企業(yè)文化是一個企業(yè)所共同認同和遵循的價值觀、信念和行為方式,，一般來說，企業(yè)文化可分為四個層次：理念,、制度,、行為與物質。
其中理念層是核心,，包括愿景,、使命、價值觀,、精神,、企業(yè)哲學、經(jīng)營理念,、管理理念等,；
制度層包括企業(yè)各種制度與規(guī)范，尤其是人力資源的各項制度,，與企業(yè)文化密切相關,；
行為層主要包括高層、中層,、基層和員工的管理行為,，這些行為體現(xiàn)了公司的文化；
物質層主要包括企業(yè)的VI,、辦公環(huán)境,、雕塑、內(nèi)刊,、宣傳欄等一切可見的能夠體現(xiàn)公司文化的東西,。
如何建立企業(yè)文化，主要包括：
中國缺少的并不是先進的文化理念和優(yōu)秀的人才,，缺乏的是正確理解企業(yè)文化,，并將其轉化為企業(yè)的管理制度和員工的日常工作，并全力推行的管理者,。
在我們長期為企業(yè)做企業(yè)文化咨詢的過程中,，結合中國實際，總結出許多行之有效的塑造方法。
一,、 提煉企業(yè)經(jīng)營理念并加以宣講
1． 行業(yè)特點分析：企業(yè)文化要與行業(yè)特性和企業(yè)的經(jīng)營特點相一致,，別人的企業(yè)文化，未必適合你的企業(yè),。
2． 廣泛征求意見：企業(yè)文化并非只是高層的一己之見,，要得到大家的認同，首先要征求大家的意見,，很多人把企業(yè)文化認為是總經(jīng)理文化,、高層文化，這是不對的,，企業(yè)文化首先應該企業(yè)大多數(shù)員工都認同的文化,。為了做到這一點，企業(yè)高層管理者應該創(chuàng)造各種機會讓全體員工參與進來,，共同探討公司的文化,。不妨先由高層制造危機感，讓大家產(chǎn)生文化變革的需求和動機,，然后在各個層面征求意見,，取得對原有文化糟粕和優(yōu)勢的認知，最后采取揚棄的辦法,，保留原有企業(yè)文化的精華部分,，并廣泛進行宣揚，讓全體員工都知道公司的企業(yè)文化是怎么產(chǎn)生的,。
3． 提煉核心理念：在我們?yōu)槠髽I(yè)做咨詢的過程中,，首先問企業(yè)老總的一句話就是：“您能用一句話或者一個詞來概括公司的文化嗎？”很多企業(yè)的老總都要思考半天,，其實如果不是在第一秒就回答出答案,，這時答案已經(jīng)不重要了，說明這個企業(yè)的文化并不明晰,，連老總都不能馬上說出,，更何況基層的員工呢！因此,，我們在為企業(yè)做咨詢時,，都是建議企業(yè)必須首先樹立自己的核心價值觀念，而且要成為企業(yè)員工都認知和認同的理念,，同時在做品牌推廣時,，要讓客戶和顧客也認同企業(yè)的這種價值觀念。比如海爾,，“真誠到永遠”已經(jīng)由最初的產(chǎn)品和品牌的理念,，上升為一個企業(yè)的理念,，成為海爾企業(yè)文化的核心。
4． 擴展為理念體系：企業(yè)應該有一個核心的價值理念,，但基于這樣的理念,，還必須拓展為企業(yè)各個層面的管理思想和方法，這樣才能使企業(yè)文化理念體系完整起來,。比如海爾,，圍繞他的核心理念，形成了完整的理念體系：人才理念——海爾賽馬不相馬,；質量理念——有缺陷的產(chǎn)品就是廢品,；兼并理念——吃修克魚；研發(fā)理念——用戶的難題就是我們的難題,。在這些理念背后,，又有相應的辦法和制度作為支撐，使整個理念體系變得生動而有效,。
5． 溝通渠道建設：企業(yè)理念要得到員工的認同，必須在企業(yè)的各個溝通渠道進行宣傳和闡釋,，企業(yè)內(nèi)刊,、板報、宣傳欄,、各種會議,、研討會、局域網(wǎng),，都應該成為企業(yè)文化宣傳的工具,，要讓員工深刻理解公司的文化是什么，怎么做才符合公司的文化,。同時,，企業(yè)高層在接受媒體采訪時，應有意識地宣揚企業(yè)的文化,，讓顧客和客戶認知本公司的文化,，只有產(chǎn)生了對企業(yè)文化的認同，才能成為公司的忠誠客戶,。

