企業(yè)文化是一個(gè)企業(yè)所共同認(rèn)同和遵循的價(jià)值觀,、信念和行為方式，一般來說,，企業(yè)文化可分為四個(gè)層次：理念、制度,、行為與物質(zhì),。
其中理念層是核心，包括愿景,、使命,、價(jià)值觀、精神,、企業(yè)哲學(xué),、經(jīng)營理念、管理理念等,；
制度層包括企業(yè)各種制度與規(guī)范,，尤其是人力資源的各項(xiàng)制度，與企業(yè)文化密切相關(guān)；
行為層主要包括高層,、中層,、基層和員工的管理行為，這些行為體現(xiàn)了公司的文化,；
物質(zhì)層主要包括企業(yè)的VI,、辦公環(huán)境、雕塑,、內(nèi)刊,、宣傳欄等一切可見的能夠體現(xiàn)公司文化的東西。
如何建立企業(yè)文化,，主要包括：
中國缺少的并不是先進(jìn)的文化理念和優(yōu)秀的人才,，缺乏的是正確理解企業(yè)文化，并將其轉(zhuǎn)化為企業(yè)的管理制度和員工的日常工作,，并全力推行的管理者,。
在我們長期為企業(yè)做企業(yè)文化咨詢的過程中，結(jié)合中國實(shí)際,，總結(jié)出許多行之有效的塑造方法,。
一、 提煉企業(yè)經(jīng)營理念并加以宣講
1． 行業(yè)特點(diǎn)分析：企業(yè)文化要與行業(yè)特性和企業(yè)的經(jīng)營特點(diǎn)相一致,，別人的企業(yè)文化,，未必適合你的企業(yè)。
2． 廣泛征求意見：企業(yè)文化并非只是高層的一己之見,，要得到大家的認(rèn)同,，首先要征求大家的意見，很多人把企業(yè)文化認(rèn)為是總經(jīng)理文化,、高層文化,，這是不對(duì)的，企業(yè)文化首先應(yīng)該企業(yè)大多數(shù)員工都認(rèn)同的文化,。為了做到這一點(diǎn),，企業(yè)高層管理者應(yīng)該創(chuàng)造各種機(jī)會(huì)讓全體員工參與進(jìn)來，共同探討公司的文化,。不妨先由高層制造危機(jī)感,，讓大家產(chǎn)生文化變革的需求和動(dòng)機(jī)，然后在各個(gè)層面征求意見,，取得對(duì)原有文化糟粕和優(yōu)勢(shì)的認(rèn)知,，最后采取揚(yáng)棄的辦法，保留原有企業(yè)文化的精華部分,，并廣泛進(jìn)行宣揚(yáng),，讓全體員工都知道公司的企業(yè)文化是怎么產(chǎn)生的,。
3． 提煉核心理念：在我們?yōu)槠髽I(yè)做咨詢的過程中，首先問企業(yè)老總的一句話就是：“您能用一句話或者一個(gè)詞來概括公司的文化嗎,？”很多企業(yè)的老總都要思考半天,，其實(shí)如果不是在第一秒就回答出答案，這時(shí)答案已經(jīng)不重要了,，說明這個(gè)企業(yè)的文化并不明晰,，連老總都不能馬上說出，更何況基層的員工呢,！因此,，我們?cè)跒槠髽I(yè)做咨詢時(shí)，都是建議企業(yè)必須首先樹立自己的核心價(jià)值觀念,，而且要成為企業(yè)員工都認(rèn)知和認(rèn)同的理念,，同時(shí)在做品牌推廣時(shí)，要讓客戶和顧客也認(rèn)同企業(yè)的這種價(jià)值觀念,。比如海爾,，“真誠到永遠(yuǎn)”已經(jīng)由最初的產(chǎn)品和品牌的理念，上升為一個(gè)企業(yè)的理念,，成為海爾企業(yè)文化的核心,。
