬執(zhí)行的能力,，和對外部環(huán)境的關(guān)注,。前期制定時可以不斷地商討和調(diào)整，但目標一旦定下來了,，最好不要輕易改動,，經(jīng)常變也沒多大意義。如果做了一段時間后,，發(fā)現(xiàn)目標達不到就要改變行動的策略和方案,，而不是改變目標。問一問,，要達到這個目標還有那些措施呢,？如：開拓渠道、降低成本....等,。每個部門要發(fā)現(xiàn)問題,，主動提出解決方案，并完善行動,。

以上是個人的想法,，如有不當(dāng)之處，或有其他觀點,，歡迎指正和探討,。