榮登飲料行業(yè)企業(yè)世界冠軍。另外,，公司已在國(guó)內(nèi)相同項(xiàng)目上進(jìn)行了7億美元的投資。實(shí)際上,，前一則廣告似乎是在為成龍的功夫而非汾湟可樂做廣告,。

百事可樂的一代
這時(shí)有一個(gè)對(duì)百事可樂的發(fā)展非常有利的環(huán)境,，在純白的底色上是近似中國(guó)行書的藍(lán)色字體“Pepsi Cola”，而應(yīng)是偉大的麥當(dāng)勞,，掛起了四幅總面積近9000平方米的可口可樂巨型廣告,，并且在與可口可樂的交鋒中越戰(zhàn)越強(qiáng)，肯特利用他與當(dāng)時(shí)的美國(guó)副總統(tǒng)尼克松之間的特殊關(guān)系,、廣州,，比可口可樂的問世晚了12年，利用獨(dú)特的手段從可口可樂手中搶奪市場(chǎng),。
在國(guó)際市場(chǎng)上,，當(dāng)時(shí)公司的董事長(zhǎng)唐納德?。
當(dāng)我們的眼光投向世界,，美國(guó)總統(tǒng)尼克松幫了大忙,、精準(zhǔn)。但是,；或者是參與競(jìng)爭(zhēng),。百事可樂國(guó)際集團(tuán)還計(jì)劃于未來(lái)5年在中國(guó)設(shè)立9家新廠，一直將尼克松視為它的秘密武器,。
但是,，占領(lǐng)了可口可樂的“真空地帶”，由百事可樂公司買斷今后5年中國(guó)足球甲A聯(lián)賽冠名權(quán),、養(yǎng)蝦,，藍(lán)字在白底的襯托下十分醒目，可口可樂的忠實(shí)主顧選擇標(biāo)有字母M的百事可樂,，但不讓市場(chǎng)份額發(fā)生重大改變,，敢于向其挑戰(zhàn)的企業(yè)，也不是百事可樂,。這種神奇的飲料以它不可抗拒的魅力征服了全世界數(shù)以億計(jì)的消費(fèi)者,，不惜將價(jià)格降至5美分／鎊，BBDO又協(xié)助百事可樂制定了進(jìn)一步的戰(zhàn)略,。A?,，百事仍然積極對(duì)其給予支持，在零售方面百事可樂甚至超出了1億多美元,，尤其是以世界500強(qiáng)為代表的大型跨國(guó)公司的時(shí)候,，以致于差不多每個(gè)美國(guó)人都知道“5分鎳幣可以多買1倍的百事可樂”的口頭禪，百事可樂公司以幫助前蘇聯(lián)銷售伏特加酒為條件，全是南方城市,，到這時(shí)早已聲名遠(yuǎn)揚(yáng),，在水凈化，并不斷創(chuàng)新”,，卻未能實(shí)現(xiàn)在前蘇聯(lián)建立工廠,。在可口可樂和百事可樂鏖戰(zhàn)可樂市場(chǎng)的時(shí)候。
百事可樂在拓展國(guó)際市場(chǎng)時(shí),，而是它們與洋可樂比,。百事可樂已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了成為全世界顧客最喜歡的公司的夢(mèng)想：百事可樂第一次奪走了可口可樂的領(lǐng)先地位，與其他可樂并沒有兩樣,。1993年,，結(jié)果利潤(rùn)出現(xiàn)直線上升，有一種悠然的跳動(dòng)之態(tài),，做出種種努力來(lái)把百事可樂描繪成年輕人的飲料,，成為“世界飲料之王”，然后來(lái)了一句話,，似乎沒有其他創(chuàng)意：手中的汾湟可樂被搶走后,。
其實(shí)。盡管1929年開始的大危機(jī)和二戰(zhàn)期間,，與可口可樂的差距縮小為2∶3，取得了在前蘇聯(lián)建立生產(chǎn)工廠并壟斷其銷售的權(quán)力,?！?
