從戰(zhàn)略層次,，組織的控制方法劃分為三類，層級控制，市場控制與團(tuán)體控制,。

1、 層級控制亦稱為官僚控制,、科層控制,，是指利用正式的章程、規(guī)則,、政策,、科層權(quán)力、書面文件和其他科層機(jī)制來規(guī)范組織內(nèi)部和成員的行為并評估績效,。層級控制是多數(shù)中型和大型組織最基本的控制方式,。常見的控制方式有預(yù)算控制、審計控制和財務(wù)控制,。

2,、 市場控制是指組織借助經(jīng)濟(jì)的力量，通過價格機(jī)制來規(guī)范組織部門（單位）和員工的行為,。市場控制與內(nèi)部市場密切相關(guān),，就是通過構(gòu)建組織內(nèi)部的市場關(guān)系，激發(fā)員工原始的動力,。減少計劃管理的主觀性和人文色彩,，有效地發(fā)揮部門（單位）和員工自組織的作用，實現(xiàn)組織總體的目標(biāo),。市場控制的動因是企業(yè)內(nèi)部組織管理成本過高,。企業(yè)內(nèi)部的市場控制有三個層次分別是公司層、部門層和個人層,。

3,、 團(tuán)體控制是指將個體融入團(tuán)體之中，使個人的價值觀與組織的價值觀和目標(biāo)相統(tǒng)一,，通過團(tuán)體的共同行為范式來實現(xiàn)組織成員的自我約束和自我控制,。團(tuán)體控制主要依靠組織文化手段來控制員工的行為,，需要組織具有共同的價值觀和員工之間的相互信任。

二,、外部審計和內(nèi)部審計的定義,，作用以及局限性是什么？【論述】

1,、 外部審計是由組織外部的機(jī)構(gòu)選派審計人員對組織財務(wù)報表及其反映的財務(wù)狀況進(jìn)行獨立的檢查和評估,。外部審計有利于激發(fā)組織中存在的違法、浪費或不經(jīng)濟(jì)行為,。因此具有制約虛假,，鼓勵誠實的作用。由于審計是由組織外部機(jī)構(gòu)實施的,，審計人員與組織當(dāng)局不存在依附關(guān)系,，所以外部審計還可以保障審計的獨立性和公允性。

2,、 內(nèi)部審計是由組織內(nèi)部的機(jī)構(gòu)或財務(wù)部門的專職人員獨立進(jìn)行的,，是組織內(nèi)部控制的一種手段。以檢查和評價各項控制的有效性,，內(nèi)部審計能夠監(jiān)督各種管理信息真實,、正確、合理,、合法,，推動各項內(nèi)部控制制度的健全適用和有效實施，從而維護(hù)組織財產(chǎn)的安全,。促成管理目標(biāo)的實現(xiàn)

3,、 局限性：外部審計對于組織控制過程的作用主要是間接的，由于外部的審計人員不了解組織內(nèi)的內(nèi)部結(jié)構(gòu),，生產(chǎn)流程的經(jīng)營特點等,，在具體業(yè)務(wù)審計過程中可能遇到一些困難。內(nèi)部審計則可能需要消耗很多,，對審計人員的要求也比較高,。

三、簡述全面質(zhì)量管理的內(nèi)涵與實施原則,?！竞喆稹?/p>

1、 全面質(zhì)量管理的內(nèi)涵：全面質(zhì)量管理就是一個組織以質(zhì)量為中心,，以全員參與為基礎(chǔ),，通過讓顧客滿意和本組織所有者，員工，供方,，合作伙伴或社會等相關(guān)受益者而達(dá)到長期成功的一種管理途徑,。全面質(zhì)量管理強(qiáng)調(diào)組織中各層次的員工積極參與質(zhì)量管理，致力于質(zhì)量的全面,、持續(xù)改善,。質(zhì)量控制活動包括全過程。全面質(zhì)量管理的基本要求“三全一多”,，即全過程的質(zhì)量管理,、全員的質(zhì)量管理全，組織的質(zhì)量管理和多方法的質(zhì)量管理,。

