第一章 電子公司組織架構(gòu)與部門職能
公司組織架構(gòu)圖
部門職能與崗位設(shè)置
財(cái)務(wù)中心
(營(yíng)銷中心)市場(chǎng)部
(營(yíng)銷中心)銷售部
(研發(fā)中心)研發(fā)一部
(研發(fā)中心)研發(fā)二部
(研發(fā)中心)產(chǎn)品安規(guī)部
(物控中心)計(jì)劃部
(物控中心)采購(gòu)部
(物控中心)倉(cāng)儲(chǔ)部
(制造中心)PIE部
(制造中心)制造一部
(制造中心)制造二部
(制造中心)制造三部
(制造中心)零件部
(制造中心)質(zhì)量管理部
人力資源中心
第二章 醫(yī)院組織架構(gòu)與部門職能
醫(yī)院組織架構(gòu)圖
部門職能與崗位設(shè)置
內(nèi)科
外科
門診護(hù)理部
防?？?br>藥劑科
第三章 服飾公司組織架構(gòu)與部門職能
公司組織架構(gòu)圖
部門職能與崗位設(shè)置
人事部
總務(wù)部
采購(gòu)部
技術(shù)部
生產(chǎn)部
分工廠
品管部
市場(chǎng)部
銷售部
(銷售部)材料倉(cāng)
(銷售部)成品倉(cāng)
財(cái)務(wù)部
第四章 日用制品公司組織架構(gòu)與部門職能
公司組織架構(gòu)圖
部門職能與崗位設(shè)置
市場(chǎng)營(yíng)銷部
研發(fā)部
……

設(shè)計(jì)公司如何制定組織架構(gòu),？

我們討論過(guò)以流程視角（橫向）來(lái)審視組織相對(duì)于以組織架構(gòu)圖（縱向）來(lái)審視組織的優(yōu)勢(shì),。 在重新設(shè)計(jì)組織架構(gòu)時(shí),，采用橫向思維還是縱向思維會(huì)得到截然不同的結(jié)果。組織架構(gòu)重組的目的是提高組織績(jī)效,。而在大多數(shù)情況下,，組織績(jī)效的高低取決于跨職能流程（橫向系統(tǒng)）的績(jī)效。因此,，組織架構(gòu)重組應(yīng)該以提高流程的效率和效能為目標(biāo),。組織架構(gòu)重組應(yīng)當(dāng)遵循以下兩個(gè)步驟：

1. 分析并重新設(shè)計(jì)組織的橫向體系 – 即跨職能流程，使其滿足客戶需求,，達(dá)成組織目標(biāo),。

2. 重新劃定組織邊界（重新設(shè)定匯報(bào)關(guān)系），以便為橫向系統(tǒng)的高效運(yùn)轉(zhuǎn)提供支持,。

形式（組織架構(gòu)）應(yīng)該服從于功能（各個(gè)跨職能流程）,。

令人遺憾的是，很多組織在進(jìn)行架構(gòu)重組時(shí),，僅僅從縱向視角出發(fā),，只關(guān)注上下級(jí)之間的匯報(bào)關(guān)系，而未能真正理解組織橫向系統(tǒng)的需求。從結(jié)果看,，最槽糕的情形是,，組織重組只優(yōu)化了某個(gè)特定職能部門的績(jī)效，卻給橫向系統(tǒng)和整個(gè)組織的績(jī)效帶來(lái)了不利影響,；最好的情形是，組織架構(gòu)重組“無(wú)心插柳”地改進(jìn)了橫向系統(tǒng),。然而,，提升橫向系統(tǒng)的效益實(shí)在太重要，以至于我們不能聽天由命,。組織設(shè)計(jì)的意義在于：如果我們期望組織能高效運(yùn)作,，我們就必須按照此目標(biāo)去設(shè)計(jì)組織，確保她能高效運(yùn)作,。而設(shè)計(jì)工作的起點(diǎn),，便是理解跨職能流程（橫向系統(tǒng)）的需求。工作是通過(guò)流程來(lái)完成的,，流程應(yīng)該驅(qū)動(dòng)組織架構(gòu)的設(shè)計(jì),。

我們同樣相信，組織設(shè)計(jì)（作為影響績(jī)效的九大變量之一）不能以一張組織架構(gòu)圖作為其起點(diǎn)或終點(diǎn),。組織設(shè)計(jì)應(yīng)當(dāng)包括以下內(nèi)容：

- 在組織層面上,，組織架構(gòu)能明確職能部門間的輸入－輸出（供應(yīng)商－客戶）關(guān)系。

- 在流程層面上,，組織架構(gòu)能明確流程中的各個(gè)步驟應(yīng)該由哪個(gè)部門承擔(dān),。

- 在崗位／員工層面上，組織架構(gòu)能明確個(gè)人和團(tuán)隊(duì)的職責(zé)及相應(yīng)的工作環(huán)境,。

讓我們通過(guò)一系列的步驟,，圍繞績(jī)效的三個(gè)層面，來(lái)構(gòu)建有效的組織架構(gòu),。

設(shè)計(jì)組織架構(gòu)

步驟2：記錄并分析現(xiàn)行的（”IS”）組織架構(gòu),。使用職能關(guān)系圖，呈現(xiàn)當(dāng)前組織各部門之間的輸入和輸出,。識(shí)別部門間的“斷點(diǎn)”（缺失,、冗余或不合理的關(guān)聯(lián)），特別是那些影響組織能力（達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)的能力）的“斷點(diǎn)”,。

步驟3：記錄并分析流程現(xiàn)狀（”IS”）,。借助流程圖和跨職能流程團(tuán)隊(duì)，呈現(xiàn)出對(duì)組織戰(zhàn)略影響最大的流程的關(guān)系圖（基本流程,、支持性流程和管理流程）,。標(biāo)注其中任何削弱（或?qū)?lái)可能削弱）企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的“斷點(diǎn)”。

例如：一家航空公司的高管層決定進(jìn)一步挖掘公司現(xiàn)有的競(jìng)爭(zhēng)