通過案例分析增加信息量,，對(duì)先驗(yàn)概率進(jìn)行修正，從而提高決策者對(duì)未來可能性的把握，達(dá)到降低決策風(fēng)險(xiǎn)的目的,。那么下面是我整理的網(wǎng)絡(luò)營銷成功的案例分析，就隨我一起去看看吧,，希望能夠有所幫助,。

網(wǎng)絡(luò)營銷成功的案例分析一 華為：縮小經(jīng)營單位，打“班長(zhǎng)的戰(zhàn)爭(zhēng)”

華為最近組織的變革做得比較多,，任正非提出,，“簡(jiǎn)化組織管理，讓組織更輕更靈活,，是我們未來組織的奮斗目標(biāo)”,。華為最近所做的一個(gè)大的改革，就是提出“班長(zhǎng)的戰(zhàn)爭(zhēng)”,。華為將從中央集權(quán)變成小單位作戰(zhàn),，“通過現(xiàn)代化的小單位作戰(zhàn)部隊(duì)，在前方去發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略機(jī)會(huì),，再迅速向后方請(qǐng)求強(qiáng)大火力,，用現(xiàn)代化手段實(shí)施精準(zhǔn)打擊”，這就是所謂班長(zhǎng)的戰(zhàn)爭(zhēng),。

要實(shí)現(xiàn)這種改革,，就是要建立子公司的董事會(huì)。過去華為為什么要中央集權(quán)呢?就是要組織集團(tuán)沖鋒,，因?yàn)槲覀兓鹆Σ粔?，即企業(yè)的資源不夠，所以得把整個(gè)企業(yè)的資源集聚在一起形成強(qiáng)大火力去沖鋒,。那么現(xiàn)在不一樣了,，現(xiàn)在企業(yè)的品牌資源、資金資源,、客戶資源都有了,，這時(shí)候就需要變陣，要把集中的權(quán)力下放,，企業(yè)的一些重大經(jīng)營決策就要下放到子公司董事會(huì),，而不再是集團(tuán)的董事會(huì)來。

強(qiáng)調(diào)“班長(zhǎng)的戰(zhàn)爭(zhēng)”,，并不是說班長(zhǎng)可以為所欲為,，而是需要資本的力量監(jiān)督,，需要董事會(huì)來監(jiān)督班長(zhǎng)。所以任正非提出,，我們既要及時(shí)放權(quán),，把指揮權(quán)交給一線，又要防止一線的人亂打仗,，監(jiān)控機(jī)制要跟上,，所以要建立子公司董事會(huì)，由子公司董事代表資本實(shí)現(xiàn)對(duì)經(jīng)營者的監(jiān)督,。

任正非認(rèn)為 企業(yè)管理 要學(xué)部隊(duì),，他認(rèn)為部隊(duì)的組織機(jī)構(gòu)是最具有戰(zhàn)斗力的。像美軍早就把作戰(zhàn)單元變成旅,，以旅為單位,，作戰(zhàn)能力更厲害。美軍內(nèi)部還在改革,，未來的方向是作戰(zhàn)單元有可能從軍直接管到營,，一個(gè)班的火力配置要達(dá)到一個(gè)旅級(jí)的配置，以后炮火就是跟著你的班長(zhǎng),，提高一線的綜合作戰(zhàn)能力,。

縮小作戰(zhàn)單元，讓前方聽得見炮火的人指揮戰(zhàn)爭(zhēng),，提升一線的綜合作戰(zhàn)能力,，總部變成資源配置和支援的平臺(tái)，這是華為組織變革的一個(gè)趨勢(shì),。

所以華為現(xiàn)在提出要簡(jiǎn)化組織管理,，讓組織更輕更靈活，五年以內(nèi)逐步實(shí)現(xiàn)讓前方來呼喚炮火;要縮減組織層次,，縮小規(guī)模,，幾個(gè)組織合并成一個(gè)組織，進(jìn)行功能整合,，以便于快速響應(yīng)前方的呼喚,。

當(dāng)年美國打伊拉克，美軍組建了“三人戰(zhàn)斗小組”,。第一個(gè)叫信息情報(bào)專家,，他帶著先進(jìn)的設(shè)備就可以測(cè)出這個(gè)地方有多少兵力，確立敵人的目標(biāo)方向后,，把情報(bào)傳遞給火力戰(zhàn)斗專家;火力戰(zhàn)斗專家根據(jù)他的情報(bào)來配置炸彈,，然后 報(bào)告 給戰(zhàn)斗專家;戰(zhàn)斗專家可能就是一個(gè)少將,，他計(jì)算出必要的作戰(zhàn)方式,，按照軍部授權(quán),，直接指揮前線炮兵開火，這就是“三人作戰(zhàn)小組”,。當(dāng)然三人小組并不是說只有三個(gè)人,，每個(gè)人可能又帶領(lǐng)一個(gè)小組，但這三人小組本身來講又是一個(gè)小組,，是一個(gè)綜合作戰(zhàn)小部隊(duì),。