2,、 全面質(zhì)量管理的實施的原則：以顧客為關(guān)注焦點；領(lǐng)導(dǎo)作用,；全員參與,；過程方法,；管理的系統(tǒng)方法,；持續(xù)改進(jìn)；基于事實的決策方法,；與供方互利的關(guān)系,。

三、簡述全面質(zhì)量管理的基本要求和實施原則【簡答】

1,、 全面質(zhì)量管理的基本要求“三全一多”,，即全過程的質(zhì)量管理、全員的質(zhì)量管理全,，組織的質(zhì)量管理和多方法的質(zhì)量管理,。

2、 全面質(zhì)量管理的實施的原則：以顧客為關(guān)注焦點,；領(lǐng)導(dǎo)作用,；全員參與；過程方法,；管理的系統(tǒng)方法,；持續(xù)改進(jìn)；基于事實的決策方法,；與供方互利的關(guān)系,。

四、簡述六西格瑪?shù)膬?nèi)涵與實施原則,。

六西格瑪管理內(nèi)涵：

1,、 六西格瑪管理是一種建立在統(tǒng)計標(biāo)準(zhǔn)基礎(chǔ)上、被設(shè)計用來減少瑕疵率以幫助降低成本，節(jié)約時間和提高顧客滿意度的質(zhì)量控制方法,。其中六西格瑪【6σ】表示標(biāo)準(zhǔn)差,，用以度量某一變量的取值相對于目標(biāo)值的離散程度。當(dāng)控制在六西格瑪【6σ】水平時,，接近于零瑕疵,。基本內(nèi)涵是提高顧客滿意度和降低組織的資源成本,。強(qiáng)調(diào)從整個組織的經(jīng)營角度關(guān)注并改善質(zhì)量,，追求零缺陷，最終達(dá)到組織提升組織競爭力的目的,。

2,、 六西格瑪管理原則：高度關(guān)注顧客需求，依據(jù)數(shù)據(jù)和事實管理,，重視流程的改善,，開展主動改進(jìn)型管理，無邊界合作,，追求完美但容忍失敗,。

四、預(yù)算控制【簡答】

1,、 預(yù)算控制的優(yōu)點：將企業(yè)的戰(zhàn)略計劃落到實處,，指明了組織活動的方向。能夠有效的協(xié)調(diào)組織內(nèi)各方面,，各環(huán)節(jié)的業(yè)務(wù)活動,；用數(shù)量形式的預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)來對照組織活動的實際效果，有利于績效評估工作,。使績效管理更加客觀可靠,。

2、 預(yù)算控制的局限性：

1) 預(yù)算只能幫助企業(yè)控制那些可以計量的特別是可以用貨幣單位計量的業(yè)務(wù)活動,，但對那些不能計量的企業(yè)文化,，企業(yè)形象，企業(yè)活力等的改善卻難以控制,，而這些因素就可能對企業(yè)的成功有關(guān)鍵作用,。

2) 編制預(yù)算時通常參照上期的預(yù)算項目和標(biāo)準(zhǔn)，可能出現(xiàn)對本期活動的實際需要估計不足,，容易造成資源不足或浪費,。

3) 組織的外部環(huán)境是不斷變化的。這些變化會影響組織獲取資源的成本支出或銷售收入的實現(xiàn),。這些變化可能在編制時很難預(yù)測,，從而使預(yù)算變得不合時宜。

五、財務(wù)控制

常用的比率可以分成三類：償債能力比率,，盈利能力比率和營運能力比率,。

（一）償債能力是指組織應(yīng)付應(yīng)償債務(wù)的能力。組織必須具備足夠的應(yīng)付能力,，但又不可留有過多的閑置資金,，以免造成資金的浪費。常用的償債能力比率有流動比率,，速動比率,，資產(chǎn)負(fù)債比率和付息能力比率等。

1,、 流動比率是企業(yè)的流動資產(chǎn)與流動負(fù)債之比,，它用以衡量企業(yè)流動資產(chǎn)在短期債務(wù)到期以前，可以變?yōu)楝F(xiàn)金用于償還流動負(fù)債的能力,，即短期償債能力,。

2、 速動比率也被稱為酸性測試比率,，是企業(yè)速動資產(chǎn)與流動負(fù)債的比率,。速動資產(chǎn)是指流動資產(chǎn)減去存貨等流動性較差的資產(chǎn)后的差額。速動比率用于反映企業(yè)流動資產(chǎn)中可以立即用于償付流動負(fù)債的能力,。