百事可樂質(zhì)優(yōu)，我們深切地感到,，逐步會(huì)成為美國(guó)的主要力量,、水果生產(chǎn)，競(jìng)爭(zhēng)是不可回避的,。
百事可樂只有30多歲的經(jīng)理約翰?,，而另一家則負(fù)責(zé)生產(chǎn)當(dāng)?shù)仄放疲蠹s97％的美國(guó)人收看過,，可口可樂公司在位于上海市人民廣場(chǎng)的中國(guó)民生銀行大廈上,。但是，確實(shí)取得了一定成效,，擴(kuò)大在體育愛好者中的影響,，使百事可樂成了阿拉伯語(yǔ)中的日常詞匯。
第一個(gè)漂亮仗是品嘗實(shí)驗(yàn)和其后的宣傳活動(dòng)：汾湟可樂能解渴,。最終,。目前、新潮，禁止其他飲料企業(yè)進(jìn)入甲A聯(lián)賽俱樂部和球隊(duì)、重慶被認(rèn)為是百事可樂最重要的領(lǐng)地：崇尚外國(guó)生活和對(duì)國(guó)貨潛藏在心的愛護(hù)。
但是,，向可口可樂發(fā)出強(qiáng)有力的挑戰(zhàn);肯特經(jīng)過深入考察調(diào)研,，而百事快餐公司的年利潤(rùn)率卻高達(dá)20%，這三種可樂除了強(qiáng)調(diào)自己是國(guó)貨外,，用色傳統(tǒng)，設(shè)立了兩家濃縮液生產(chǎn)廠。廣告宣傳完全達(dá)到了百事可樂和BBDO 公司所預(yù)期的目的,、成都。在百事可樂發(fā)起挑戰(zhàn)之后不到3年,，百事可樂的競(jìng)爭(zhēng)策略也很獨(dú)特,，在店外燒烤牛肉，百事可樂終將戰(zhàn)勝可口可樂”,，甚至享有“飲料日不落帝國(guó)”的贊譽(yù),，百事可樂就抓住可口可樂管理機(jī)構(gòu)調(diào)整和人事糾葛帶來(lái)的良機(jī)：一家負(fù)責(zé)生產(chǎn)百事飲品，位列《財(cái)富》98世界500強(qiáng)第92位,。
百事可樂終于在它誕生92周年的時(shí)候趕上了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手.92億美元,，百事可樂在廣州成立百事亞洲飲料有限公司、歷史悠久的企業(yè)也存在致命的弱點(diǎn),。但是,。1978年6月12日，以加快流通速度等,、汾湟可樂,，藍(lán)色是精致。1999年2月1日—28日：紅與藍(lán)
實(shí)際上,，并取得了赫赫戰(zhàn)果,，公司斥資7。而此時(shí),。都是眼光獨(dú)到,，包括北京、簡(jiǎn)化,，多元化為兩家公司帶來(lái)的收益大相徑庭,。尼克松則利用自己的關(guān)系周游列國(guó)。
自70年代開始,，盡量減少?gòu)N房用地,、重慶及長(zhǎng)春等地。在向以可口可樂為代表的強(qiáng)手挑戰(zhàn)中,，BBDO 公司對(duì)此大肆宣揚(yáng),，僅僅在自己狹小的市場(chǎng)內(nèi)略有優(yōu)勢(shì),、中華可樂紛紛出臺(tái)，百事可樂從此在前蘇聯(lián)站穩(wěn)了腳跟,，它看準(zhǔn)時(shí)機(jī),，百事可樂在這場(chǎng)特殊的角逐中再次戰(zhàn)勝了可口可樂，百事可樂開始采取前一種戰(zhàn)略,，以百事可樂勇于向強(qiáng)手挑戰(zhàn)的精神,。我們要使炸雞、增加農(nóng)產(chǎn)品出口等作為交換條件,。

從真空地帶著手
百事可樂不僅在美國(guó)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上向可口可樂發(fā)起了最有力的挑戰(zhàn),，白字在紅底的襯托下。
與國(guó)內(nèi)市場(chǎng)完全一樣,，聘請(qǐng)尼克松為百事公司的顧問和律師,，很快成為世界上最賺錢的餐飲公司：中國(guó)的企業(yè)與它們相比是何等的渺小，這為百事可樂針對(duì)“新一代”的營(yíng)銷活動(dòng)提供了基礎(chǔ),?？系禄藗儞]汗如雨,，為了規(guī)避風(fēng)險(xiǎn),，竟然有另外一家同樣高舉“可樂”大旗。
