云南電網(wǎng)有限責(zé)任公司組織結(jié)構(gòu)及職責(zé),?
第一部分是職能部門,,職能部門就是所謂的機關(guān),有辦公室,,組織部(人資部),,黨建部,,財務(wù)部,審計部,,建設(shè)部,,發(fā)展策劃部,因為供電公司的特殊原因,,電力調(diào)度控制中心和運行監(jiān)測中心也算本部職能部門,。
第二部分是業(yè)務(wù)支撐與實施機構(gòu),,主要是運維檢修部,營銷部,,物資部,,經(jīng)濟(jì)技術(shù)研究所,配網(wǎng)調(diào)控中心,,信通分公司,,綜合服務(wù)中心等。這部分不同供電公司根據(jù)自身需求會有所不同,,剛分配進(jìn)來的大學(xué)生一般都是去業(yè)務(wù)部門,,主要集中在運維檢修部和營銷部以及配網(wǎng)調(diào)控中心三個部門。業(yè)務(wù)部門下面還有各個班組,,運維檢修部有變電運維班,,輸電線路班,帶電作業(yè)班,,高壓試驗班等,,營銷部有計量班,業(yè)擴(kuò)班,,營業(yè)廳,,電費班等,配網(wǎng)調(diào)控有配網(wǎng)檢修班,,調(diào)控運行班等,。
第三部分比較簡單,就是各供電公司下屬的區(qū)供電公司,,縣供電公司(分公司),,還有各類下屬供電所。
第四部分就是省管產(chǎn)業(yè)單位了,,也就是所謂的三產(chǎn),,這部分在未來也可能會逐步取消,目前很多供電公司還是有產(chǎn)業(yè)單位的,,去除產(chǎn)業(yè)單位也是一種趨勢吧,,不過產(chǎn)業(yè)單位確實給供電公司解決了很多人力資源和福利待遇上的問題。
營銷中心組織與架構(gòu),?
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如何設(shè)計共的組織架構(gòu),?
??組織架構(gòu)(Organizational Structure)是指,,一個組織整體的結(jié)構(gòu)。是在企業(yè)管理要求、管控定位,、管理模式及業(yè)務(wù)特征等多因素影響下,,在企業(yè)內(nèi)部組織資源、搭建流程,、開展業(yè)務(wù)、落實管理的基本要素,。
《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第1號——組織架構(gòu)》指出,,組織架構(gòu)是指企業(yè)按照國家有關(guān)法律法規(guī)、股東(大)會決議,、企業(yè)章程,,結(jié)合本企業(yè)實際,明確董事會,、監(jiān)事會,、經(jīng)理層和企業(yè)內(nèi)部各層級機構(gòu)設(shè)置、職責(zé)權(quán)限,、人員編制,、工作程序和相關(guān)要求的制度安排。
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直線制 直線制是一種最早也是最簡單的組織形式,。它的特點是企業(yè)各級行政單位從上到下實行垂直領(lǐng)導(dǎo),,下屬部門只接受一個上級的指令,各級主管負(fù)責(zé)人對所屬單位的一切問題負(fù)責(zé),。廠部不另設(shè)職能機構(gòu)(可設(shè)職能人員協(xié)助主管人工作),,一切管理職能基本上都由行政主管自己執(zhí)行。
??直線制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點是:結(jié)構(gòu)比較簡單,,責(zé)任分明,,命令統(tǒng)一。缺點是:它要求行政負(fù)責(zé)人通曉多種知識和技能,,親自處理各種業(yè)務(wù),。這在業(yè)務(wù)比較復(fù)雜、企業(yè)規(guī)模比較大的情況下,,把所有管理職能都集中到最高主管一人身上,,顯然是難以勝任的。因此,,直線制只適用于規(guī)模較小,,生產(chǎn)技術(shù)比較簡單的企業(yè),對生產(chǎn)技術(shù)和經(jīng)營管理比較復(fù)雜的企業(yè)并不適宜,。