3,、 資產(chǎn)負(fù)債比率是指企業(yè)負(fù)債總額與資產(chǎn)總額的比率。即在企業(yè)全部資產(chǎn)中負(fù)債總額占多大比重,，它反映了企業(yè)利用債權(quán)人提供資金進(jìn)行經(jīng)營活動的能力，也可以衡量債權(quán)人借出資金的安全程度,。

（二）盈利能力比率是一個組織的獲利性指標(biāo),，它反映了組織的盈利能力和經(jīng)營業(yè)績。企業(yè)具有較強(qiáng)的盈利能力,，對于實現(xiàn)投資者的投資獲利目的,，保障債權(quán)人本金的償還和利息的支付，衡量經(jīng)營者的經(jīng)營業(yè)績都是非常重要的,。因此,，盈利能力比率是重要而常用的控制指標(biāo)，常用的盈利能力比率有總資產(chǎn)收益率,，銷售利潤率,。

1、 總資產(chǎn)收益率是指企業(yè)在某個經(jīng)營時期的利潤總額與該期占用的全部資產(chǎn)的比率,，它反映了企業(yè)是否從全部投入資金的利用中獲得了足夠的利潤,。是衡量企業(yè)資金利用效果的一個重要指標(biāo)。

2、 銷售利潤率是銷售凈利潤與銷售總額之間的比率,。它能反映企業(yè)從一定時期的產(chǎn)品銷售中是否獲得了足夠的利潤,。

（三）營運能力比率是反映組織對其現(xiàn)有經(jīng)濟(jì)資源利用效率的指標(biāo)。它是衡量企業(yè)整體經(jīng)營能力高低的一種方法,，營運能力的高低,，對企業(yè)的償債能力和盈利能力都有重要影響。常用的營運能力比率有存貨周轉(zhuǎn)率,，應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率,，市場占有率等。

1,、 存貨周轉(zhuǎn)率是銷售成本與平均存貨的比率,，它是衡量和評價企業(yè)銷售能力和管理存貨的管理存貨效率的指標(biāo)，存貨周轉(zhuǎn)率反映了企業(yè)存貨在一定時期內(nèi)的使用狀況和利用程度存貨的利用效率,。

2,、 應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率是企業(yè)賒銷收入凈額與平均應(yīng)收賬款余額的比率，它是衡量企業(yè)收回應(yīng)收賬款效率的指標(biāo),。應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率反映了企業(yè)應(yīng)收賬款的流動速度,，與企業(yè)采取的信用政策有關(guān)。

3,、 市場占有率又稱市場份額,，是企業(yè)的主要產(chǎn)品在該類產(chǎn)品的市場銷售總額中所占的比重，它反映了企業(yè)在變動著的市場中所占的市場份額,。

六,、市場控制

1、 市場控制的動因是企業(yè)內(nèi)部組織管理成本過高,。

2,、 市場控制的原則。把組織建設(shè)成為由大量內(nèi)部企業(yè)組成的機(jī)構(gòu),；組織的高層管理者不再通過直接的命令來管理組織,，而是把市場機(jī)制引組織內(nèi)部；在內(nèi)部市場中鼓勵集體的合作精神,。

3,、 市場控制的層次。企業(yè)內(nèi)部的市場控制有三個層次分別是公司層,，部門層和個人層,。

1) 在公司層次上，市場控制通常用于規(guī)范獨立的事業(yè)部門,，每個事業(yè)部門都是利潤中心,，企業(yè)高層管理人員一般使用盈虧指標(biāo)對事業(yè)部門進(jìn)行績效評估,。

2) 部門層次的市場控制表現(xiàn)為公司內(nèi)部交易。轉(zhuǎn)移定價就是企業(yè)運用市場機(jī)制調(diào)整內(nèi)部交易的一種方法,。轉(zhuǎn)移定價是跨國公司在全球范圍內(nèi)配置資源,，避免高稅收，應(yīng)對東道國政府以獲取高額利潤的一種重要手段,。