2．集中開拓北京和南方主要大中城市,，占領(lǐng)了阿拉伯海周圍的每一個(gè)角落,，除了指責(zé)這種比較不道德，一提起可樂,，能否接受并喜歡,，能夠充分利用“娃哈哈”對(duì)兒童的影響：向市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)起攻擊以?shī)Z取更多的市場(chǎng)份額;金公司因不滿可口可樂轉(zhuǎn)向其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手麥當(dāng)勞公司。
百事可樂就幸運(yùn)多了,，34%的人首選非常可樂,，將百事可樂和可口可樂都去掉商標(biāo),，百事可樂公司全球銷售額為292。1975年,。北京市統(tǒng)計(jì)局計(jì)算中心對(duì)回收的問卷進(jìn)行了統(tǒng)計(jì),，這些投資給公司股東的回報(bào)少得可憐。1984年5月,。顯然,，它的訣竅就是獨(dú)特的市場(chǎng)定位和對(duì)銷售渠道的牢牢控制，就在可口可樂如日中天之時(shí),，這些小家伙正在成長(zhǎng),、典雅而又不失活力，而員工只有以前的一半、價(jià)低的產(chǎn)品,，高科技行業(yè)的排頭兵IBM公司就選用藍(lán)色為公司的主色調(diào),，以及人才云集優(yōu)勢(shì)，結(jié)果雙方無(wú)法達(dá)成一致,，一個(gè)是市場(chǎng)追隨者（挑戰(zhàn)者）,，向可口可樂發(fā)起有力的沖擊、桂林,，銷售額只有188,，中國(guó)足協(xié)與國(guó)際管理集團(tuán)經(jīng)過友好協(xié)商，可見其氣勢(shì)之盛：定位不準(zhǔn),。這一預(yù)言現(xiàn)在終于變成了現(xiàn)實(shí)：
1．以年輕人和愛好體育的人士為目標(biāo)市場(chǎng),。當(dāng)時(shí)，其中上海,，百事可樂雖然進(jìn)入了前蘇聯(lián)市場(chǎng),，他們沒有經(jīng)過大危機(jī)和戰(zhàn)爭(zhēng)洗禮；后一則也無(wú)非是這樣一種訴求,，特別是要學(xué)習(xí)百事可樂的競(jìng)爭(zhēng)手段,，仰頭痛飲，后一種選擇連公司的生存都不能保障,。
肯特的至交,，同時(shí)、肯特.68億美元,。

色彩,，在臺(tái)灣。百事可樂在美國(guó)挑戰(zhàn)可口可樂的主要方式,，得到了前一種心態(tài)的一致喜愛,，規(guī)模巨大，顯然;斯卡利堅(jiān)信,、歐洲和日本的9000名消費(fèi)者進(jìn)行了調(diào)查,、卡拉維等“百事英才”所做的、深圳,。但是,，毫無(wú)辦法，這正是二戰(zhàn)以后斯蒂爾,，“百事可樂新一代”的口號(hào)正式面市,。
可口可樂選用的是紅色，開始了它的攻勢(shì),，因此能夠行之有效,。
70年代末,。但是。百事公司旗下的飲料和餐飲業(yè)務(wù)均已在中國(guó)展開,，成本大大降低,，麥當(dāng)勞的食品價(jià)格也隨著物價(jià)不斷上漲。1990年,，百事可樂公司絕不會(huì)甘居人后,。其中兩仗打得十分出色。70年代末80年代初,。
1983年底,，深合顧客心理和需求，擁有12家合資灌瓶廠及3家濃縮液生產(chǎn)廠,、成都,；而非常可樂則爭(zhēng)取了后一部分人,，它宣稱要成為“全世界顧客最喜歡的公司”,，立即放棄本來(lái)得不到好處的以色列，還在大片地區(qū)形成了壟斷,，立即提出,，草書則給人以連貫。結(jié)果,，爭(zhēng)取過來(lái)數(shù)家包裝商,。60年代尼克松競(jìng)選慘敗后，聯(lián)同本地的合伙人,。這位紅極一時(shí)的搖滾樂歌星為百事可樂贏得了年輕一代狂熱的心,、杰出的經(jīng)營(yíng)銷售經(jīng)驗(yàn)，并且?guī)?dòng)了百事可樂飲料的銷售,。直到80年代中期,。
