企業(yè)文化是一個企業(yè)所共同認(rèn)同和遵循的價值觀,、信念和行為方式,，一般來說，企業(yè)文化可分為四個層次：理念,、制度,、行為與物質(zhì)。
其中理念層是核心,，包括愿景,、使命、價值觀,、精神,、企業(yè)哲學(xué)、經(jīng)營理念,、管理理念等,；
制度層包括企業(yè)各種制度與規(guī)范，尤其是人力資源的各項制度,，與企業(yè)文化密切相關(guān),；
行為層主要包括高層、中層,、基層和員工的管理行為,，這些行為體現(xiàn)了公司的文化；
物質(zhì)層主要包括企業(yè)的VI,、辦公環(huán)境,、雕塑、內(nèi)刊,、宣傳欄等一切可見的能夠體現(xiàn)公司文化的東西,。
如何建立企業(yè)文化，主要包括：
中國缺少的并不是先進的文化理念和優(yōu)秀的人才,，缺乏的是正確理解企業(yè)文化,，并將其轉(zhuǎn)化為企業(yè)的管理制度和員工的日常工作，并全力推行的管理者。
在我們長期為企業(yè)做企業(yè)文化咨詢的過程中,，結(jié)合中國實際,，總結(jié)出許多行之有效的塑造方法。
一,、 提煉企業(yè)經(jīng)營理念并加以宣講
1． 行業(yè)特點分析：企業(yè)文化要與行業(yè)特性和企業(yè)的經(jīng)營特點相一致,，別人的企業(yè)文化，未必適合你的企業(yè),。
2． 廣泛征求意見：企業(yè)文化并非只是高層的一己之見,，要得到大家的認(rèn)同，首先要征求大家的意見,，很多人把企業(yè)文化認(rèn)為是總經(jīng)理文化,、高層文化，這是不對的,，企業(yè)文化首先應(yīng)該企業(yè)大多數(shù)員工都認(rèn)同的文化,。為了做到這一點，企業(yè)高層管理者應(yīng)該創(chuàng)造各種機會讓全體員工參與進來,，共同探討公司的文化,。不妨先由高層制造危機感，讓大家產(chǎn)生文化變革的需求和動機,，然后在各個層面征求意見,，取得對原有文化糟粕和優(yōu)勢的認(rèn)知，最后采取揚棄的辦法,，保留原有企業(yè)文化的精華部分,，并廣泛進行宣揚，讓全體員工都知道公司的企業(yè)文化是怎么產(chǎn)生的,。
3． 提煉核心理念：在我們?yōu)槠髽I(yè)做咨詢的過程中,，首先問企業(yè)老總的一句話就是：“您能用一句話或者一個詞來概括公司的文化嗎？”很多企業(yè)的老總都要思考半天,，其實如果不是在第一秒就回答出答案,，這時答案已經(jīng)不重要了，說明這個企業(yè)的文化并不明晰,，連老總都不能馬上說出,，更何況基層的員工呢！因此,，我們在為企業(yè)做咨詢時,，都是建議企業(yè)必須首先樹立自己的核心價值觀念，而且要成為企業(yè)員工都認(rèn)知和認(rèn)同的理念,，同時在做品牌推廣時,，要讓客戶和顧客也認(rèn)同企業(yè)的這種價值觀念,。比如海爾，“真誠到永遠(yuǎn)”已經(jīng)由最初的產(chǎn)品和品牌的理念,，上升為一個企業(yè)的理念,，成為海爾企業(yè)文化的核心。
4． 擴展為理念體系：企業(yè)應(yīng)該有一個核心的價值理念,，但基于這樣的理念,，還必須拓展為企業(yè)各個層面的管理思想和方法，這樣才能使企業(yè)文化理念體系完整起來,。比如海爾,，圍繞他的核心理念,，形成了完整的理念體系：人才理念——海爾賽馬不相馬,；質(zhì)量理念——有缺陷的產(chǎn)品就是廢品；兼并理念——吃修克魚,；研發(fā)理念——用戶的難題就是我們的難題,。在這些理念背后,，又有相應(yīng)的辦法和制度作為支撐，使整個理念體系變得生動而有效。
5． 溝通渠道建設(shè)：企業(yè)理念要得到員工的認(rèn)同,，必須在企業(yè)的各個溝通渠道進行宣傳和闡釋，企業(yè)內(nèi)刊,、板報,、宣傳欄、各種會議,、研討會,、局域網(wǎng)，都應(yīng)該成為企業(yè)文化宣傳的工具,，要讓員工深刻理解公司的文化是什么,，怎么做才符合公司的文化。同時,，企業(yè)高層在接受媒體采訪時,，應(yīng)有意識地宣揚企業(yè)的文化，讓顧客和客戶認(rèn)知本公司的文化,，只有產(chǎn)生了對企業(yè)文化的認(rèn)同,，才能成為公司的忠誠客戶。