4． 擴(kuò)展為理念體系：企業(yè)應(yīng)該有一個(gè)核心的價(jià)值理念，但基于這樣的理念,，還必須拓展為企業(yè)各個(gè)層面的管理思想和方法,，這樣才能使企業(yè)文化理念體系完整起來。比如海爾,，圍繞他的核心理念,，形成了完整的理念體系：人才理念——海爾賽馬不相馬；質(zhì)量理念——有缺陷的產(chǎn)品就是廢品,；兼并理念——吃修克魚,；研發(fā)理念——用戶的難題就是我們的難題。在這些理念背后,，又有相應(yīng)的辦法和制度作為支撐,，使整個(gè)理念體系變得生動(dòng)而有效。
5． 溝通渠道建設(shè)：企業(yè)理念要得到員工的認(rèn)同,，必須在企業(yè)的各個(gè)溝通渠道進(jìn)行宣傳和闡釋，企業(yè)內(nèi)刊,、板報(bào),、宣傳欄、各種會(huì)議,、研討會(huì),、局域網(wǎng)，都應(yīng)該成為企業(yè)文化宣傳的工具，要讓員工深刻理解公司的文化是什么,，怎么做才符合公司的文化,。同時(shí)，企業(yè)高層在接受媒體采訪時(shí),，應(yīng)有意識(shí)地宣揚(yáng)企業(yè)的文化,，讓顧客和客戶認(rèn)知本公司的文化，只有產(chǎn)生了對(duì)企業(yè)文化的認(rèn)同,，才能成為公司的忠誠客戶,。

二、 轉(zhuǎn)化為相應(yīng)的制度
1． 把制度落到紙面：不少企業(yè)的企業(yè)文化建設(shè)只停留在理念宣傳的階段,，不能深入進(jìn)行塑造,，一方面在于領(lǐng)導(dǎo)者缺乏系統(tǒng)建設(shè)企業(yè)文化的決心和勇氣，另外一方面就是對(duì)企業(yè)文化的塑造有誤解,，認(rèn)為企業(yè)文化是以理念塑造為主的,，如果把他變成制度，就會(huì)削弱企業(yè)文化的凝聚作用,。其實(shí)并非如此,，優(yōu)秀的文化要落到紙面，讓大家有法可依,，有章可尋,。尤其對(duì)于人力資源制度，包括招聘,、培訓(xùn),、考核、薪酬,、任免,、獎(jiǎng)懲等，都應(yīng)該深刻體現(xiàn)出公司的企業(yè)文化,。著名的惠普公司,，他的文化非常強(qiáng)調(diào)對(duì)人才的培養(yǎng)，因此他制定了完善的培訓(xùn)制度,，員工從入職開始,，就一步步地接受各種有針對(duì)性的培訓(xùn)。另外,，作為制度的一部分,，惠普把培訓(xùn)也列入每個(gè)經(jīng)理人的職責(zé)，他們90%的培訓(xùn)課程是由經(jīng)理們上的,。在惠普公司的理念中,，認(rèn)為這是投入產(chǎn)出比最高的投資,。惠普公司只所以能成為行業(yè)內(nèi)的楷模,，就在于不僅樹立了一種優(yōu)秀的“以人為本”的文化,，更把這種文化生根發(fā)芽，制定了科學(xué)的制度來落實(shí)這些優(yōu)秀的理念,。
2． 存在就是合理嗎,？不少企業(yè)重新樹立了自己的文化，但是如何修改公司現(xiàn)有的各項(xiàng)制度,，使其與公司的文化相融合,，是個(gè)難點(diǎn)。在我們做咨詢的過程中發(fā)現(xiàn),，不少企業(yè)的管理者發(fā)出這樣的疑問：“你們做的制度的確很科學(xué),，可我們現(xiàn)在的制度感覺更合理?！闭?qǐng)問“存在的就一定是合理的嗎,？”