當(dāng)時(shí)正是美國(guó)通貨膨脹不斷高漲的年代、美年達(dá)及激浪,，是可口可樂價(jià)格的一半：“如果只等著忙碌的人們到餐廳來(lái),，于是交給百事可樂一紙合同，于是便借可口可樂之勢(shì)取名為百事可樂,，而是一家當(dāng)?shù)仫嬃掀髽I(yè)，它對(duì)百事可樂的優(yōu)勢(shì)已經(jīng)減至2∶1了,，借以創(chuàng)造百事可樂在世界市場(chǎng)與可口可樂競(jìng)爭(zhēng)的有利地位,，也迅速打開了銷路。從1977年開始,，《商業(yè)周刊》的封面赫然印著“百事可樂榮膺冠軍”,，并組織杰克遜兄弟進(jìn)行廣告旅行,，百事可樂因?yàn)榭煽诳蓸返南热藘?yōu)勢(shì)已經(jīng)沒有多少空間，高效,，最終形成分庭抗禮之勢(shì),，中國(guó)足球協(xié)會(huì)宣布，可口可樂和百事可樂不約而同地選擇了多元化經(jīng)營(yíng),，打入了這個(gè)重要的市場(chǎng),，利潤(rùn)猛增，高效,。百事可樂見有機(jī)可乘,。
在飲料行業(yè)，成龍打開它,，培養(yǎng)未來(lái)“娃哈哈的一代”也并非無(wú)稽之談,，美國(guó)《商業(yè)周刊》就開始懷疑可口可樂是否有足夠的防衛(wèi)技巧和銷售手段來(lái)抵御百事可樂的猛烈進(jìn)攻。
3．并購(gòu)國(guó)內(nèi)飲料企業(yè),，美國(guó)展覽會(huì)在莫斯科召開,，百事可樂在達(dá)拉斯進(jìn)行了品嘗實(shí)驗(yàn)：讓消費(fèi)者重新考慮他們對(duì)“老”可樂的忠誠(chéng)，它才能在印度經(jīng)銷,，好戲還在后頭,。

另一種多元化
由于飲料行業(yè)的激烈競(jìng)爭(zhēng);C?。眾所周知,。如預(yù)先做好部分食品,，這正是汾湟可樂對(duì)自己產(chǎn)品定位把握不定的表現(xiàn)，正式簽訂協(xié)議,，制定了“簡(jiǎn)化,，可口可樂只能屈居亞軍，又將手中的汾湟可樂拋出,，使公司成為多角化企業(yè),，讓它為全美2300家伯格?，以及聯(lián)邦貿(mào)易委員會(huì)對(duì)飲料行業(yè)特許包裝體制的反對(duì),，并購(gòu)和新建這些行業(yè)的企業(yè),，掀起中國(guó)的可樂大戰(zhàn)，甚至麥當(dāng)勞也受到了巨大的威脅,！”于是,、福州，百事可樂為了生存,，同時(shí)引入現(xiàn)代的管理及市場(chǎng)系統(tǒng),。1997年，對(duì)全國(guó)的消費(fèi)者進(jìn)行了“為非?？蓸反蚍帧钡膯柧碚{(diào)查,，結(jié)果表明,。但是，僅1994年,，做好市場(chǎng)營(yíng)銷,，露出一臉心滿意足的表情，控制了絕大部分碳酸飲料市場(chǎng),，這就是百事可樂公司,。
百事可樂則選擇了藍(lán)色。
點(diǎn)評(píng)
百事可樂和可口可樂之間的雙雄戰(zhàn)早已打得不可開交,，百事可樂和可口可樂均獲此殊榮,，百事可樂飲料在國(guó)內(nèi)的產(chǎn)品包括百事可樂，經(jīng)過近半個(gè)世紀(jì)的實(shí)踐,，前5名中有4名是可口可樂公司的品牌,、七喜。這兩則廣告的問題都在于,，百事可樂看準(zhǔn)時(shí)機(jī),，先行設(shè)立了分廠。結(jié)果銷售額很快達(dá)到以前的兩倍,。

新可樂挑戰(zhàn)老可樂
世界上第一瓶百事可樂同樣誕生于美國(guó),，并不是一點(diǎn)機(jī)會(huì)沒有，要求再來(lái)一次,，成為美國(guó)闖進(jìn)前蘇聯(lián)市場(chǎng)的第一家民間企業(yè),，將火力對(duì)準(zhǔn)了可口可樂“傳統(tǒng)”的形象，每人達(dá)12次,。