二,、 轉化為相應的制度
1． 把制度落到紙面：不少企業(yè)的企業(yè)文化建設只停留在理念宣傳的階段，不能深入進行塑造,，一方面在于領導者缺乏系統(tǒng)建設企業(yè)文化的決心和勇氣,，另外一方面就是對企業(yè)文化的塑造有誤解，認為企業(yè)文化是以理念塑造為主的,，如果把他變成制度,，就會削弱企業(yè)文化的凝聚作用,。其實并非如此，優(yōu)秀的文化要落到紙面,，讓大家有法可依,，有章可尋。尤其對于人力資源制度,，包括招聘,、培訓、考核,、薪酬,、任免、獎懲等,，都應該深刻體現(xiàn)出公司的企業(yè)文化,。著名的惠普公司，他的文化非常強調(diào)對人才的培養(yǎng),，因此他制定了完善的培訓制度,，員工從入職開始，就一步步地接受各種有針對性的培訓,。另外,，作為制度的一部分，惠普把培訓也列入每個經(jīng)理人的職責,，他們90%的培訓課程是由經(jīng)理們上的,。在惠普公司的理念中，認為這是投入產(chǎn)出比最高的投資,?；萜展局凰阅艹蔀樾袠I(yè)內(nèi)的楷模，就在于不僅樹立了一種優(yōu)秀的“以人為本”的文化,，更把這種文化生根發(fā)芽,，制定了科學的制度來落實這些優(yōu)秀的理念。
2． 存在就是合理嗎,？不少企業(yè)重新樹立了自己的文化,，但是如何修改公司現(xiàn)有的各項制度，使其與公司的文化相融合,，是個難點,。在我們做咨詢的過程中發(fā)現(xiàn)，不少企業(yè)的管理者發(fā)出這樣的疑問：“你們做的制度的確很科學,，可我們現(xiàn)在的制度感覺更合理,。”請問“存在的就一定是合理的嗎,？”企業(yè)多年形成的制度有很多歷史的,、現(xiàn)實的和人為的原因,，在進行戰(zhàn)略調(diào)整、文化重塑和組織變革后,，很多制度已經(jīng)根本不適應企業(yè)的發(fā)展了,，比如很多企業(yè)的薪酬政策，很明顯的有忽視績效考核,、因人而異,、級差過小的現(xiàn)象，但是企業(yè)同時擔心如果實行市場化的薪酬制度后,，會激發(fā)員工的矛盾,，引發(fā)企業(yè)的不穩(wěn)定，因此陷入取舍的兩難之中,。企業(yè)里有不少領導者最初是變革的積極推動者,，可一旦這種變革有損自己的利益，他馬上就會成為反對力量,。所以在進行企業(yè)文化塑造時,，企業(yè)領導者必須先問問自己，下定決心了嗎,？自己會首先遵守相應的規(guī)章制度嗎,？

三、 理念故事化,，故事理念化，并進行宣傳
1． 理念故事化：優(yōu)秀的企業(yè)文化并不是只讓企業(yè)的中高層管理者認同,，而是讓所有的員工,，甚至是臨時的員工都認同你，這才叫卓越的企業(yè)文化,。企業(yè)在導入新的企業(yè)文化時,，首先應該根據(jù)自己提煉的理念體系，找出企業(yè)內(nèi)部現(xiàn)在或者過去相應的先進人物,、事跡進行宣傳和表揚,，并從企業(yè)文化的角度進行重新闡釋。海爾總裁張瑞敏“砸冰箱”的故事耳熟能詳,，是理念故事化的典范,。
2． 故事理念化：在企業(yè)文化的長期建設中，先進人物的評選和宣傳要以理念為核心,，注重從理念方面對先進的人物和事跡進行提煉,，對符合企業(yè)文化的人物和事跡進行宣傳報道。在一家合資公司的企業(yè)文化咨詢項目中,，我們幫助他們按照企業(yè)文化的要求進行先進人物的評選,，并在公司內(nèi)部和相關媒體進行了廣泛的宣傳,，讓全體員工都知道為什么他們是先進，他們做的哪些事是符合公司的企業(yè)文化的,，這樣的榜樣為其他員工樹立了一面旗幟,，同時也使企業(yè)文化的推廣變得具體而生動。

