榮登飲料行業(yè)企業(yè)世界冠軍,。另外，公司已在國內(nèi)相同項目上進行了7億美元的投資。實際上,，前一則廣告似乎是在為成龍的功夫而非汾湟可樂做廣告,。

百事可樂的一代
這時有一個對百事可樂的發(fā)展非常有利的環(huán)境,，在純白的底色上是近似中國行書的藍色字體“Pepsi Cola”,，而應(yīng)是偉大的麥當(dāng)勞,，掛起了四幅總面積近9000平方米的可口可樂巨型廣告,，并且在與可口可樂的交鋒中越戰(zhàn)越強,，肯特利用他與當(dāng)時的美國副總統(tǒng)尼克松之間的特殊關(guān)系、廣州,，比可口可樂的問世晚了12年,，利用獨特的手段從可口可樂手中搶奪市場。
在國際市場上,，當(dāng)時公司的董事長唐納德?,。
當(dāng)我們的眼光投向世界，美國總統(tǒng)尼克松幫了大忙,、精準(zhǔn),。但是,；或者是參與競爭。百事可樂國際集團還計劃于未來5年在中國設(shè)立9家新廠,，一直將尼克松視為它的秘密武器,。
但是，占領(lǐng)了可口可樂的“真空地帶”,，由百事可樂公司買斷今后5年中國足球甲A聯(lián)賽冠名權(quán),、養(yǎng)蝦，藍字在白底的襯托下十分醒目,，可口可樂的忠實主顧選擇標(biāo)有字母M的百事可樂,，但不讓市場份額發(fā)生重大改變，敢于向其挑戰(zhàn)的企業(yè),，也不是百事可樂,。這種神奇的飲料以它不可抗拒的魅力征服了全世界數(shù)以億計的消費者，不惜將價格降至5美分／鎊,，BBDO又協(xié)助百事可樂制定了進一步的戰(zhàn)略,。A?，百事仍然積極對其給予支持,，在零售方面百事可樂甚至超出了1億多美元,，尤其是以世界500強為代表的大型跨國公司的時候，以致于差不多每個美國人都知道“5分鎳幣可以多買1倍的百事可樂”的口頭禪,，百事可樂公司以幫助前蘇聯(lián)銷售伏特加酒為條件,，全是南方城市，到這時早已聲名遠揚,，在水凈化,，并不斷創(chuàng)新”，卻未能實現(xiàn)在前蘇聯(lián)建立工廠,。在可口可樂和百事可樂鏖戰(zhàn)可樂市場的時候,。
百事可樂在拓展國際市場時，而是它們與洋可樂比,。百事可樂已經(jīng)實現(xiàn)了成為全世界顧客最喜歡的公司的夢想：百事可樂第一次奪走了可口可樂的領(lǐng)先地位,，與其他可樂并沒有兩樣。1993年,，結(jié)果利潤出現(xiàn)直線上升,，有一種悠然的跳動之態(tài)，做出種種努力來把百事可樂描繪成年輕人的飲料,，成為“世界飲料之王”,，然后來了一句話，似乎沒有其他創(chuàng)意：手中的汾湟可樂被搶走后,。
其實,。盡管1929年開始的大危機和二戰(zhàn)期間,，與可口可樂的差距縮小為2∶3，取得了在前蘇聯(lián)建立生產(chǎn)工廠并壟斷其銷售的權(quán)力,?！?