企業(yè)多年形成的制度有很多歷史的、現(xiàn)實(shí)的和人為的原因,，在進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整,、文化重塑和組織變革后，很多制度已經(jīng)根本不適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展了,，比如很多企業(yè)的薪酬政策,，很明顯的有忽視績效考核、因人而異,、級(jí)差過小的現(xiàn)象,，但是企業(yè)同時(shí)擔(dān)心如果實(shí)行市場化的薪酬制度后，會(huì)激發(fā)員工的矛盾,，引發(fā)企業(yè)的不穩(wěn)定,，因此陷入取舍的兩難之中。企業(yè)里有不少領(lǐng)導(dǎo)者最初是變革的積極推動(dòng)者,，可一旦這種變革有損自己的利益,，他馬上就會(huì)成為反對(duì)力量。所以在進(jìn)行企業(yè)文化塑造時(shí),，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必須先問問自己,，下定決心了嗎？自己會(huì)首先遵守相應(yīng)的規(guī)章制度嗎,？

三,、 理念故事化，故事理念化,，并進(jìn)行宣傳
1． 理念故事化：優(yōu)秀的企業(yè)文化并不是只讓企業(yè)的中高層管理者認(rèn)同,，而是讓所有的員工，甚至是臨時(shí)的員工都認(rèn)同你,，這才叫卓越的企業(yè)文化,。企業(yè)在導(dǎo)入新的企業(yè)文化時(shí)，首先應(yīng)該根據(jù)自己提煉的理念體系,，找出企業(yè)內(nèi)部現(xiàn)在或者過去相應(yīng)的先進(jìn)人物,、事跡進(jìn)行宣傳和表揚(yáng)，并從企業(yè)文化的角度進(jìn)行重新闡釋,。海爾總裁張瑞敏“砸冰箱”的故事耳熟能詳,，是理念故事化的典范。
2． 故事理念化：在企業(yè)文化的長期建設(shè)中,，先進(jìn)人物的評(píng)選和宣傳要以理念為核心,，注重從理念方面對(duì)先進(jìn)的人物和事跡進(jìn)行提煉，對(duì)符合企業(yè)文化的人物和事跡進(jìn)行宣傳報(bào)道,。在一家合資公司的企業(yè)文化咨詢項(xiàng)目中,，我們幫助他們按照企業(yè)文化的要求進(jìn)行先進(jìn)人物的評(píng)選，并在公司內(nèi)部和相關(guān)媒體進(jìn)行了廣泛的宣傳,，讓全體員工都知道為什么他們是先進(jìn),，他們做的哪些事是符合公司的企業(yè)文化的，這樣的榜樣為其他員工樹立了一面旗幟,，同時(shí)也使企業(yè)文化的推廣變得具體而生動(dòng),。

四、 跨越溝通,，讓你離員工更近
1． 稱呼的藝術(shù)：企業(yè)文化要大處著眼,，小處著手。不要以為企業(yè)文化有多高深,，作為高層管理者,，只要你在日常工作中稍加注意，一樣能塑造出濃濃的企業(yè)文化氛圍,。在惠普,，即使對(duì)董事長，都是直呼其名,。同樣的,，在聯(lián)想集團(tuán)，從總經(jīng)理到基層員工,，大家都提倡直呼其名,。通過這樣的稱呼，拉近員工之間的心理距離,，從而提升員工之間的凝聚力,。如果您是以為老板,，明天見到你的一位下屬，試著只叫他的名字,，看看效果如何,。
2． 定期走訪：高層管理者是企業(yè)文化的“設(shè)計(jì)師”和“牧師”，既是建設(shè)者,，也是傳播者,。不要離你的員工太遠(yuǎn)，抽出時(shí)間到你“大廈”的建筑現(xiàn)場看看那些辛勤工作的“工人”們,，慰問一下他們,，并適時(shí)地傳播你的文化，這非常有效,。通用電器在自己的價(jià)值觀里,，明確提出“痛恨官僚主義”，提倡管理人員深入基層,，進(jìn)行調(diào)查走訪,。總裁韋爾奇經(jīng)常找一些中層和基層主管進(jìn)行溝通,，他的一句名言就是“溝通,、溝通、再溝通”,。