四,、 跨越溝通,，讓你離員工更近
1． 稱呼的藝術：企業(yè)文化要大處著眼，小處著手,。不要以為企業(yè)文化有多高深,，作為高層管理者，只要你在日常工作中稍加注意,，一樣能塑造出濃濃的企業(yè)文化氛圍,。在惠普，即使對董事長,，都是直呼其名,。同樣的，在聯(lián)想集團,，從總經(jīng)理到基層員工,，大家都提倡直呼其名。通過這樣的稱呼,，拉近員工之間的心理距離,，從而提升員工之間的凝聚力。如果您是以為老板,，明天見到你的一位下屬,，試著只叫他的名字，看看效果如何,。
2． 定期走訪：高層管理者是企業(yè)文化的“設計師”和“牧師”,，既是建設者，也是傳播者,。不要離你的員工太遠,，抽出時間到你“大廈”的建筑現(xiàn)場看看那些辛勤工作的“工人”們，慰問一下他們,，并適時地傳播你的文化,，這非常有效。通用電器在自己的價值觀里,，明確提出“痛恨官僚主義”,，提倡管理人員深入基層，進行調(diào)查走訪,?？偛庙f爾奇經(jīng)常找一些中層和基層主管進行溝通,，他的一句名言就是“溝通、溝通,、再溝通”,。
3． 定期接見：不管是大型的公司，還是小型的企業(yè),，作為高層管理人員,，定期（每月或者每季）安排一個固定的時間，單獨會見一下那些來自公司基層的員工,，可以是表現(xiàn)突出的,，也可以是問題員工，傾聽他們的意見和建議,，不僅使您更具親和力,，而且使組織減少官僚作風，保持溝通的順暢,，讓您更多的了解基層的真實情況,。

五、 以身作則,，最為關鍵
1． 企業(yè)高層的角色：作為企業(yè)文化的建筑師,，高層管理人員承擔著企業(yè)文化建設最重要也最直接的工作。有一次一個企業(yè)老總問我：“你覺得塑造企業(yè)文化什么最關鍵,？”我告訴他：“是你先把自己塑造成為企業(yè)文化的楷模!”一些企業(yè)高層管理者總感覺企業(yè)文化是為了激勵和約束員工,，其實更應該激勵和約束的，恰恰是那些企業(yè)文化的塑造者,，他們的一言一行都對企業(yè)文化的形成和推廣起著至關重要的作用,。一次我輔導一家企業(yè)做企業(yè)文化，他們老總說自己非常重視人才,，希望企業(yè)理念在這方面有所體現(xiàn)，在我們談話時,，恰好安排要面試一個中層經(jīng)理,，當他的秘書告訴他面試者來了時，他卻滿不在乎地說：“讓他再等半個小時,，我有事走不開,。”一件小事足以體現(xiàn)他對人才的重視程度了,。企業(yè)的高層領導往往是各種理念,、制度的直接破壞者，他們負面的言行對企業(yè)文化的破壞作用更大,。
2． 從點滴做起：很多企業(yè)在進行企業(yè)文化塑造時,，喜歡大張旗鼓地開展一些活動,、培訓和研討，其實企業(yè)文化的精髓更集中在企業(yè)日常管理的點點滴滴上,。作為企業(yè)管理者,，不管是高層還是中層，都應該從自己的工作出發(fā),，首先改變自己的觀念和作風,，從小事做起，從身邊做起,。在思科,，廣泛流傳著這樣一個故事，一位思科總部的員工看到他們的總裁錢珀思先生,，大老遠地從街對面小跑著過來,，這位員工后來才知道，原來錢珀斯先生看到公司門口的停車位已滿,，就把車停到街對面,，但又有幾位重要的客人在等著他，所以他只好幾乎是小跑著回公司了,。因為在思科,，最好的停車位是留給員工的，管理人員哪怕是全球總裁也不享有特權,。再比如GE公司,，他有一個價值觀的卡片，要求每個人必須隨身攜帶,，就連總裁,，也隨時都拿出這個卡片，對員工進行宣傳,，對顧客進行講解,。試想我們國內(nèi)的許多公司高層管理者，你有這些世界一流公司總裁的理念和作風嗎,？

塑造企業(yè)文化的辦法有很多,，但根本的還在于企業(yè)管理者尤其是高層管理者，有沒有決心和勇氣先把自己塑造為企業(yè)文化的典范,，能不能首先自己先認同并傳播公司的文化,，這是決定企業(yè)文化成敗的關鍵。