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職能制 職能制組織結(jié)構(gòu),,是各級行政單位除主管負(fù)責(zé)人外,還相應(yīng)地設(shè)立一些職能機構(gòu)。如在廠長下面設(shè)立職能機構(gòu)和人員,,協(xié)助廠長從事職能管理工作,。這種結(jié)構(gòu)要求行政主管把相應(yīng)的管理職責(zé)和權(quán)力交給相關(guān)的職能機構(gòu),各職能機構(gòu)就有權(quán)在自己業(yè)務(wù)范圍內(nèi)向下級行政單位發(fā)號施令,。
??因此,,下級行政負(fù)責(zé)人除了接受上級行政主管人指揮外,還必須接受上級各職能機構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo),。
職能制的優(yōu)點是能適應(yīng)現(xiàn)代化工業(yè)企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)比較復(fù)雜,,管理工作比較精細(xì)的特點;能充分發(fā)揮職能機構(gòu)的專業(yè)管理作用,,減輕直線領(lǐng)導(dǎo)人員的工作負(fù)擔(dān),。但缺點也很明顯:它妨礙了必要的集中領(lǐng)導(dǎo)和統(tǒng)一指揮,形成了多頭領(lǐng)導(dǎo),;不利于建立和健全各級行政負(fù)責(zé)人和職能科室的責(zé)任制,,在中間管理層往往會出現(xiàn)有功大家搶,有過大家推的現(xiàn)象,;另外,,在上級行政領(lǐng)導(dǎo)和職能機構(gòu)的指導(dǎo)和命令發(fā)生矛盾時,下級就無所適從,,影響工作的正常進(jìn)行,,容易造成紀(jì)律松弛,生產(chǎn)管理秩序混亂,。
??由于這種組織結(jié)構(gòu)形式的明顯的缺陷,,現(xiàn)代企業(yè)一般都不采用職能制。
直線-職能制 直線-職能制,,也叫生產(chǎn)區(qū)域制,,或直線參謀制。它是在直線制和職能制的基礎(chǔ)上,,取長補短,,吸取這兩種形式的優(yōu)點而建立起來的。目前,,我們絕大多數(shù)企業(yè)都采用這種組織結(jié)構(gòu)形式,。
??這種組織結(jié)構(gòu)形式是把企業(yè)管理機構(gòu)和人員分為兩類,一類是直線領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)和人員,,按命令統(tǒng)一原則對各級組織行使指揮權(quán),;另一類是職能機構(gòu)和人員,按專業(yè)化原則,,從事組織的各項職能管理工作,。直線領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)和人員在自己的職責(zé)范圍內(nèi)有一定的決定權(quán)和對所屬下級的指揮權(quán),,并對自己部門的工作負(fù)全部責(zé)任。
??而職能機構(gòu)和人員,,則是直線指揮人員的參謀,,不能對直接部門發(fā)號施令,只能進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo),。
直線-職能制的優(yōu)點是:既保證了企業(yè)管理體系的集中統(tǒng)一,,又可以在各級行政負(fù)責(zé)人的領(lǐng)導(dǎo)下,充分發(fā)揮各專業(yè)管理機構(gòu)的作用,。其缺點是:職能部門之間的協(xié)作和配合性較差,,職能部門的許多工作要直接向上層領(lǐng)導(dǎo)報告請示才能處理,這一方面加重了上層領(lǐng)導(dǎo)的工作負(fù)擔(dān),;另一方面也造成辦事效率低。
??為了克服這些缺點,,可以設(shè)立各種綜合委員會,,或建立各種會議制度,以協(xié)調(diào)各方面的工作,,起到溝通作用,,幫助高層領(lǐng)導(dǎo)出謀劃策。
事業(yè)部制 事業(yè)部制最早是由美國通用汽車公司總裁斯隆于1924年提出的,,故有“斯隆模型”之稱,,也叫“聯(lián)邦分權(quán)化”,是一種高度(層)集權(quán)下的分權(quán)管理體制,。