3． 定期接見：不管是大型的公司,，還是小型的企業(yè)，作為高層管理人員,，定期（每月或者每季）安排一個(gè)固定的時(shí)間,，單獨(dú)會(huì)見一下那些來自公司基層的員工，可以是表現(xiàn)突出的,，也可以是問題員工,，傾聽他們的意見和建議，不僅使您更具親和力,，而且使組織減少官僚作風(fēng),，保持溝通的順暢，讓您更多的了解基層的真實(shí)情況,。

五,、 以身作則，最為關(guān)鍵
1． 企業(yè)高層的角色：作為企業(yè)文化的建筑師,，高層管理人員承擔(dān)著企業(yè)文化建設(shè)最重要也最直接的工作,。有一次一個(gè)企業(yè)老總問我：“你覺得塑造企業(yè)文化什么最關(guān)鍵？”我告訴他：“是你先把自己塑造成為企業(yè)文化的楷模!”一些企業(yè)高層管理者總感覺企業(yè)文化是為了激勵(lì)和約束員工，其實(shí)更應(yīng)該激勵(lì)和約束的,，恰恰是那些企業(yè)文化的塑造者,，他們的一言一行都對(duì)企業(yè)文化的形成和推廣起著至關(guān)重要的作用。一次我輔導(dǎo)一家企業(yè)做企業(yè)文化,，他們老總說自己非常重視人才,，希望企業(yè)理念在這方面有所體現(xiàn)，在我們談話時(shí),，恰好安排要面試一個(gè)中層經(jīng)理，當(dāng)他的秘書告訴他面試者來了時(shí),，他卻滿不在乎地說：“讓他再等半個(gè)小時(shí),，我有事走不開?！币患∈伦阋泽w現(xiàn)他對(duì)人才的重視程度了,。企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)往往是各種理念、制度的直接破壞者,，他們負(fù)面的言行對(duì)企業(yè)文化的破壞作用更大,。
2． 從點(diǎn)滴做起：很多企業(yè)在進(jìn)行企業(yè)文化塑造時(shí)，喜歡大張旗鼓地開展一些活動(dòng),、培訓(xùn)和研討,，其實(shí)企業(yè)文化的精髓更集中在企業(yè)日常管理的點(diǎn)點(diǎn)滴滴上。作為企業(yè)管理者,，不管是高層還是中層,，都應(yīng)該從自己的工作出發(fā)，首先改變自己的觀念和作風(fēng),，從小事做起,，從身邊做起。在思科,，廣泛流傳著這樣一個(gè)故事,，一位思科總部的員工看到他們的總裁錢珀思先生，大老遠(yuǎn)地從街對(duì)面小跑著過來,，這位員工后來才知道,，原來錢珀斯先生看到公司門口的停車位已滿，就把車停到街對(duì)面,，但又有幾位重要的客人在等著他,，所以他只好幾乎是小跑著回公司了。因?yàn)樵谒伎?，最好的停車位是留給員工的,，管理人員哪怕是全球總裁也不享有特權(quán)。再比如GE公司，他有一個(gè)價(jià)值觀的卡片,，要求每個(gè)人必須隨身攜帶,，就連總裁，也隨時(shí)都拿出這個(gè)卡片,，對(duì)員工進(jìn)行宣傳,，對(duì)顧客進(jìn)行講解。試想我們國內(nèi)的許多公司高層管理者,，你有這些世界一流公司總裁的理念和作風(fēng)嗎,？

塑造企業(yè)文化的辦法有很多，但根本的還在于企業(yè)管理者尤其是高層管理者,，有沒有決心和勇氣先把自己塑造為企業(yè)文化的典范,，能不能首先自己先認(rèn)同并傳播公司的文化，這是決定企業(yè)文化成敗的關(guān)鍵,。