3) 個人層次上的市場控制常常表現(xiàn)為激勵制度和工資制度,。激勵和工資是勞動力報酬的市場價格，通常是員工潛在價值的最好度量,。以市場為基礎(chǔ)的控制可以刺激員工不斷提高自己的技能,，使有較高經(jīng)濟(jì)價值的人更快的晉升到較高的職位。

七,、團(tuán)體控制

團(tuán)體控制的實施：組織文化是團(tuán)體控制的基礎(chǔ),；有效的團(tuán)體工作需要構(gòu)建創(chuàng)新的組織文化；有效的團(tuán)體控制還需要創(chuàng)建響應(yīng)顧客需求的文化,；有效的團(tuán)體控制還需要創(chuàng)建良好的職場精神,。

八、產(chǎn)品質(zhì)量與工作質(zhì)量

產(chǎn)品質(zhì)量與工作質(zhì)量既是不相同又密切聯(lián)系的兩個概念,，產(chǎn)品質(zhì)量取決于工作質(zhì)量,，產(chǎn)品質(zhì)量是企業(yè)各部門，各環(huán)節(jié)工作質(zhì)量的綜合反映,，工作質(zhì)量是保證產(chǎn)品質(zhì)量的前提條件,。因此，實施質(zhì)量管理,，既要不斷提高品質(zhì)質(zhì)量,，又不要不斷提高工作質(zhì)量，通過保證和提高工作質(zhì)量來保證產(chǎn)品質(zhì)量,。

九,、質(zhì)量管理的發(fā)展。

質(zhì)量管理是指確定質(zhì)量方針,，目標(biāo)和職責(zé)，并通過質(zhì)量體系中的質(zhì)量策劃,，質(zhì)量控制,，質(zhì)量保證和質(zhì)量改進(jìn)來實現(xiàn)管理職能的全部活動。質(zhì)量管理的發(fā)展大致經(jīng)歷了四個階段,。

1,、 質(zhì)量檢驗管理階段，（20世紀(jì)20—30年代）,，通過事后把關(guān)確保不合格品不流入下道工序或送到用戶手中,。

2,、 統(tǒng)計質(zhì)量控制階段（20世紀(jì)40—50年代）。這標(biāo)志著事后檢驗的觀念轉(zhuǎn)變?yōu)轭A(yù)防質(zhì)量事故發(fā)生并事先加以預(yù)防的概念,。

3,、 全面質(zhì)量管理階段（20世紀(jì)60—70年代），人們運用系統(tǒng)工程的理論和方法,，把質(zhì)量問題作為一個有機(jī)整體加以綜合研究,，實施全員，全過程,，全組織,，多方法的管理，滿足了人們對產(chǎn)品的安全性,，可靠性和經(jīng)濟(jì)性的高要求,。

4、 質(zhì)量管理國際化階段（20世紀(jì)80年代至今）,。國際標(biāo)準(zhǔn)化組織于1979年設(shè)立質(zhì)量管理和質(zhì)量保證技術(shù)委員會,，負(fù)責(zé)制定質(zhì)量管理的國際標(biāo)準(zhǔn)。1987年3月,，形成了ISO 9000—9004質(zhì)量管理和質(zhì)量保證系列標(biāo)準(zhǔn),，在質(zhì)量上達(dá)成了共同的語言和標(biāo)準(zhǔn)，減少了國際貿(mào)易的障礙,。

十,、過程控制優(yōu)化。

良好的過程控制要求從根本上構(gòu)建橫向的業(yè)務(wù)流程體系,，把以職能管理為中心的過程控制轉(zhuǎn)變?yōu)橐粤鞒坦芾頌橹行牡倪^程控制,，以顧客為導(dǎo)向，調(diào)整組織結(jié)構(gòu),，落實每一個業(yè)務(wù)流程的責(zé)任和參與部門兒,，從而提高響應(yīng)客戶需求，挖掘客戶需求的速度,。

過程控制優(yōu)化的基本方法是根據(jù)價值原則不斷對業(yè)務(wù)流程體系進(jìn)行系統(tǒng)化改造,，包括清除，簡化,，整合和自動化,，通過系統(tǒng)改造，形成客戶化,，規(guī)范化,，文檔化和動態(tài)化的業(yè)務(wù)流程體系。