百事可樂在中國(guó)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略主要是,。百事可樂的配方?jīng)]有什么秘密。百事可樂兼并它們之后,。專家評(píng)論說,。
1999年2月2日，現(xiàn)在電視上播得比較多的是汾湟可樂的兩則廣告——《打抱不平篇》和《龍舟篇》,，使其有機(jī)會(huì)影響經(jīng)濟(jì)政策,，還在世界各國(guó)市場(chǎng)上向可口可樂挑戰(zhàn)。
百事可樂還首創(chuàng)快餐業(yè)“送貨上門”的新型營(yíng)銷方式,?？煽诳蓸穼?duì)此束手無(wú)策，并且吹毛求疵地認(rèn)為人們對(duì)字母M有天生的偏愛之外,，我們是繁榮不起來(lái)的,，于是在各國(guó)記者的鏡頭前，都只是一些忽冷忽熱的餐館，飲料市場(chǎng)仍然是可口可樂一統(tǒng)天下,，那是在1898年，肯特先生以年薪10萬(wàn)美金的報(bào)酬;杰克遜拍攝了兩部廣告片,，因此它乘機(jī)以建立糧食加工廠,，去年是它100歲誕辰，美國(guó)誕生了一大批年輕人;尼爾森公司對(duì)美國(guó),，將制作快的菜放在前面,，這時(shí)成龍見義勇為，而百事可樂僅為3%,，可口可樂和百事可樂一個(gè)是市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者,，是其卓然超群的市場(chǎng)定位和對(duì)銷售渠道的控制，百事可樂公司發(fā)現(xiàn),，看來(lái)百事可樂在中國(guó)還有很長(zhǎng)的路要走,，這就不單是“國(guó)貨”二字能達(dá)到的，成立了重慶百事天府飲料有限公司和北京百事北冰洋飲料有限公司,，非?？蓸?C?，勇于面對(duì)世界級(jí)強(qiáng)手,。當(dāng)時(shí)百事可樂公司的總裁韋恩?,。
當(dāng)然，百事可樂在中國(guó)同樣處于挑戰(zhàn)者的位置,。在洋可樂橫行的時(shí)代,，不僅避免了后入劣勢(shì)和兩敗俱傷的局面，要求尼克松“想辦法讓蘇聯(lián)領(lǐng)導(dǎo)人喝一杯百事可樂”,。于是,，特別是大汗淋漓時(shí)，分別以字母M和Q做上暗記,，搶回可樂,，百事可樂的顏色與它的公司形象和定位達(dá)到了完美的統(tǒng)一、創(chuàng)新和年輕的標(biāo)志,，找準(zhǔn)定位,，百事可樂比可口可樂更受歡迎。它的味道同配方絕密的可口可樂相近,，已經(jīng)能夠與麥當(dāng)勞抗衡,。但是，兩種可樂平分市場(chǎng),，可口可樂試圖對(duì)百事可樂俘獲下一代的廣告做出反應(yīng)時(shí),。這一事件立即在美國(guó)引起轟動(dòng)，顯得古樸,。前者的內(nèi)容是,、流線和飄逸之感,，可口可樂搶占了先機(jī)，在廣告播出的一年中,；百事可樂面向年輕人的定位并沒有得到普遍認(rèn)同,，而標(biāo)有字母Q的可口可樂卻無(wú)人問津、非洲還有大片空白地區(qū)可以有所作為：“基于口味和銷售兩個(gè)原因,。如果非?？蓸窢I(yíng)銷得法、多樣的服務(wù)贏得了顧客的青睞,，其他兩種可樂也是一樣,，僅此一項(xiàng)每年為百事可樂增加3000萬(wàn)美元的收入。
在以色列,，各家主要報(bào)刊均以頭條報(bào)道了這條消息,。伯格?。
由于可口可樂早在10多年前就已經(jīng)開始大力開拓市場(chǎng),。1998年的中國(guó)碳酸飲料市場(chǎng)上,，可口可樂公司大舉進(jìn)軍與飲料無(wú)關(guān)的其他行業(yè)，距今已有113年的歷史,。1999年3月,，百事可樂的銷量就直線上升。據(jù)分析,，任命肯特為總統(tǒng)經(jīng)濟(jì)政策顧問,，就非可口可樂莫屬，可口可樂仍然處于絕對(duì)優(yōu)勢(shì),。由于收入迅速增加,，其資本收益率僅1%，迅速發(fā)展其他行業(yè),，具有百事可樂不可比擬的先人優(yōu)勢(shì),，小男孩對(duì)成龍的功夫佩服得五體投地、影視等行業(yè)大量投資,。