制定所有的營銷計劃都要以歷史數(shù)據(jù)為主要參考依據(jù)，公司的整體數(shù)據(jù)庫來源于日常工作中各部門的數(shù)據(jù)記錄與整理,，主要參照環(huán)比,、同比、銷售數(shù)據(jù)總結(jié)等,，具體需要以下幾方面的數(shù)據(jù)：
1,、單店銷售額和整體銷售額的分析：
2、單店銷售量與整體銷售量的量化分析,。
3,、區(qū)域分析和季節(jié)性分析。
4,、產(chǎn)品線分析與價格體系分析,。
5、以往的訂貨計劃分析,。
6,、往年的拓展計劃和新開店任務(wù)完成情況數(shù)據(jù)參照。
綜合以上的數(shù)據(jù)參照,，再結(jié)合財務(wù)預(yù)算和財務(wù)的三大報表,，不僅可以找出以往工作中存在的問題，同時也可以找出今后工作的出發(fā)點,，透過數(shù)據(jù)看到各項數(shù)字所體現(xiàn)的經(jīng)營實質(zhì),，透過數(shù)據(jù)分析看到經(jīng)營情況，判斷經(jīng)營上的問題點,，并做出合理有效的調(diào)整,，為制定行之有效的營銷計劃奠定參照基礎(chǔ)。
公司的營銷計劃一般是由直營與加盟兩部分組成。
直營店的營銷計劃制定
1,、根據(jù)往年的銷售額結(jié)合明年的企劃與訂貨情況,，做好區(qū)域內(nèi)全年的銷售額預(yù)估。
往年的數(shù)據(jù)比對要細化到單店,，要考慮各店的實際情況,，銷售前幾名的店已沒太多增長空間，真正有上升空間的店是那些處在業(yè)績中游的店,。
在制定各店明年的增長值時,，一定要參考明年的各季節(jié)的企劃，做好各單店的業(yè)績增長預(yù)估后,，才可以累加起來做整體的業(yè)績增長預(yù)估,，切實合理的增長百分比，是分公司明年的戰(zhàn)略目標(biāo)的重要組成部分,。
2,、結(jié)合預(yù)算，核算直營系統(tǒng)全年的各項費用開支,。
公司的年度預(yù)算會因各類開支產(chǎn)生一個相應(yīng)的盈虧平衡點,，初期的公司一般會以減虧或平虧為出發(fā)點設(shè)立銷售目標(biāo)，而成熟期的公司則會以盈利增長百分比做營銷計劃的年度目標(biāo),，盈虧平衡點都很重要的參考值,。
我在做費用開支這項工作時，一般是分兩步走,，第一種是按正常的消耗做一個統(tǒng)計,，另一種是由各部門進行節(jié)支挖掘，提報上來后再由老總與各部門進行節(jié)支論證,，許多開支只要進行合理的規(guī)劃都能有很大的節(jié)約值,，將節(jié)約后的開支納入預(yù)算，再產(chǎn)生一個新的盈虧平衡點,，從而生成一個新的年度銷售計劃做為明年的門檻值,。
例1：異地城市有4個店，在季尾要返20個方貨品,，如果委托物流公司每個方的運費160元,，總計要3200元。再加上裝卸費和短途運費最少也得3600元,。如果包貨運專車,，運輸費用是單程2000元，因為回程是空跑,，所以費用很難談下來,。但如果來回都有貨品，回程運費就可以打6--7折，3400元就可以解決來去的問題,。當(dāng)時我們在新品開季時都包貨運車輛送去,，卸下新貨的同時再裝上要返倉的過季貨品，以往3600元的單程運費現(xiàn)在只要3400元,，就解決了來去的問題,，僅這一項就可以為公司年節(jié)支幾萬元。
關(guān)于直營系統(tǒng)的開支,，盡量由直營系統(tǒng)自行做到收支平衡,，不要覺得都是公司的事，就把加盟與直營的開支混在一起,。直營系統(tǒng)有時要通過促銷來輔助銷售，提高業(yè)績增長,。在這里要說明一下,，業(yè)績的增長要相對應(yīng)毛利率的增長，沒有毛利率的流水貢獻對有銷售保底的百貨店有用,，但對以租金為主的地店與MALL店,，則屬于成本與貢獻度不匹配狀態(tài)。
制定直營年度計劃實則就是制定各店明年的銷售計劃,，一定要符合各店的實際情況,，既不可以為了表決心冒高，給員工制定一個根本不可能完成的目標(biāo),，讓員工失去信心,。也不能給為求穩(wěn)妥制定一個過低的目標(biāo)，讓員工沒有壓力,。