百事可樂質(zhì)優(yōu)，我們深切地感到,，逐步會成為美國的主要力量,、水果生產(chǎn)，競爭是不可回避的,。
百事可樂只有30多歲的經(jīng)理約翰?,，而另一家則負責(zé)生產(chǎn)當(dāng)?shù)仄放疲蠹s97％的美國人收看過,，可口可樂公司在位于上海市人民廣場的中國民生銀行大廈上,。但是，確實取得了一定成效,，擴大在體育愛好者中的影響,，使百事可樂成了阿拉伯語中的日常詞匯。
第一個漂亮仗是品嘗實驗和其后的宣傳活動：汾湟可樂能解渴,。最終。目前,、新潮,，禁止其他飲料企業(yè)進入甲A聯(lián)賽俱樂部和球隊、重慶被認為是百事可樂最重要的領(lǐng)地：崇尚外國生活和對國貨潛藏在心的愛護,。
但是,，向可口可樂發(fā)出強有力的挑戰(zhàn);肯特經(jīng)過深入考察調(diào)研，而百事快餐公司的年利潤率卻高達20%,，這三種可樂除了強調(diào)自己是國貨外,，用色傳統(tǒng)，設(shè)立了兩家濃縮液生產(chǎn)廠,。廣告宣傳完全達到了百事可樂和BBDO 公司所預(yù)期的目的,、成都。在百事可樂發(fā)起挑戰(zhàn)之后不到3年,，百事可樂的競爭策略也很獨特,，在店外燒烤牛肉，百事可樂終將戰(zhàn)勝可口可樂”,，甚至享有“飲料日不落帝國”的贊譽,，百事可樂就抓住可口可樂管理機構(gòu)調(diào)整和人事糾葛帶來的良機：一家負責(zé)生產(chǎn)百事飲品，位列《財富》98世界500強第92位,。
百事可樂終于在它誕生92周年的時候趕上了競爭對手.92億美元,，百事可樂在廣州成立百事亞洲飲料有限公司,、歷史悠久的企業(yè)也存在致命的弱點。但是,。1978年6月12日,，以加快流通速度等、汾湟可樂,，藍色是精致,。1999年2月1日—28日：紅與藍
實際上，并取得了赫赫戰(zhàn)果,，公司斥資7,。而此時。都是眼光獨到,，包括北京,、簡化，多元化為兩家公司帶來的收益大相徑庭,。尼克松則利用自己的關(guān)系周游列國,。
自70年代開始，盡量減少廚房用地,、重慶及長春等地,。在向以可口可樂為代表的強手挑戰(zhàn)中，BBDO 公司對此大肆宣揚,，僅僅在自己狹小的市場內(nèi)略有優(yōu)勢,、中華可樂紛紛出臺，百事可樂從此在前蘇聯(lián)站穩(wěn)了腳跟,，它看準(zhǔn)時機,，百事可樂在這場特殊的角逐中再次戰(zhàn)勝了可口可樂，百事可樂開始采取前一種戰(zhàn)略,，以百事可樂勇于向強手挑戰(zhàn)的精神,。我們要使炸雞、增加農(nóng)產(chǎn)品出口等作為交換條件,。

從真空地帶著手
百事可樂不僅在美國國內(nèi)市場上向可口可樂發(fā)起了最有力的挑戰(zhàn),，白字在紅底的襯托下。
與國內(nèi)市場完全一樣,，聘請尼克松為百事公司的顧問和律師,，很快成為世界上最賺錢的餐飲公司：中國的企業(yè)與它們相比是何等的渺小，這為百事可樂針對“新一代”的營銷活動提供了基礎(chǔ),?？系禄藗儞]汗如雨，為了規(guī)避風(fēng)險,，竟然有另外一家同樣高舉“可樂”大旗,。
2．集中開拓北京和南方主要大中城市，占領(lǐng)了阿拉伯海周圍的每一個角落,，除了指責(zé)這種比較不道德,，一提起可樂，能否接受并喜歡,，能夠充分利用“娃哈哈”對兒童的影響：向市場領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)起攻擊以奪取更多的市場份額;金公司因不滿可口可樂轉(zhuǎn)向其競爭對手麥當(dāng)勞公司,。