縮小經(jīng)營單位，我認(rèn)為這是未來組織變革的一個(gè)趨勢(shì),。往往企業(yè)一做大就面臨很多問題,，其中一個(gè)就是搭便車、混日子的人越來越多,，占著位子不作為,、不創(chuàng)造價(jià)值的人越來越多。那在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代,，要快速捕捉機(jī)會(huì),、響應(yīng)市場(chǎng)，組織就必須得精簡(jiǎn),、簡(jiǎn)約,，而不是搞人海戰(zhàn)術(shù)，使得每個(gè)人都成為價(jià)值創(chuàng)造者,，使每個(gè)人都能有價(jià)值地工作,。

這就需要改變我們整個(gè)的組織結(jié)構(gòu)和組織模式，總部是要求提高專業(yè)化整合與管理能力,，一線則是要提高綜合作戰(zhàn)能力,。大家看到，不管是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)小米,，還是傳統(tǒng)企業(yè)海爾及華為,，所進(jìn)行的變革都是在走向組織精簡(jiǎn)扁平化，強(qiáng)調(diào)速度,，強(qiáng)調(diào)客戶價(jià)值導(dǎo)向,。

組織結(jié)構(gòu)不再是過去的傳統(tǒng)的金字塔結(jié)構(gòu)，企業(yè)的權(quán)威也不再是行政權(quán)威,，它包括專業(yè)權(quán)威,，也包括流程權(quán)威。

網(wǎng)絡(luò)營銷成功的案例分析二 褚橙――打造高溢價(jià)的農(nóng)產(chǎn)品電商

本來生活網(wǎng)運(yùn)營中心副總經(jīng)理唐宋在名為《像可口可樂一樣賣水果》的分享中提及,，在做褚橙2013年的品牌營銷的時(shí)候,，考慮到的問題――如何將非標(biāo)準(zhǔn)化的東西做成一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化，以及如何面對(duì)年輕人做推廣。

于是我們看到本來生活網(wǎng)以“講 故事 + 文化 包裝+食品安全+社會(huì)化媒體營銷+產(chǎn)銷電商一條龍”,，打造了2013年褚橙大賣,。其中將大數(shù)據(jù)技術(shù)和社會(huì)化 廣告 技術(shù)進(jìn)行結(jié)合，通過“褚橙故事”傳播+預(yù)售促銷活動(dòng)相互配合的形式為褚橙的售賣做預(yù)熱的方式值得借鑒,。以下是一些在之前廣泛討論的事實(shí)基礎(chǔ)上 總結(jié) 的褚橙案例要點(diǎn)：

1)利用大數(shù)據(jù)技術(shù)為社會(huì)化廣告投放提供方向和依據(jù)

精準(zhǔn)鎖定目標(biāo)人群,，進(jìn)行定向推廣(搜集信息范圍包括產(chǎn)品潛在粉絲、競(jìng)品消費(fèi)者,、達(dá)人意見領(lǐng)袖等)

2)為產(chǎn)品傳播進(jìn)行內(nèi)容營銷

制定了三組適合社會(huì)化傳播的內(nèi)容方向,，包括：褚橙產(chǎn)品安全方向、褚時(shí)健故事勵(lì)志方向,、微博粉絲獨(dú)享優(yōu)惠方向,，建立起與目標(biāo)消費(fèi)者聯(lián)系的橋梁

3)將大數(shù)據(jù)技術(shù)捕捉到的精準(zhǔn)畫像與內(nèi)容方向進(jìn)行匹配

制定不同投放組合計(jì)劃，測(cè)試出互動(dòng)率最高的傳播組合進(jìn)行重點(diǎn)推廣,，確保每一分推廣費(fèi)用都花在刀刃上

4)邀請(qǐng)達(dá)人品嘗勵(lì)志橙活動(dòng)-開展“無任何門檻”形式的饋贈(zèng)活動(dòng)

搜集了1000名不同行業(yè)的80后創(chuàng)業(yè)達(dá)人進(jìn)行了褚橙無償激勵(lì)贈(zèng)送活動(dòng),。30%的達(dá)人接受了贈(zèng)送，后續(xù)帶來了更多圍繞褚橙的熱議話題,。

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