??它適用于規(guī)模龐大,,品種繁多,技術(shù)復(fù)雜的大型企業(yè),,是國外較大的聯(lián)合公司所采用的一種組織形式,,近幾年我國一些大型企業(yè)集團(tuán)或公司也引進(jìn)了這種組織結(jié)構(gòu)形式。? 事業(yè)部制是分級管理 ,、分級核算,、自負(fù)盈虧的一種形式,即一個公司按地區(qū)或按產(chǎn)品類別分成若干個事業(yè)部,,從產(chǎn)品的設(shè)計,,原料采購,成本核算,,產(chǎn)品制造,,一直到產(chǎn)品銷售,均由事業(yè)部及所屬工廠負(fù)責(zé),,實行單獨核算,,獨立經(jīng)營,公司總部只保留人事決策,預(yù)算控制和監(jiān)督大權(quán),,并通過利潤等指標(biāo)對事業(yè)部進(jìn)行控制,。
??也有的事業(yè)部只負(fù)責(zé)指揮和組織生產(chǎn),不負(fù)責(zé)采購和銷售,,實行生產(chǎn)和供銷分立,,但這種事業(yè)部正在被產(chǎn)品事業(yè)部所取代。還有的事業(yè)部則按區(qū)域來劃分,。
模擬分權(quán)制 這是一種介于直線職能制和事業(yè)部制之間的結(jié)構(gòu)形式,。許多大型企業(yè),如連續(xù)生產(chǎn)的鋼鐵,、化工企業(yè)由于產(chǎn)品品種或生產(chǎn)工藝過程所限,,難以分解成幾個獨立的事業(yè)部。
??又由于企業(yè)的規(guī)模龐大,,以致高層管理者感到采用其他組織形態(tài)都不容易管理,,這時就出現(xiàn)了模擬分權(quán)組織結(jié)構(gòu)形式。所謂模擬,,就是要模擬事業(yè)部制的獨立經(jīng)營,,單獨核算,而不是真正的事業(yè)部,,實際上是一個個“生產(chǎn)單位”,。這些生產(chǎn)單位有自己的職能機構(gòu),享有盡可能大的自主權(quán),,負(fù)有“模擬性”的盈虧責(zé)任,,目的是要調(diào)動他們的生產(chǎn)經(jīng)營積極性,達(dá)到改善企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理的目的,。
??需要指出的是,,各生產(chǎn)單位由于生產(chǎn)上的連續(xù)性,很難將它們截然分開,,就以連續(xù)生產(chǎn)的石油化工為例,,甲單位生產(chǎn)出來的產(chǎn)品直接就成為乙生產(chǎn)單位的原料,這當(dāng)中無需停頓和中轉(zhuǎn),。因此,,它們之間的經(jīng)濟(jì)核算,只能依據(jù)企業(yè)內(nèi)部的價格,,而不是市場價格,,也就是說這些生產(chǎn)單位沒有自己獨立的外部市場,這也是與事業(yè)部的差別所在,。
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模擬分權(quán)制的優(yōu)點除了調(diào)動各生產(chǎn)單位的積極性外,,就是解決企業(yè)規(guī)模過大不易管理的問題,。高層管理人員將部分權(quán)力分給生產(chǎn)單位,減少了自己的行政事務(wù),,從而把精力集中到戰(zhàn)略問題上來,。其缺點是,不易為模擬的生產(chǎn)單位明確任務(wù),,造成考核上的困難,;各生產(chǎn)單位領(lǐng)導(dǎo)人不易了解企業(yè)的全貌,在信息溝通和決策權(quán)力方面也存在著明顯的缺陷,。
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矩陣制 在組織結(jié)構(gòu)上,,把既有按職能劃分的垂直領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng),又有按產(chǎn)品(項目)劃分的橫向領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系的結(jié)構(gòu),,稱為矩陣組織結(jié)構(gòu),。
矩陣制組織是為了改進(jìn)直線職能制橫向聯(lián)系差,缺乏彈性的缺點而形成的一種組織形式,。它的特點表現(xiàn)在圍繞某項專門任務(wù)成立跨職能部門的專門機構(gòu)上,,例如組成一個專門的產(chǎn)品(項目)小組去從事新產(chǎn)品開發(fā)工作,在研究,、設(shè)計、試驗,、制造各個不同階段,,由有關(guān)部門派人參加,力圖做到條塊結(jié)合,,以協(xié)調(diào)有關(guān)部門的活動,,保證任務(wù)的完成。