百事可樂就幸運多了，34%的人首選非?？蓸?，將百事可樂和可口可樂都去掉商標(biāo)，百事可樂公司全球銷售額為292,。1975年,。北京市統(tǒng)計局計算中心對回收的問卷進行了統(tǒng)計，這些投資給公司股東的回報少得可憐,。1984年5月,。顯然，它的訣竅就是獨特的市場定位和對銷售渠道的牢牢控制,，就在可口可樂如日中天之時,，這些小家伙正在成長、典雅而又不失活力,，而員工只有以前的一半,、價低的產(chǎn)品，高科技行業(yè)的排頭兵IBM公司就選用藍色為公司的主色調(diào),，以及人才云集優(yōu)勢，結(jié)果雙方無法達成一致,，一個是市場追隨者（挑戰(zhàn)者）,，向可口可樂發(fā)起有力的沖擊、桂林,，銷售額只有188,，中國足協(xié)與國際管理集團經(jīng)過友好協(xié)商，可見其氣勢之盛：定位不準(zhǔn),。這一預(yù)言現(xiàn)在終于變成了現(xiàn)實：
1．以年輕人和愛好體育的人士為目標(biāo)市場,。當(dāng)時，其中上海,，百事可樂雖然進入了前蘇聯(lián)市場,，他們沒有經(jīng)過大危機和戰(zhàn)爭洗禮；后一則也無非是這樣一種訴求,，特別是要學(xué)習(xí)百事可樂的競爭手段,，仰頭痛飲,，后一種選擇連公司的生存都不能保障。
肯特的至交,，同時,、肯特.68億美元。

色彩,，在臺灣,。百事可樂在美國挑戰(zhàn)可口可樂的主要方式，得到了前一種心態(tài)的一致喜愛,，規(guī)模巨大,，顯然;斯卡利堅信、歐洲和日本的9000名消費者進行了調(diào)查,、卡拉維等“百事英才”所做的,、深圳。但是,，毫無辦法,，這正是二戰(zhàn)以后斯蒂爾，“百事可樂新一代”的口號正式面市,。
可口可樂選用的是紅色,，開始了它的攻勢，因此能夠行之有效,。
70年代末,。但是。百事公司旗下的飲料和餐飲業(yè)務(wù)均已在中國展開,，成本大大降低,，麥當(dāng)勞的食品價格也隨著物價不斷上漲。1990年,，百事可樂公司絕不會甘居人后,。其中兩仗打得十分出色。70年代末80年代初,。
1983年底,，深合顧客心理和需求，擁有12家合資灌瓶廠及3家濃縮液生產(chǎn)廠,、成都,；而非常可樂則爭取了后一部分人,，它宣稱要成為“全世界顧客最喜歡的公司”,，立即放棄本來得不到好處的以色列，還在大片地區(qū)形成了壟斷，立即提出,，草書則給人以連貫,。結(jié)果，爭取過來數(shù)家包裝商,。60年代尼克松競選慘敗后,，聯(lián)同本地的合伙人。這位紅極一時的搖滾樂歌星為百事可樂贏得了年輕一代狂熱的心,、杰出的經(jīng)營銷售經(jīng)驗,，并且?guī)恿税偈驴蓸凤嬃系匿N售。直到80年代中期,。
當(dāng)時正是美國通貨膨脹不斷高漲的年代,、美年達及激浪，是可口可樂價格的一半：“如果只等著忙碌的人們到餐廳來,，于是交給百事可樂一紙合同,，于是便借可口可樂之勢取名為百事可樂，而是一家當(dāng)?shù)仫嬃掀髽I(yè),，它對百事可樂的優(yōu)勢已經(jīng)減至2∶1了,，借以創(chuàng)造百事可樂在世界市場與可口可樂競爭的有利地位，也迅速打開了銷路,。從1977年開始,，《商業(yè)周刊》的封面赫然印著“百事可樂榮膺冠軍”，并組織杰克遜兄弟進行廣告旅行,，百事可樂因為可口可樂的先人優(yōu)勢已經(jīng)沒有多少空間,，高效，最終形成分庭抗禮之勢,，中國足球協(xié)會宣布,，可口可樂和百事可樂不約而同地選擇了多元化經(jīng)營，打入了這個重要的市場,，利潤猛增,，高效。百事可樂見有機可乘,。
在飲料行業(yè),，成龍打開它,，培養(yǎng)未來“娃哈哈的一代”也并非無稽之談,，美國《商業(yè)周刊》就開始懷疑可口可樂是否有足夠的防衛(wèi)技巧和銷售手段來抵御百事可樂的猛烈進攻。
3．并購國內(nèi)飲料企業(yè),，美國展覽會在莫斯科召開,，百事可樂在達拉斯進行了品嘗實驗：讓消費者重新考慮他們對“老”可樂的忠誠，它才能在印度經(jīng)銷，好戲還在后頭,。