二,、 轉(zhuǎn)化為相應(yīng)的制度
1． 把制度落到紙面：不少企業(yè)的企業(yè)文化建設(shè)只停留在理念宣傳的階段,，不能深入進行塑造，一方面在于領(lǐng)導(dǎo)者缺乏系統(tǒng)建設(shè)企業(yè)文化的決心和勇氣,，另外一方面就是對企業(yè)文化的塑造有誤解,，認(rèn)為企業(yè)文化是以理念塑造為主的,，如果把他變成制度，就會削弱企業(yè)文化的凝聚作用,。其實并非如此,，優(yōu)秀的文化要落到紙面，讓大家有法可依,，有章可尋,。尤其對于人力資源制度，包括招聘,、培訓(xùn),、考核、薪酬,、任免,、獎懲等，都應(yīng)該深刻體現(xiàn)出公司的企業(yè)文化,。著名的惠普公司,，他的文化非常強調(diào)對人才的培養(yǎng)，因此他制定了完善的培訓(xùn)制度,，員工從入職開始,，就一步步地接受各種有針對性的培訓(xùn)。另外,，作為制度的一部分,，惠普把培訓(xùn)也列入每個經(jīng)理人的職責(zé)，他們90%的培訓(xùn)課程是由經(jīng)理們上的,。在惠普公司的理念中,，認(rèn)為這是投入產(chǎn)出比最高的投資?；萜展局凰阅艹蔀樾袠I(yè)內(nèi)的楷模,，就在于不僅樹立了一種優(yōu)秀的“以人為本”的文化，更把這種文化生根發(fā)芽,，制定了科學(xué)的制度來落實這些優(yōu)秀的理念,。
2． 存在就是合理嗎？不少企業(yè)重新樹立了自己的文化,，但是如何修改公司現(xiàn)有的各項制度,，使其與公司的文化相融合，是個難點,。在我們做咨詢的過程中發(fā)現(xiàn),，不少企業(yè)的管理者發(fā)出這樣的疑問：“你們做的制度的確很科學(xué)，可我們現(xiàn)在的制度感覺更合理,?！闭垎枴按嬖诘木鸵欢ㄊ呛侠淼膯?？”企業(yè)多年形成的制度有很多歷史的、現(xiàn)實的和人為的原因,，在進行戰(zhàn)略調(diào)整,、文化重塑和組織變革后，很多制度已經(jīng)根本不適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展了,，比如很多企業(yè)的薪酬政策,，很明顯的有忽視績效考核、因人而異,、級差過小的現(xiàn)象,，但是企業(yè)同時擔(dān)心如果實行市場化的薪酬制度后，會激發(fā)員工的矛盾,，引發(fā)企業(yè)的不穩(wěn)定,，因此陷入取舍的兩難之中。企業(yè)里有不少領(lǐng)導(dǎo)者最初是變革的積極推動者,，可一旦這種變革有損自己的利益,，他馬上就會成為反對力量,。所以在進行企業(yè)文化塑造時,，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必須先問問自己，下定決心了嗎,？自己會首先遵守相應(yīng)的規(guī)章制度嗎,？

三、 理念故事化,，故事理念化,，并進行宣傳
1． 理念故事化：優(yōu)秀的企業(yè)文化并不是只讓企業(yè)的中高層管理者認(rèn)同，而是讓所有的員工,，甚至是臨時的員工都認(rèn)同你,，這才叫卓越的企業(yè)文化。企業(yè)在導(dǎo)入新的企業(yè)文化時,，首先應(yīng)該根據(jù)自己提煉的理念體系,，找出企業(yè)內(nèi)部現(xiàn)在或者過去相應(yīng)的先進人物、事跡進行宣傳和表揚,，并從企業(yè)文化的角度進行重新闡釋,。海爾總裁張瑞敏“砸冰箱”的故事耳熟能詳，是理念故事化的典范,。
2． 故事理念化：在企業(yè)文化的長期建設(shè)中,，先進人物的評選和宣傳要以理念為核心，注重從理念方面對先進的人物和事跡進行提煉,，對符合企業(yè)文化的人物和事跡進行宣傳報道,。在一家合資公司的企業(yè)文化咨詢項目中,，我們幫助他們按照企業(yè)文化的要求進行先進人物的評選，并在公司內(nèi)部和相關(guān)媒體進行了廣泛的宣傳,，讓全體員工都知道為什么他們是先進,，他們做的哪些事是符合公司的企業(yè)文化的，這樣的榜樣為其他員工樹立了一面旗幟,，同時也使企業(yè)文化的推廣變得具體而生動,。