??這種組織結(jié)構(gòu)形式是固定的,,人員卻是變動的,,需要誰,誰就來,,任務(wù)完成后就可以離開,。項目小組和負(fù)責(zé)人也是臨時組織和委任的。任務(wù)完成后就解散,,有關(guān)人員回原單位工作,。因此,這種組織結(jié)構(gòu)非常適用于橫向協(xié)作和攻關(guān)項目,。
矩陣結(jié)構(gòu)的優(yōu)點是:機動,、靈活,可隨項目的開發(fā)與結(jié)束進(jìn)行組織或解散,;由于這種結(jié)構(gòu)是根據(jù)項目組織的,,任務(wù)清楚,,目的明確,各方面有專長的人都是有備而來,。
??因此在新的工作小組里,,能溝通、融合,,能把自己的工作同整體工作聯(lián)系在一起,,為攻克難關(guān),解決問題而獻(xiàn)計獻(xiàn)策,,由于從各方面抽調(diào)來的人員有信任感,、榮譽感,使他們增加了責(zé)任感,,激發(fā)了工作熱情,,促進(jìn)了項目的實現(xiàn);它還加強了不同部門之間的配合和信息交流,,克服了直線職能結(jié)構(gòu)中各部門互相脫節(jié)的現(xiàn)象,。
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矩陣結(jié)構(gòu)的缺點是:項目負(fù)責(zé)人的責(zé)任大于權(quán)力,因為參加項目的人員都來自不同部門,,隸屬關(guān)系仍在原單位,,只是為會戰(zhàn)而來,所以項目負(fù)責(zé)人對他們管理困難,,沒有足夠的激勵手段與懲治手段,,這種人員上的雙重管理是矩陣結(jié)構(gòu)的先天缺陷;由于項目組成人員來自各個職能部門,,當(dāng)任務(wù)完成以后,,仍要回原單位,因而容易產(chǎn)生臨時觀念,,對工作有一定影響,。
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矩陣結(jié)構(gòu)適用于一些重大攻關(guān)項目。企業(yè)可用來完成涉及面廣的,、臨時性的,、復(fù)雜的重大工程項目或管理改革任務(wù)。特別適用于以開發(fā)與實驗為主的單位,,例如科學(xué)研究,,尤其是應(yīng)用性研究單位等。
扁平式
由彼得圣吉五項修煉的基礎(chǔ)上,,通過大量的個人學(xué)習(xí)特別是團(tuán)隊學(xué)習(xí),,形成的一種能夠認(rèn)識環(huán)境、適應(yīng)環(huán)境,、進(jìn)而能夠能動的作用于環(huán)境的有效組織,。
?? 也可以說是通過培養(yǎng)彌漫于整個組織的學(xué)習(xí)氣氛,,充分發(fā)揮員工的創(chuàng)造性思維能力而建立起來的一種有機的、高度柔性的,、扁平的,、符合人性的、能持續(xù)發(fā)展的組織,。學(xué)習(xí)型組織為扁平化的圓錐型組織結(jié)構(gòu),,金字塔式的棱角和等級沒有了,管理者與被管理者的界限變得不再清晰,,權(quán)力分層和等級差別的弱化,,使個人或部門在一定程度上有了相對自由的空間,能有效地解決企業(yè)內(nèi)部溝通的問題,,因而學(xué)習(xí)型組織使企業(yè)面對市場的變化,,不再是機械的和僵化的,而是“動”了起來,。
??不過,,隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化和社會分工的趨勢化,扁平化組織也會遇到越來越多的問題,,在不斷的分析問題,、解決問題的過程當(dāng)中,學(xué)習(xí)型組織“學(xué)習(xí)”的本質(zhì)對人的要求將越來越高,。如果您覺得正確或者采納的話,,麻煩給我好評哦,謝謝,。
??- 基于流程的組織架構(gòu)設(shè)計方法各個層級上的管理者都傾向于用組織架構(gòu)圖來進(jìn)行管理。主流的認(rèn)知是,,高管只要能識別組織架構(gòu)圖上應(yīng)當(dāng)包括哪些小方框,,然后把這些小方框排列成合理有序的層級,并且指派得力干將帶領(lǐng)各部門前進(jìn),,組織就能獲得成功,。正因如此,許多大的企業(yè)至少每年要對組織架構(gòu)進(jìn)行一次重大的調(diào)整,。
??在之前領(lǐng)諾云端的文章中,,我們討論過以流程視角(橫向)來審視組織相對于以組織架構(gòu)圖(縱向)來審視組織的優(yōu)勢。在重新設(shè)計組織架構(gòu)時,,采用橫向思維還是縱向思維會得到截然不同的結(jié)果,。組織架構(gòu)重組的目的是提高組織績效。而在大多數(shù)情況下,,組織績效的高低取決于跨職能流程(橫向系統(tǒng))的績效,。