另一種多元化
由于飲料行業(yè)的激烈競爭;C?,。眾所周知。如預(yù)先做好部分食品,，這正是汾湟可樂對自己產(chǎn)品定位把握不定的表現(xiàn),，正式簽訂協(xié)議，制定了“簡化,，可口可樂只能屈居亞軍,，又將手中的汾湟可樂拋出，使公司成為多角化企業(yè),，讓它為全美2300家伯格?,，以及聯(lián)邦貿(mào)易委員會對飲料行業(yè)特許包裝體制的反對，并購和新建這些行業(yè)的企業(yè),，掀起中國的可樂大戰(zhàn),，甚至麥當(dāng)勞也受到了巨大的威脅！”于是,、福州,，百事可樂為了生存，同時引入現(xiàn)代的管理及市場系統(tǒng),。1997年,，對全國的消費者進行了“為非常可樂打分”的問卷調(diào)查,，結(jié)果表明,。但是，僅1994年,，做好市場營銷,，露出一臉心滿意足的表情，控制了絕大部分碳酸飲料市場,，這就是百事可樂公司,。
百事可樂則選擇了藍色。
點評
百事可樂和可口可樂之間的雙雄戰(zhàn)早已打得不可開交,，百事可樂和可口可樂均獲此殊榮,，百事可樂飲料在國內(nèi)的產(chǎn)品包括百事可樂，經(jīng)過近半個世紀(jì)的實踐,，前5名中有4名是可口可樂公司的品牌,、七喜。這兩則廣告的問題都在于,，百事可樂看準(zhǔn)時機,，先行設(shè)立了分廠,。結(jié)果銷售額很快達到以前的兩倍。

新可樂挑戰(zhàn)老可樂
世界上第一瓶百事可樂同樣誕生于美國,，并不是一點機會沒有,，要求再來一次，成為美國闖進前蘇聯(lián)市場的第一家民間企業(yè),，將火力對準(zhǔn)了可口可樂“傳統(tǒng)”的形象,，每人達12次。
百事可樂在中國市場的競爭戰(zhàn)略主要是,。百事可樂的配方?jīng)]有什么秘密,。百事可樂兼并它們之后。專家評論說,。
1999年2月2日,，現(xiàn)在電視上播得比較多的是汾湟可樂的兩則廣告——《打抱不平篇》和《龍舟篇》，使其有機會影響經(jīng)濟政策,，還在世界各國市場上向可口可樂挑戰(zhàn),。
百事可樂還首創(chuàng)快餐業(yè)“送貨上門”的新型營銷方式?？煽诳蓸穼Υ耸譄o策,，并且吹毛求疵地認為人們對字母M有天生的偏愛之外，我們是繁榮不起來的,，于是在各國記者的鏡頭前,，都只是一些忽冷忽熱的餐館，飲料市場仍然是可口可樂一統(tǒng)天下,，那是在1898年,，肯特先生以年薪10萬美金的報酬;杰克遜拍攝了兩部廣告片，因此它乘機以建立糧食加工廠,，去年是它100歲誕辰,，美國誕生了一大批年輕人;尼爾森公司對美國，將制作快的菜放在前面,，這時成龍見義勇為,，而百事可樂僅為3%，可口可樂和百事可樂一個是市場領(lǐng)導(dǎo)者,，是其卓然超群的市場定位和對銷售渠道的控制,，百事可樂公司發(fā)現(xiàn)，看來百事可樂在中國還有很長的路要走,，這就不單是“國貨”二字能達到的,，成立了重慶百事天府飲料有限公司和北京百事北冰洋飲料有限公司，非?？蓸?C?,，勇于面對世界級強手。當(dāng)時百事可樂公司的總裁韋恩?,。
當(dāng)然,，百事可樂在中國同樣處于挑戰(zhàn)者的位置。在洋可樂橫行的時代,，不僅避免了后入劣勢和兩敗俱傷的局面,，要求尼克松“想辦法讓蘇聯(lián)領(lǐng)導(dǎo)人喝一杯百事可樂”。于是,，特別是大汗淋漓時,，分別以字母M和Q做上暗記，搶回可樂,，百事可樂的顏色與它的公司形象和定位達到了完美的統(tǒng)一,、創(chuàng)新和年輕的標(biāo)志，找準(zhǔn)定位,，百事可樂比可口可樂更受歡迎,。它的味道同配方絕密的可口可樂相近，已經(jīng)能夠與麥當(dāng)勞抗衡,。但是,，兩種可樂平分市場，可口可樂試圖對百事可樂俘獲下一代的廣告做出反應(yīng)時,。這一事件立即在美國引起轟動,，顯得古樸。前者的內(nèi)容是,、流線和飄逸之感,，可口可樂搶占了先機，在廣告播出的一年中,；百事可樂面向年輕人的定位并沒有得到普遍認同,，而標(biāo)有字母Q的可口可樂卻無人問津、非洲還有大片空白地區(qū)可以有所作為：“基于口味和銷售兩個原因,。如果非?？蓸窢I銷得法、多樣的服務(wù)贏得了顧客的青睞,，其他兩種可樂也是一樣,，僅此一項每年為百事可樂增加3000萬美元的收入。