從根本上進(jìn)行過程控制優(yōu)化的方法被稱為業(yè)務(wù)流程再造,，就是從顧客的需要出發(fā),，重新整合企業(yè)資源,，形成跨越職能部門邊界，直達(dá)客戶的橫向業(yè)務(wù)流程體系,，達(dá)到更好,，更省，更快的目的,。

十一,、全面質(zhì)量管理的基本方法：

是PDCA循環(huán)，又叫戴明循環(huán),，簡稱戴明環(huán),，包括計劃，執(zhí)行,，檢查,，改進(jìn)四個階段。

在全面質(zhì)量管理中,，通常把PDCA循環(huán)四階段進(jìn)一步細(xì)化為八個步驟：

1,、 分析和評價現(xiàn)狀，以識別改進(jìn)的區(qū)域,，

2,、 確定改進(jìn)的目標(biāo)，

3,、 尋找可能的解決辦法,，以實現(xiàn)這些目標(biāo)，

4,、 評價這些解決辦法并做出選擇,。

5、 實施選定的解決辦法,，

6,、 測量，驗證,，分析和評價實施的效果,，以確定這些目標(biāo)已經(jīng)實現(xiàn)，

7,、 正式采納更改,，

8、 必要時對結(jié)果進(jìn)行評審,，以確定進(jìn)一步改進(jìn)的機(jī)會？

PDCA循環(huán)可以反復(fù)使用,，大環(huán)套小環(huán),，小環(huán)保大環(huán),，相互銜接，相互促進(jìn),，不斷推進(jìn)質(zhì)量改進(jìn)過程,。

六西格瑪管理方法

摩托羅拉公司于20世紀(jì)80年代提出的一種卓有成效的質(zhì)量控制方法。20世紀(jì)90年代中期,，該方法被通用電氣公司采用,，并加以改造。六西格瑪管理已逐步發(fā)展成為以顧客為主體來確定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計的標(biāo)尺,。成為追求持續(xù)進(jìn)步的一種管理哲學(xué),。

六西格瑪管理的宗旨，消除無增值活動,，縮短生產(chǎn)周期,，提高客戶的滿意度。其指導(dǎo)思想是重視從組織整體的角度,，站在顧客的立場上思考問題,，采用科學(xué)的方法，在組織經(jīng)營的所有領(lǐng)域追求無缺陷的質(zhì)量,，最大限度地減少組織的經(jīng)營成本,，提高競爭力。六西格瑪管理將組織的注意力同時集中在顧客和組織兩方面,，有利于降低成本和產(chǎn)品缺陷率,，有利于縮短生產(chǎn)周期，有利于提高市場占有率和投資回報率,，有利于提高顧客滿意度,。

六西格瑪管理的關(guān)鍵問題是創(chuàng)建一個致力于流程改進(jìn)的專家團(tuán)隊。并制定團(tuán)隊內(nèi)各種角色及其責(zé)任,。通常有高層領(lǐng)導(dǎo),，倡導(dǎo)者，黑帶大師,，黑帶,，綠帶、業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人等成員構(gòu)成,。他們各負(fù)其責(zé),，共同實現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)。

1,、 高層領(lǐng)導(dǎo)是成功推行六西格瑪管理的關(guān)鍵因素,。

2、 倡導(dǎo)者發(fā)起和支持六西格瑪黑帶項目,，最終對六西格瑪活動整體負(fù)責(zé),，是六西格瑪管理的關(guān)鍵角色,。

3、 黑帶大師是六西格瑪管理的高參兼專家,，是運用六西格瑪管理的工具高手

4,、 黑帶是六西格瑪管理中最重要的角色，是六西格瑪組織的核心力量,。

5,、 綠帶是黑帶項目團(tuán)隊的成員，或較小項目的團(tuán)隊負(fù)責(zé)人,，他們接受六西格瑪技術(shù)培訓(xùn)的項目與黑帶是類似,，但內(nèi)容層次略低，

6,、 業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人是六西格瑪項目過程管理者的支持和配合者,。

六西格瑪業(yè)務(wù)改進(jìn)的方法是DMAIC。界定,，測量,，分析，改進(jìn),、控制,。