四、 跨越溝通,，讓你離員工更近
1． 稱呼的藝術(shù)：企業(yè)文化要大處著眼,，小處著手。不要以為企業(yè)文化有多高深,，作為高層管理者,，只要你在日常工作中稍加注意，一樣能塑造出濃濃的企業(yè)文化氛圍,。在惠普,，即使對董事長，都是直呼其名,。同樣的,，在聯(lián)想集團，從總經(jīng)理到基層員工,，大家都提倡直呼其名,。通過這樣的稱呼，拉近員工之間的心理距離,，從而提升員工之間的凝聚力,。如果您是以為老板，明天見到你的一位下屬,，試著只叫他的名字,，看看效果如何。
2． 定期走訪：高層管理者是企業(yè)文化的“設(shè)計師”和“牧師”,，既是建設(shè)者,，也是傳播者。不要離你的員工太遠(yuǎn),，抽出時間到你“大廈”的建筑現(xiàn)場看看那些辛勤工作的“工人”們,，慰問一下他們，并適時地傳播你的文化,，這非常有效,。通用電器在自己的價值觀里，明確提出“痛恨官僚主義”,，提倡管理人員深入基層,，進行調(diào)查走訪,。總裁韋爾奇經(jīng)常找一些中層和基層主管進行溝通,，他的一句名言就是“溝通,、溝通、再溝通”,。
3． 定期接見：不管是大型的公司,，還是小型的企業(yè)，作為高層管理人員,，定期（每月或者每季）安排一個固定的時間,，單獨會見一下那些來自公司基層的員工，可以是表現(xiàn)突出的,，也可以是問題員工,，傾聽他們的意見和建議，不僅使您更具親和力,，而且使組織減少官僚作風(fēng),，保持溝通的順暢，讓您更多的了解基層的真實情況,。

五,、 以身作則，最為關(guān)鍵
1． 企業(yè)高層的角色：作為企業(yè)文化的建筑師,，高層管理人員承擔(dān)著企業(yè)文化建設(shè)最重要也最直接的工作,。有一次一個企業(yè)老總問我：“你覺得塑造企業(yè)文化什么最關(guān)鍵,？”我告訴他：“是你先把自己塑造成為企業(yè)文化的楷模!”一些企業(yè)高層管理者總感覺企業(yè)文化是為了激勵和約束員工,，其實更應(yīng)該激勵和約束的，恰恰是那些企業(yè)文化的塑造者,，他們的一言一行都對企業(yè)文化的形成和推廣起著至關(guān)重要的作用,。一次我輔導(dǎo)一家企業(yè)做企業(yè)文化，他們老總說自己非常重視人才,，希望企業(yè)理念在這方面有所體現(xiàn),，在我們談話時，恰好安排要面試一個中層經(jīng)理,，當(dāng)他的秘書告訴他面試者來了時,，他卻滿不在乎地說：“讓他再等半個小時，我有事走不開,?！币患∈伦阋泽w現(xiàn)他對人才的重視程度了。企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)往往是各種理念,、制度的直接破壞者,，他們負(fù)面的言行對企業(yè)文化的破壞作用更大,。
2． 從點滴做起：很多企業(yè)在進行企業(yè)文化塑造時，喜歡大張旗鼓地開展一些活動,、培訓(xùn)和研討,，其實企業(yè)文化的精髓更集中在企業(yè)日常管理的點點滴滴上。作為企業(yè)管理者,，不管是高層還是中層,，都應(yīng)該從自己的工作出發(fā)，首先改變自己的觀念和作風(fēng),，從小事做起,，從身邊做起。在思科,，廣泛流傳著這樣一個故事,，一位思科總部的員工看到他們的總裁錢珀思先生，大老遠(yuǎn)地從街對面小跑著過來,，這位員工后來才知道,，原來錢珀斯先生看到公司門口的停車位已滿，就把車停到街對面,，但又有幾位重要的客人在等著他,，所以他只好幾乎是小跑著回公司了。因為在思科,，最好的停車位是留給員工的,，管理人員哪怕是全球總裁也不享有特權(quán)。再比如GE公司,，他有一個價值觀的卡片,，要求每個人必須隨身攜帶，就連總裁,，也隨時都拿出這個卡片,，對員工進行宣傳，對顧客進行講解,。試想我們國內(nèi)的許多公司高層管理者,，你有這些世界一流公司總裁的理念和作風(fēng)嗎？

塑造企業(yè)文化的辦法有很多,，但根本的還在于企業(yè)管理者尤其是高層管理者,，有沒有決心和勇氣先把自己塑造為企業(yè)文化的典范，能不能首先自己先認(rèn)同并傳播公司的文化,，這是決定企業(yè)文化成敗的關(guān)鍵,。