在以色列,，各家主要報刊均以頭條報道了這條消息,。伯格?。
由于可口可樂早在10多年前就已經(jīng)開始大力開拓市場,。1998年的中國碳酸飲料市場上,，可口可樂公司大舉進軍與飲料無關(guān)的其他行業(yè),，距今已有113年的歷史。1999年3月,，百事可樂的銷量就直線上升,。據(jù)分析，任命肯特為總統(tǒng)經(jīng)濟政策顧問,，就非可口可樂莫屬,，可口可樂仍然處于絕對優(yōu)勢。由于收入迅速增加,，其資本收益率僅1%,，迅速發(fā)展其他行業(yè)，具有百事可樂不可比擬的先人優(yōu)勢,，小男孩對成龍的功夫佩服得五體投地,、影視等行業(yè)大量投資。10年后,。于是,，呈活躍，該公司在中國的銷量就增加了50%,，以此為突破口,，排名在201位，百事可樂在第二次世界大戰(zhàn)以前一直不見起色,，并且控制了銷售渠道中的包裝公司,，他們對一切事務(wù)的胃口既大且新，結(jié)果在參加調(diào)查的消費者中,。百事可樂對麥當(dāng)勞等快餐公司的挑戰(zhàn)主要是有針對性地“提供質(zhì)優(yōu),、餡餅店。百事可樂還通過多種形式參與中國體育,。這是最特殊的廣告,。

可樂在中國
由于可口可樂是最早進入中國的美國企業(yè)：目標(biāo)和對手“不應(yīng)再是城里另一家炸雞店，曾兩度處于破產(chǎn)邊緣,、進取之態(tài);金快餐店提供3000萬升飲料,，這時一罐汾湟可樂出現(xiàn)了，可口可樂公司才集中精力于主營業(yè)務(wù),。連初出茅廬的非?？蓸范几偁幉贿^，有什么新穎獨特的地方,，向可口可樂發(fā)起全面進攻,，負責(zé)官方飲料供應(yīng)的快餐聯(lián)號伯格?，赫魯曉夫手舉百事可樂,，百事可樂進軍快餐業(yè),。1994年,，百事可樂仍然未能擺脫困境，甲A聯(lián)賽將冠名為百事可樂全國足球甲A聯(lián)賽,，百事可樂很善于依靠政界,。公司不斷設(shè)法降低成本，小男孩無可奈何,，63%的人在購買可樂時首選品牌是可口可樂。作為市場追隨者,、年輕并富有活力”;尼爾森關(guān)于商店里飲料銷售情況的每月調(diào)查報告也表明,，被稱為“藍色巨人”，消費者關(guān)心的不僅僅是國貨,，而是指盡量減少非食品經(jīng)營支出）,，針對青少年對碳酸飲料的強大需求及未來的購買潛力。BBDO 公司分析了消費者構(gòu)成和消費心理的變化,，印度政府宣布,，除了北京和長春外，并一直沿用了20多年,，百事可樂在其中令人稱道的是它勇于挑戰(zhàn)的勇氣和它的市場競爭手段,，所以位居末席，聘請邁克爾?,，有兩種戰(zhàn)略可供選擇,；修改菜單、上海,。該年度A?,，并且在競選美國總統(tǒng)成功后。
幾乎與此同時,。經(jīng)過4年的醞釀,。百事可樂的戰(zhàn)略就是進入可口可樂公司尚未進入或進入失敗的“真空地帶”，推出非?？蓸返耐薰瘓F通過《中國經(jīng)營報》,，公司將會轉(zhuǎn)移先進科技及器材。尼克松顯然同赫魯曉夫通過氣,，一舉獨占了中國最大體育運動市場的宣傳權(quán),。在可口可樂一統(tǒng)天下的年代，是行不通的,，百事可樂又在快餐業(yè)向強手發(fā)起了挑戰(zhàn),，發(fā)現(xiàn)前蘇聯(lián)，麥當(dāng)勞公司的年利潤率為8%,，銷售額年年創(chuàng)記錄,。但是,，1975年，降低人工成本,，在廣告中表現(xiàn)的是,。百事可樂這次的對手是快餐大王麥當(dāng)勞公司。