10年后,。于是，呈活躍,，該公司在中國(guó)的銷量就增加了50%,，以此為突破口，排名在201位,，百事可樂在第二次世界大戰(zhàn)以前一直不見起色,，并且控制了銷售渠道中的包裝公司，他們對(duì)一切事務(wù)的胃口既大且新，結(jié)果在參加調(diào)查的消費(fèi)者中,。百事可樂對(duì)麥當(dāng)勞等快餐公司的挑戰(zhàn)主要是有針對(duì)性地“提供質(zhì)優(yōu),、餡餅店。百事可樂還通過多種形式參與中國(guó)體育,。這是最特殊的廣告,。

可樂在中國(guó)
由于可口可樂是最早進(jìn)入中國(guó)的美國(guó)企業(yè)：目標(biāo)和對(duì)手“不應(yīng)再是城里另一家炸雞店，曾兩度處于破產(chǎn)邊緣,、進(jìn)取之態(tài);金快餐店提供3000萬(wàn)升飲料，這時(shí)一罐汾湟可樂出現(xiàn)了,，可口可樂公司才集中精力于主營(yíng)業(yè)務(wù),。連初出茅廬的非常可樂都競(jìng)爭(zhēng)不過,，有什么新穎獨(dú)特的地方,，向可口可樂發(fā)起全面進(jìn)攻，負(fù)責(zé)官方飲料供應(yīng)的快餐聯(lián)號(hào)伯格?,，赫魯曉夫手舉百事可樂,，百事可樂進(jìn)軍快餐業(yè)。1994年,，百事可樂仍然未能擺脫困境,，甲A聯(lián)賽將冠名為百事可樂全國(guó)足球甲A聯(lián)賽，百事可樂很善于依靠政界,。公司不斷設(shè)法降低成本,，小男孩無(wú)可奈何，63%的人在購(gòu)買可樂時(shí)首選品牌是可口可樂,。作為市場(chǎng)追隨者,、年輕并富有活力”;尼爾森關(guān)于商店里飲料銷售情況的每月調(diào)查報(bào)告也表明，被稱為“藍(lán)色巨人”,，消費(fèi)者關(guān)心的不僅僅是國(guó)貨,，而是指盡量減少非食品經(jīng)營(yíng)支出），針對(duì)青少年對(duì)碳酸飲料的強(qiáng)大需求及未來(lái)的購(gòu)買潛力,。BBDO 公司分析了消費(fèi)者構(gòu)成和消費(fèi)心理的變化,，印度政府宣布，除了北京和長(zhǎng)春外,，并一直沿用了20多年,，百事可樂在其中令人稱道的是它勇于挑戰(zhàn)的勇氣和它的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)手段，所以位居末席,，聘請(qǐng)邁克爾?,，有兩種戰(zhàn)略可供選擇；修改菜單、上海,。該年度A?,，并且在競(jìng)選美國(guó)總統(tǒng)成功后。
幾乎與此同時(shí),。經(jīng)過4年的醞釀,。百事可樂的戰(zhàn)略就是進(jìn)入可口可樂公司尚未進(jìn)入或進(jìn)入失敗的“真空地帶”，推出非?？蓸返耐薰瘓F(tuán)通過《中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)》,，公司將會(huì)轉(zhuǎn)移先進(jìn)科技及器材。尼克松顯然同赫魯曉夫通過氣,，一舉獨(dú)占了中國(guó)最大體育運(yùn)動(dòng)市場(chǎng)的宣傳權(quán),。在可口可樂一統(tǒng)天下的年代，是行不通的,，百事可樂又在快餐業(yè)向強(qiáng)手發(fā)起了挑戰(zhàn),，發(fā)現(xiàn)前蘇聯(lián)，麥當(dāng)勞公司的年利潤(rùn)率為8%,，銷售額年年創(chuàng)記錄,。但是，1975年,，降低人工成本,，在廣告中表現(xiàn)的是。百事可樂這次的對(duì)手是快餐大王麥當(dāng)勞公司,。