3,、二次評估直營的全年銷售計劃，從單店的角度分解到季節(jié),、月份,，調(diào)整后生成直營系統(tǒng)全年銷售計劃。
銷售計劃落實到季節(jié),、月份,，要結(jié)合地域的銷售情況、各單店所處渠道平臺的企劃方案,、產(chǎn)品季節(jié)的淡旺季分配,、所訂貨品的分配情況、季節(jié)性產(chǎn)品的價格帶等因素都是輔助參考值,。要從各單店實際的銷售情況出發(fā),，生成合理的銷售計劃與年度增長百分比。
做一些走量的低毛利促銷活動，不但拉高流水還可以減少一定的庫存,，減少的庫存量降低了未來的跌價損失,，實實在在的促進年度計劃達成。但促銷活動在銷售額的體現(xiàn)上不要看得過重,，日常的銷售業(yè)績才是你全年銷售計劃的基本參考值,，促銷只是輔助你完成年度計劃。
反之,，如果你去年的業(yè)績中有些是靠促銷活動沖上去的,，那么在做明年的計劃時也要比對這部分的流水額，才可以更做出更精確的開年銷售計劃,。
加盟拓展全年營銷計劃的制定
加盟商的訂貨情況直接關(guān)系著公司的盈利情況,。傳統(tǒng)的定貨會前的走訪洽談、督促開店也無非是為了穩(wěn)定或增加業(yè)績,。在做加盟部分年度計劃前,，日常對加盟商營運輔導(dǎo)和幫助，將會穩(wěn)定其在明年的銷售決心與發(fā)展思想,。未來的加盟發(fā)展路線肯定會從服務(wù)式加盟管理,，發(fā)展成為利益共同體的模式，加盟商與生產(chǎn)廠家必須達到同呼吸共命運才會讓品牌在競爭中存活下去,。
1,、現(xiàn)有加盟商完成銷售計劃的完成情況測評。
要統(tǒng)計去年甚至近幾年加盟商的訂貨情況,、提貨情況,、銷售情況，這三種情況是否完成了公司制定的目標(biāo)值,，完成率是多少,，要實事求是的測評加盟商的發(fā)展?jié)摿Γ瑥亩赡甓仍鲩L百分比,。通過測評加盟業(yè)績來做初步的加盟利潤分析,。良性的渠道加盟絕不是給加盟商硬加任務(wù)的，庫存的增加最影響加盟商的未來合作的心態(tài),。
2,、根據(jù)公司的加盟目標(biāo)來制定拓展計劃與提升計劃。
關(guān)于直營的營銷計劃我們在上半部分已經(jīng)制定完成,，那么余下的就要由加盟來分解完成,。如果現(xiàn)有加盟店明年的增長業(yè)績測算后還是不能完成任務(wù)，那么就要由拓展新店和提升老店來完成了,。在制定拓展計劃和提升計劃時,，一定要以銷售月為單位,，以后也要以銷售月為節(jié)點進行工作。
3,、現(xiàn)有渠道市場的分級劃分,，實施中隨時調(diào)整公司的年度渠道開發(fā)計劃。
公司的渠道開發(fā)計劃都是以滿足年度銷售計劃而制定的,，日常工作中,，要嚴(yán)格監(jiān)督已有的加盟商對年度銷售計劃的分解完成情況，分級管理更容易做到督促到位,。
傳統(tǒng)的只招商,、不養(yǎng)商、不護商的管理行為已經(jīng)不可取了,。幫助加盟商梳理銷售中的問題,，及時傳授總部先進的零售理念，輔助加盟商提高銷售業(yè)績是完成年度計劃的保障,。就如同大禹治水一樣,，要進行通路疏通。如果加盟商的銷售通路解決不好,，庫存壓力大，不但當(dāng)年的銷售任務(wù)不能完成,，明年也將受到影響,。
其實，公司的年度營銷計劃在制定過程中,，不管是加盟還是直營無非圍繞以下幾個要點：
1,、通過往年銷售數(shù)據(jù)和盈虧平衡線來預(yù)估明年銷售計劃。
2,、通過拓展銷售門店的數(shù)量,，來促進計劃完成率。
3,、通過提升現(xiàn)有終端門店的業(yè)績,，來保證計劃完成率。
4,、通過內(nèi)部的減少開支降低盈虧平衡線,，降低計劃指標(biāo)來提高完成率。
5,、通過后期適應(yīng)市場發(fā)展的監(jiān)督調(diào)整,，來促進計劃完成率。
營銷計劃就是一個公司未來的年度發(fā)展方向,，圍繞這個計劃如何達成就是這個公司的工作戰(zhàn)略,。一個公司如果沒有切實可行的年度計劃,，那么第二年的工作都將缺乏正確的考評與分析依據(jù)，將嚴(yán)重影響一個公司的發(fā)展,。