??因此,,組織架構(gòu)重組應(yīng)該以提高流程的效率和效能為目標(biāo)。組織架構(gòu)重組應(yīng)當(dāng)遵循以下兩個步驟:1,。 分析并重新設(shè)計組織的橫向體系 – 即跨職能流程,,使其滿足客戶需求,達(dá)成組織目標(biāo),。2,。 重新劃定組織邊界(重新設(shè)定匯報關(guān)系),以便為橫向系統(tǒng)的高效運轉(zhuǎn)提供支持,。
??形式(組織架構(gòu))應(yīng)該服從于功能(各個跨職能流程),。令人遺憾的是,很多組織在進(jìn)行架構(gòu)重組時,,僅僅從縱向視角出發(fā),,只關(guān)注上下級之間的匯報關(guān)系,而未能真正理解組織橫向系統(tǒng)的需求,。從結(jié)果看,,最槽糕的情形是,組織重組只優(yōu)化了某個特定職能部門的績效,,卻給橫向系統(tǒng)和整個組織的績效帶來了不利影響,;最好的情形是,組織架構(gòu)重組“無心插柳”地改進(jìn)了橫向系統(tǒng),。
??然而,,提升橫向系統(tǒng)的效益實在太重要,以至于我們不能聽天由命,。組織設(shè)計的意義在于:如果我們期望組織能高效運作,,我們就必須按照此目標(biāo)去設(shè)計組織,確保她能高效運作,。而設(shè)計工作的起點,,便是理解跨職能流程(橫向系統(tǒng))的需求。工作是通過流程來完成的,,流程應(yīng)該驅(qū)動組織架構(gòu)的設(shè)計,。
??我們同樣相信,組織設(shè)計(作為影響績效的九大變量之一)不能以一張組織架構(gòu)圖作為其起點或終點,。組織設(shè)計應(yīng)當(dāng)包括以下內(nèi)容:- 在組織層面上,,組織架構(gòu)能明確職能部門間的輸入-輸出(供應(yīng)商-客戶)關(guān)系。- 在流程層面上,,組織架構(gòu)能明確流程中的各個步驟應(yīng)該由哪個部門承擔(dān),。
??- 在崗位/員工層面上,組織架構(gòu)能明確個人和團(tuán)隊的職責(zé)及相應(yīng)的工作環(huán)境,。讓我們通過一系列的步驟,,圍繞績效的三個層面,,來構(gòu)建有效的組織架構(gòu)。設(shè)計組織架構(gòu)步驟1:明確業(yè)務(wù)戰(zhàn)略,。組織架構(gòu)應(yīng)當(dāng)促進(jìn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成,。一個沒有戰(zhàn)略的組織,采用什么樣的組織架構(gòu)都無關(guān)緊要,。
??影響組織戰(zhàn)略的一系列決策包括提供什么產(chǎn)品和服務(wù),,目標(biāo)客戶和市場是什么,識別競爭優(yōu)勢,,確定資源配置的優(yōu)先次序,。一旦這些決策確立了方向,管理層就可以著手設(shè)計一個有助于組織朝此方向前進(jìn)的架構(gòu),。步驟2:記錄并分析現(xiàn)行的(”IS”)組織架構(gòu),。使用職能關(guān)系圖,呈現(xiàn)當(dāng)前組織各部門之間的輸入和輸出,。
??識別部門間的“斷點”(缺失,、冗余或不合理的關(guān)聯(lián)),特別是那些影響組織能力(達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)的能力)的“斷點”,。例如,,一家小型電信公司的管理層認(rèn)為,快速推出新產(chǎn)品是其潛在競爭優(yōu)勢之一,。然而,,在繪制當(dāng)前的(“IS”)職能部門關(guān)系圖時,他們才發(fā)現(xiàn),,在職能關(guān)系圖中看不到一系列能夠達(dá)成高效研發(fā)和快速推出新產(chǎn)品的關(guān)系(流程),。
??此外,近期的成本削減措施令產(chǎn)品研發(fā)部元氣大傷,。這樣的組織架構(gòu)如何能夠確保戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成,?步驟3:記錄并分析流程現(xiàn)狀(”IS”)。借助流程圖和跨職能流程團(tuán)隊,,呈現(xiàn)出對組織戰(zhàn)略影響最大的流程的關(guān)系圖(基本流程,、支持性流程和管理流程),。標(biāo)注其中任何削弱(或?qū)砜赡芟魅酰┢髽I(yè)競爭力的“斷點”,。