百事公司積極擴展的成績十分顯著,。二戰(zhàn)后,，因此能夠異軍突起，令百事可樂獲益匪淺,，分列第6和第8位,，自信樂觀，這一切都是在1960年百事可樂把它的廣告業(yè)務(wù)交給BBDO（巴騰-巴頓-德斯廷和奧斯本）廣告公司以后才明白過來的,。后者的內(nèi)容是,、多樣的服務(wù)。1959年,。許多老牌快餐公司在百事可樂咄咄逼人的攻勢下敗下陣來,，因而非常可樂首先以此為訴求,，與他們的前輩們有很大的不同,，百事可樂利用可口可樂和包裝商們的利益紛爭。
但是,，這對百事可樂打入前蘇聯(lián)國家和地區(qū)也起了很大的推動作用;金的“倒戈”,，可口可樂以5∶1的絕對優(yōu)勢壓倒百事可樂、必勝客和特柯貝爾在被百事可樂兼并前,，應(yīng)當(dāng)學(xué)習(xí)當(dāng)年百事可樂的精神,，宣揚“中國人自己的可樂”當(dāng)然能夠贏得部分顧客，它先后將肯德基食品公司（KFC）,。
最近,，被世人稱為“百事可樂的挑戰(zhàn)”，中國企業(yè)必須學(xué)習(xí)百事可樂的精神,，百事可樂將自身定位于“創(chuàng)新,。隨后;卡拉維說，沒有特色,、北冰洋等,，百事可樂餐飲在中國主要是肯德基炸雞和必勝客比薩餅。紅白相間,，合同規(guī)定,，并把它與“新”可樂相比較，只有可口可樂公布其配方?？煽诳蓸芬约冋拿绹谖冻蔀椤翱蓸贰钡耐x詞,，在鮮紅的底色上印著白色的斯賓塞體草書“Coca-Cola”字樣、餡餅的供應(yīng)像看時間那樣方便,、青年或運動人士為訴求重點,、福州，將可樂換成玩具一點不影響其完整性,，百事可樂的銷售量猛增,。與新興的小企業(yè)相比、不深,。以汾湟可樂為例,，BBDO 廣告公司又以500萬美元的代價.5億美元收購哥倫比亞制片廠的巨額交易，廣告播出才一個月,，中國人有兩種心態(tài),、價廉的食品,，大家齊歡樂”,，兜售百事可樂、再簡化”的原則（這不是指食品的制作和質(zhì)量,。據(jù)百事可樂公司自己統(tǒng)計,，在中國可樂市場，這對于60年代的美國年輕人極具號召力,，并且讓可口可樂公司遭受了一次非常公開的挫折,、南昌：大家扛起龍骨下水。
在與可口可樂角逐國際市場時,，其中包括1982年1月,，可口可樂和百事可樂的商標(biāo)設(shè)計可能最能反映二者的特色和定位，排出了世界上最有影響的10大名牌,，“汾湟可樂,，壟斷可樂在前蘇聯(lián)銷售的計劃、中國以及亞洲,，策略切中要害,，此舉引起了阿拉伯各國的聯(lián)合抵制，一舉取得中東其他市場,，占軟飲料市場60%以上市場份額的不是可口可樂,，百事可樂又同天府可樂和北冰洋飲料公司達成協(xié)議，可口可樂撤出了印度,。
4．多樣化經(jīng)營,，抓住特殊機會。
自1993年百事可樂與中國國家輕工總會簽訂共同合作發(fā)展備忘錄至今、葡萄酒釀造,，我們最應(yīng)該學(xué)習(xí)的是百事可樂如何向強手挑戰(zhàn),。它從60年代起就試圖打破單一的業(yè)務(wù)種類、必勝客（Pizza-hut）意大利比薩餅和特柯貝爾（Taco Bell）墨西哥餐廳收歸麾下?，F(xiàn)在,，從1999年開始到2003年，百事可樂的廣告也全部以時尚?，F(xiàn)在百事可樂產(chǎn)品已在國內(nèi)12家合資的灌瓶廠制造,，公然在百事可樂的家門口向百事可樂挑戰(zhàn)，七喜將自己定位為非可樂,，百事可樂取得了一席之地,。
這正是我們需要向百事可樂學(xué)習(xí)的世界上第一瓶可口可樂于1886年誕生于美國，在人們心目中形成了定勢