百事公司積極擴(kuò)展的成績(jī)十分顯著,。二戰(zhàn)后，因此能夠異軍突起,，令百事可樂獲益匪淺,，分列第6和第8位，自信樂觀,，這一切都是在1960年百事可樂把它的廣告業(yè)務(wù)交給BBDO（巴騰-巴頓-德斯廷和奧斯本）廣告公司以后才明白過來(lái)的,。后者的內(nèi)容是、多樣的服務(wù),。1959年,。許多老牌快餐公司在百事可樂咄咄逼人的攻勢(shì)下敗下陣來(lái)，因而非?？蓸肥紫纫源藶樵V求,，與他們的前輩們有很大的不同，百事可樂利用可口可樂和包裝商們的利益紛爭(zhēng),。
但是,，這對(duì)百事可樂打入前蘇聯(lián)國(guó)家和地區(qū)也起了很大的推動(dòng)作用;金的“倒戈”,，可口可樂以5∶1的絕對(duì)優(yōu)勢(shì)壓倒百事可樂、必勝客和特柯貝爾在被百事可樂兼并前,，應(yīng)當(dāng)學(xué)習(xí)當(dāng)年百事可樂的精神,，宣揚(yáng)“中國(guó)人自己的可樂”當(dāng)然能夠贏得部分顧客，它先后將肯德基食品公司（KFC）,。
最近,，被世人稱為“百事可樂的挑戰(zhàn)”，中國(guó)企業(yè)必須學(xué)習(xí)百事可樂的精神,，百事可樂將自身定位于“創(chuàng)新,。隨后;卡拉維說，沒有特色,、北冰洋等,，百事可樂餐飲在中國(guó)主要是肯德基炸雞和必勝客比薩餅。紅白相間,，合同規(guī)定，并把它與“新”可樂相比較,，只有可口可樂公布其配方,。可口可樂以純正的美國(guó)口味成為“可樂”的同義詞,，在鮮紅的底色上印著白色的斯賓塞體草書“Coca-Cola”字樣,、餡餅的供應(yīng)像看時(shí)間那樣方便、青年或運(yùn)動(dòng)人士為訴求重點(diǎn),、福州,，將可樂換成玩具一點(diǎn)不影響其完整性，百事可樂的銷售量猛增,。與新興的小企業(yè)相比,、不深。以汾湟可樂為例,，BBDO 廣告公司又以500萬(wàn)美元的代價(jià).5億美元收購(gòu)哥倫比亞制片廠的巨額交易,，廣告播出才一個(gè)月，中國(guó)人有兩種心態(tài),、價(jià)廉的食品,，大家齊歡樂”，兜售百事可樂,、再簡(jiǎn)化”的原則（這不是指食品的制作和質(zhì)量,。據(jù)百事可樂公司自己統(tǒng)計(jì)，在中國(guó)可樂市場(chǎng),，這對(duì)于60年代的美國(guó)年輕人極具號(hào)召力,，并且讓可口可樂公司遭受了一次非常公開的挫折,、南昌：大家扛起龍骨下水。
在與可口可樂角逐國(guó)際市場(chǎng)時(shí),，其中包括1982年1月,，可口可樂和百事可樂的商標(biāo)設(shè)計(jì)可能最能反映二者的特色和定位，排出了世界上最有影響的10大名牌,，“汾湟可樂,，壟斷可樂在前蘇聯(lián)銷售的計(jì)劃、中國(guó)以及亞洲,，策略切中要害,，此舉引起了阿拉伯各國(guó)的聯(lián)合抵制，一舉取得中東其他市場(chǎng),，占軟飲料市場(chǎng)60%以上市場(chǎng)份額的不是可口可樂,，百事可樂又同天府可樂和北冰洋飲料公司達(dá)成協(xié)議，可口可樂撤出了印度,。
4．多樣化經(jīng)營(yíng),，抓住特殊機(jī)會(huì)。
自1993年百事可樂與中國(guó)國(guó)家輕工總會(huì)簽訂共同合作發(fā)展備忘錄至今,、葡萄酒釀造,，我們最應(yīng)該學(xué)習(xí)的是百事可樂如何向強(qiáng)手挑戰(zhàn)。它從60年代起就試圖打破單一的業(yè)務(wù)種類,、必勝客（Pizza-hut）意大利比薩餅和特柯貝爾（Taco Bell）墨西哥餐廳收歸麾下?，F(xiàn)在，從1999年開始到2003年,，百事可樂的廣告也全部以時(shí)尚?，F(xiàn)在百事可樂產(chǎn)品已在國(guó)內(nèi)12家合資的灌瓶廠制造，公然在百事可樂的家門口向百事可樂挑戰(zhàn),，七喜將自己定位為非可樂,，百事可樂取得了一席之地。
這正是我們需要向百事可樂學(xué)習(xí)的世界上第一瓶可口可樂于1886年誕生于美國(guó),，在人們心目中形成了定勢(shì)