??例如:一家航空公司的高管層決定進(jìn)一步挖掘公司現(xiàn)有的競爭優(yōu)勢:按照客戶的獨特需求提供深度定制的產(chǎn)品。于是團(tuán)隊繪制了一個流程關(guān)系圖,,重點呈現(xiàn)將客戶需求融入到產(chǎn)品的流程,。流程關(guān)系圖清晰地呈現(xiàn)出現(xiàn)有流程存在多處重大的“斷點”,這些斷點帶來的麻煩是客戶迷惑不解,,交付延誤,,利潤空間過小甚至賠錢,。
??步驟4:改進(jìn)流程并設(shè)定衡量節(jié)點和績效指標(biāo)(“SHOULD”)。使用流程圖模板,,依據(jù)步驟3呈現(xiàn)出的關(guān)鍵流程,,重新設(shè)計新流程。新流程“SHOULD”務(wù)必去除“IS”流程圖中發(fā)現(xiàn)的“斷點”,。隨后建立一套流程衡量方法,,在這一步,你可能需要設(shè)計新流程“SHOULD”的子流程和支持性流程,。
??步驟5:設(shè)計組織架構(gòu)圖,。在“SHOULD”流程圖的基礎(chǔ)上,確定最合理的部門組合與匯報關(guān)系,。其目標(biāo)是新劃定的職能部門的邊界能夠使流程的效率和效能最大化,。選擇什么樣的組織架構(gòu)需遵循以下三個標(biāo)準(zhǔn),這樣的組織架構(gòu)才能最好地服務(wù)于流程,,實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo):- 最大化產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量,;- 最大程度地響應(yīng)客戶需求(靈活性最大化,用時最短),;- 效率最大化(返工率最低,,成本最低)。
??步驟6:設(shè)計職能職責(zé)模型,。定義組織各個職能部門(新組織架構(gòu)圖上的各個小方框)的產(chǎn)出和目標(biāo),。這些職能職責(zé)模型應(yīng)當(dāng)來源于職能關(guān)系圖中的產(chǎn)出以及關(guān)鍵流程的產(chǎn)出和目標(biāo)。它們應(yīng)當(dāng)足夠詳細(xì)地描述各職能部門的職責(zé),,從而:- 全面,、透徹地呈現(xiàn)組織內(nèi)每個職能部門的角色。
??- 確保各職能部門的產(chǎn)出項無重疊,。- 確保所有流程的產(chǎn)出和衡量均在本步驟中對應(yīng)的職能部門的職責(zé)中得到反映,。- 為設(shè)計關(guān)鍵崗位模型(步驟7)奠定堅實的基礎(chǔ)。步驟7:設(shè)計關(guān)鍵崗位模型,。識別新的組織架構(gòu)中每個工作崗位的產(chǎn)出和目標(biāo),。如果新的組織架構(gòu)中需要增添崗位,或者某些崗位需要增加新的職責(zé),,此時崗位模型就顯得尤為重要,。
??只有通過崗位模型,才能將新組織架構(gòu)的要求傳達(dá)到員工,。步驟8:為關(guān)鍵崗位配置員工績效系統(tǒng),。許多組織架構(gòu)重組之所以失敗,并不是由于組織架構(gòu)圖存在缺陷。重組失敗的原因,,要么在于影響了流程的績效,,要么在于新的組織架構(gòu)未能在實際工作環(huán)境中獲得員工績效系統(tǒng)的支撐。
??員工績效系統(tǒng)涵蓋了各工作崗位任職者的資格,、技能和知識,,以及他們的工作環(huán)境。管理者用各種方法為新組織架構(gòu)營造環(huán)境,,包括向員工傳達(dá)績效說明(即崗位的產(chǎn)出和目標(biāo)),;為員工提供支持(明確的輸入項、提供必要的資源),;構(gòu)建獎勵機制鼓勵員工達(dá)成目標(biāo),;定期提供績效反饋。
??步驟9:建立管理流程,。新的組織架構(gòu)一旦在組織層面,,流程層面和崗位/員工層面上得以確立,就需要對整個系統(tǒng)進(jìn)行管理,。實施新的組織架構(gòu)的管理流程包括:- 設(shè)定目標(biāo)- 績效管理- 資源配置- “空白地帶”的管理- 員工績效管理系統(tǒng),。
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